交通投资企业数字化转型与财务共享中心构建研究 ——基于广东省南粤交通投资建设有限的分析

 数字化转型不仅在技术产业创新领域获得长足发展，而且正在逐步渗透到经济发展、社会治理等领域。本文基于数字化转型的背景，以广东省南粤交通投资建设有限公司为例，探讨交通投资企业以财务共享的模式实现财务管理数字化，进而驱动企业管理全局数字化这一路径的可行性。研究结果表明，实现财务共享模式并非代表财务管理已经实现数字化，财务共享建设围绕着财务管理数字化进行，才能发挥引领作用，驱动企业管理全局的数字化。

　　1. 研究背景

　　数字经济时代的来临，意味着企业各方面都将走向数字化变革。具体体现在：第一，信息与沟通的转型，据统计，65%的大中型企业都将基于数据与信息而进一步发展;第二，领导与战略转型，66%的企业高管视数字化转型为战略核心;第三，商业模式转型，25%的制造业，一半的收入基于数字化服务的增值; 第四，用户体验转型，80% 的组织将投资于面向用户的数字化系统，以支持未来1000倍的用户规模;第五，工作外源化转型，10%的工作将外包给具备专业技术的第三方。

　　这一切的改造，都源于信息技术的发展。首先是云计算，即现在众口纷纭的“云”，被视为数字化转型的基础，本质是软硬件的互联互通，互联的过程就是一个数字计算的过程。其次是区块链，区块链一般与虚拟货币关联，值得关注的虚拟货币背后的意义在于机制和规则的可量化，换而言之，区块链技术实质上是将机制和规则转变为可量化的信息。再次是物联网、移动互联、人工智能等。最终，云、端、物相互作用的结果就形成了我们的大数据。

　　在政策层面，国家出台了一系列数字化转型的支持性方针政策，如：“互联网+”行动计划、促进大数据发展行动纲要、国家信息化发展战略、中国制造2025。交通行业乃国民经济的命脉，是联系工业和农业、城市和乡村、生产和消费的纽带，国家鼓励交通业推动数字化转型，建立综合交通服务大数据平台，助力实现智慧交通和建设交通强国。交通投资企业作为交通业的投资主体，应顺应时代发展潮流，积极探索数字化转型的有效路径，充分发挥财务在企业数据方面的天然垄断优势，利用财务所承载的大量的业务信息、管理规范等优势，以财务为先导，推行财务共享新模式，从而推动财务数字化，进而撬动企业整体的数字化。

　　2. 研究动因及意义

　　2.1数字化对交通行业的影响

　　首先，数字化将改变企业的管理模式。就交通行业而言，传统上依赖于我们的管理人员的主观判断，但在数字化时代，如何依赖数字进行管理，发挥数字价值，是推行该行业数字化管理面临的首要问题。它将改变企业的管理模式，包括管理思想、管理理念和管理方式。如何将数字化这种新兴管理技术与交通行业管理模式相融合，是推行数字化的难点之一;其次，数字化将转变企业的发展方式。交通行业主要任务是修路，修的路越多，收的通行费就越多，融资资源也就越多，最后能够修的路也就越多，经济学上叫做“规模效应”。随着公路逐渐成网，如何借助互联网技术去发展公路网，通过管理驱动替代资源驱动以实现高速公路的进一步发展，这是数字化推行面临的第二个难点;最后，数字化将激发企业的管理效能。现在交通集团有很多系统，有很多管理中心，这些系统没有连通，存在一定信息孤岛效应，激活管理的活力需要许多的沟通成本。由此，如何借助数字化实现知识共享、激活经营管理活力、重塑企业价值，这是数字化存在的第三个难点。

　　2.2数字化对财务管理的影响

　　事实上，对财务共享的需求不仅来源于数字化影响企业管理的传导效应，而且来源于数字化给财务管理带来的直接挑战。

　　首先是数字化影响企业管理的传导效应。一是财务人员重复投入，成本激增：分支机构的激增，需要投入大量的财务人员，进行标准化的重复财务服务;二是财务精细化的要求：精益财务要求财务部门细化管控，这使得财务工作量大幅增加，同时对财务人员的素养也提出较高要求;三是快速扩张下的管控风险：企业高速发展，分支机构繁多，对有效监管各分支机构、控制企业整体的风险提出挑战;四是财务应对决策支持：对财务管理提出要求，不仅提供对外披露报表，还需向管理层、业务部门提出财务相关意见，如风险、投资决策支撑信息。

　　其次是数字化给财务管理带来的直接挑战。会计电算化、财务信息化曾经使得财务职能部门成为企业最快推进信息化的部门，数字化浪潮再度使得财务会计面临颠覆性的挑战。一是把握数字化的本质，通过落实财务数字化战略转型，进而支持企业的数字化转型战略;二是理解数字化运营特点，规划数字化运营管控策略;三是如何借助人工智能等技术，提升实时化的财务分析和财务洞悉能力;四是引入机器人自动化(RPA)，加快财务数字化进程，释放企业管理潜能。

　　总体而言，财务管理不仅面临的是企业管理层面的压力，还面对着数字时代的压力。因此，财务先行一步，通过引领作用推进数字化的转型升级。因此，我们提出了财务共享驱动企业管理数字化转型的设想。

　　2.3财务共享推进数字化转型

　　企业管理数字化和财务共享有一个共同的特点。都涉及了管理改进、互联互通(财务的表现就是业财融合)、自动化、实时或简化流程、用户导向。从管理行为来看，数字化转型触及了战略过程、经营过程和管理过程;财务共享透过财务战略支持企业战略，业财一体改进经营，财务管理信息化推进管理过程标准化。

　　财务共享推进企业数字化方面，从企业目标公式来看(这个公式只是企业目标主要影响要素的表达，实际要复杂的多)，企业目标=(战略过程×业务模型×领导力)/(管理流程×资源配置)，战略过程×业务模型×领导力是收益模型，管理流程×资源配置是成本模型，这个公式表达的的含义是：企业目标是实现更高的投入产出比。

　　从财务共享模型来看，战略过程、业务模型、领导力、管理流程和资源配置都可以使用风险、成本和收益进行量化;从数学逻辑来看，财务共享整合了企业管理行为的数学标准，通过财务共享的价值评估，推进企业数字化的转型升级。

　　3.案例研究

　　3.1案例介绍

　　3.1.1 公司简介

　　广东省南粤交通投资建设有限公司(简称“南粤交投”)，2012年底由广东省人民政府批准成立，负责交通建设投融资和政府还贷高速公路建设、经营和管理。具有以下特点：一是资产规模大。公司总资产超过2000亿元，净资产超900亿元，员工约2800人，是广东省在建里程规模最大的高速公路建设主体。二是管理路段多、项目分布散。西至湛江，东至潮州，北至韶关，路段多而散，各个路段面临的周边环境不一。三是融资需求大。负责建设、经营和管理的高速公路项目共23个(段)，总长约2000公里，总投资约2747亿元。

　　3.1.2财务共享中心建设动因

　　南粤交投建设财务共享中心的建设动因，有外部的，也有内部的。外部主要包括：经济与技术快速迭代、资源急剧增长以及财务服务需求不断增长; 内部主要包括风险管控能力滞后、配置资源能力增长缓慢、缺乏稳定的财务核算能力。外部环境与内部企业能力之间的矛盾又可以归因于对数字化转型的外部浪潮的适应性需要和企业内部数字化管理转型的需求。

　　3.1.3财务共享中心建设目标及思路

　　南粤交通主营业务突出、财管制度健全、财务流程规范、管控水平较高、财务团队专业、信息系统集中，具有适宜性建设基础。建设目标方面：第一，管理会计转型，回归管理职能;第二，提高信息质量，推进信息共享; 第三，强化财务管控、有效防控风险;第四，保障资金安全、提升资金效率。建设思路方面，南粤交通财务共享中心的建设围绕着组织、人员、系统、制度和流程进行。

　　(1)组织建设

　　财务共享中心组织的定位体现在三个层次，一是业务财务，即财务为业务服务;二是战略财务，即财务管理推动企业战略的实施;三是数据中心，财务共享中心作为企业的数据中心，存储、整合并展示企业数据资源，实现数据资源共享。

　　组织设计方面，以流程化管理为基础，强调以提升价值为目标，以流程为导向来设计组织框架; 组织架构方面，从三方面进行考虑：管理的层级方面，过多的层级将导致指挥链条过长，但过度扁平化使得管理层精力容易分散。管理跨度方面，财务共享中心更加适合较大的跨度，一方面信息沟通速度快而且准确，另一方面上级主管控制较为灵活，有利于发挥员工积极性和创造力。对外沟通方面，财务共享中心由于集合了公司全部或者大部分财务，有效提高对外沟通能力。南粤交投财务共享中心的组织架构如图1所示：

图1 南粤交投财务共享中心组织架构

　　南粤交投财务共享中心处于公司本部和二级单位之间，主要是考虑到财务如何服务的问题。一般而言，财务共享中心作为公司内部服务性质的部门，要遵从公司整体战略规划，同时也肩负一定监督的职能。过高或者过低的组织层级都不利于公司战略的推进。

　　(2)人员配备

　　中心人员配置方面，不仅要关注成本和收益，更要关注财务共享中心建设阶段的人员转型问题。财务共享中心的建设伴随着财务人员转型的过程，在这个过程财务人员的心理变化呈U型曲线。在财务共享中心建设初期，大家包括推动者(财务负责人)往往是乐观的，财务人员对于新事物是接受的;随着财务共享中心建设的推进，其心理活动将逐步从反感、悲观发展到绝望，具体表现是工作效率的降低甚至离职事件发生，这往往是财务共享中心被批判的原因;财务共享中心运营逐步成熟后，财务人员先从接受、尝试逐步发展到主动学习，最终会主动完成任务，此时财务共享将显示出良好的效益。

　　(3)信息系统

　　信息系统是实现共享服务的工具。利用信息系统进行信息共享、简化数据录入、合并同质化的功能、将内部控制进行系统化以及安全管理是财务共享信息系统建设的五个方面。重点需要关注安全管理，首先是权限管理，要精准定义制度层面的职权和信息系统权限的一致性;此外是数据安全，网络攻击在安全软件的保护下得以解决。

　　(4)制度建设

　　制度设计遵从成本效益、全员参与、风险控制、系统完整、目标导向、合理保证的原则。其中，成本效益方面，新制度相对于旧制度要实现更高的投入产出比才能替换旧制度;全员参与方面，一方面全员参与能让制度更加完善，同时也能让员工更加了解新制度，缓解新制度推行的阻力;目标导向方面，制度具有指导性和约束性的作用，目标导向就需要明确制度在指导和约束方面所达到的目标。

　　(5)财务流程

　　财务共享中心的建立不仅仅是企业财务流程发生零敲细打的改变，更是企业业务流程的一次全面重塑。财务共享建设应协同各部门、所属各单位对所有业务流程进行系统梳理，明确信息输入的过程和结果输出的过程。流程评价是将企业的各项规章制度嵌入到财务共享中心的运作流程中，使企业在处理业务时做到明确各流程节点的责任，实现“降低成本、提高效率、增强客户满意度” 的目标;流程的目标，在提高处理效率的同时，促进公司内部控制体系的建立与完善，做好风险管控的工作。因此，流程设计方面，需要明确功能需求、关键风险点、流程运作的可描述性以及具体运行的场景。

　　3.2案例分析

　　3.2.1财务共享中心构建的关键点分析

　　(1)组织建设

　　首先，共享中心要明确服务对象，使财务管理具有可行的数字化落地方案，促进服务对象产生数字化思维。其次是打破信息孤岛，共享中心作为财务数据中心，是打破数据孤岛、促进业务财务数据融汇的关键。最后是实现共享中心与业务部门的整合，共享中心与业务部门的整合并非是实体上的聚合，要用无边界组织的概念去融合共享中心和业务部门，实现实体独立，业务协同。

　　(2)人员管理

　　共享中心的人员管理是关键的。首先，财务共享模式下的工作目的、方法、人员发展等变化较大，通过财务人员的数字思维转变，引领业务人员思维的转变。其次，从战略、业务和财务三方面确定人员，同时明确人员之间的关系，实现从人的角度对企业进行数字化管理。共享模式下，办事员-主管-经理的模式逐步瓦解，取而代之的是通过量化绩效建立团队导向的晋升渠道。事实上，量化的绩效本质是量化人的价值，财务管理的数字化转型无法绕开人的数字化。

　　(3)信息系统

　　信息系统的建设是承载共享服务功能的基础，是连接公司及所属各单位的重要纽带，财务业务的信息处理和交互、财务管控的强化、共享服务的输出均通过信息系统实现。因此需要明确信息系统的需求、信息系统的管理目的，同时关注数据安全以及海量数据的整合、利用。

　　(4)制度建设

　　制度是确保财务共享服务有序实施的必备条件。制度建设不仅要关注管理模型和管理制度的匹配度，还要关注制度文本的数字化，更要将权利和责任进行量化区分，以此通过数字化转型释放财务管理效能。

　　(5)流程再造

　　在共享中心的建设过程中，不可忽视的一个问题是流程再造。流程再造重新梳理财务业务关系，明确分工，删繁化简。因此，要关注流程的风险点明确管控责任，明确输入什么、输出什么，设立流程评价的基准。

　　3.2.2财务共享中心应用价值分析

　　(1)驱动业务规范，提高企业管控能力

　　首先，通过“五个标准”打通各业务板块，科学合理规划财务共享中心的流程及架构，在对原有财务框架优化重组的基础上，串联重复性的财务职能，以标准化的财务监管驱动业务规范的标准化。“五个标准”具体包含：标准的科目体系：实行会计科目标准化，在集团内部使用同一套会计科目名称及编码，确保财务统计口径的一致性; 标准的会计核算规则：在企业会计准则的框架下，结合集团一体化和业务板块个性化的需要，建立适应多层次需求的会计核算规则; 标准的业务流程：以权责为根本，管控为目的，根据业务需要定义个性化流程，统一同质的业务流程，消除无价值环节，并将业务流程系统化、自动化; 标准的信息系统：搭建一体化的信息化平台，将系统支持全面串联业务层、财务层、管理层和决策层; 标准的数据接口：在数据输入端、加工层、处理层、输出端等共享“一套”的数据标准。其次，财务共享服务模式将管控模式转变为平台管控模式。平台化管控模式下，集团本部转变为“大脑”，以共享服务中心为信息传导路径，以财务价值评估为工具，增强对战略管控、财务管控和运营管控三个维度的管控能力。(2)推进组织扁平，实现业务财务融合

　　财务共享模式整合财务人员、财务职能和信息传导路径，降低公司财务和子公司财务部门间的层级，实现财务服务统一、业务财务融合。具体来说，首先，通过财务组织的整合推进财务职能的整合，财务服务升级到战略高度。其次，财务共享将财务服务对象拓展为业务部门、管理部门和战略部门。再次，财务共享推动组织的扁平化，减少信息传递时间，提高财务服务的响应速度。最后，财务共享模式推进财务数据口径统一、制度规范统一，同时提高财务人员独立性，增强会计信息质量。

　　(3)夯实平台基础，推进信息共享共用

　　共享中心通过打造共享信息平台，在进一步发展中，从四个方面强化共享平台，推进信息共享。第一，强化系统支撑，提升共享基础。通过打造统一的财务共享服务平台，打通系统数据交换接口，集成共享系统、业务系统、风险管控系统、商旅系统等，提升信息系统的数据共享的能力;第二，确立组织保障，建立共享机制。以“云”的思路进行确立组织保障，将基础的财务人员和管理会计、资金结算等职能集中到共享中心提供云核算服务。通过财务人员和会计职能的“云化”，推动信息共享机制的建立。第三，依托共享制度，改进企业管理。通过核算、预算和资金“三位一体”的财务共享制度体系，助力公司强化管控和改进管理，引领公司管理实现数字化转型。第四，增强业务联动，拓展共享范围。建立多渠道、多层次和“日常+专项”信息共享模式实现信息共享，建立管理咨询报告制度对管理过程和战略过程进行评价和建议，强化财务共享中心和业务部门的联动，持续拓展共享范围和层次。

　　(4)优化资源配置，打造企业数字生态

　　共享中心统筹公司资源，动态识别资源分布，以统一调度的方式，动态优化资源配置，推动企业打造柔性数字生态，满足利益相关者的需求。从内部看，集团企业由治理层、管理层和各事业部构成。从外部看，融资方、供应商、终端客户、社会监管、政府部门以及人民群众是外部的利益相关者。共享平台通过数字化定制管理过程，推进业务流转的透明化，统一调配企业资源，以数字指标推动管理的科学决策，平衡内外部利益相关者的利益，促成企业数字化生态的形成和建立。

　　(5)挖掘数据价值，促进企业战略发展

　　财务共享中心拥有大量真实的业务及财务数据，利用先进的数据挖掘技术快速对海量信息进行采集和分析，形成多维度的内部管理报告，协助管理层作出分析决策，推进企业战略发展。

4.启示

　　财务共享是财务数字化转型的一部分，财务的数字化转型是企业数字化转型的一部分。建设财务共享，通过财务数字化转型推进企业管理数字化，具有一定的可行性。在这方面，有三点启示：

　　第一，正确理解财务共享模式。财务共享服务模式是对传统财务管理模式的变造，这种模式已应用于金融企业、电信运营商企业、互联网企业和大型制造企业，并取得了较好的效果，而在交通行业的应用尚处于探索阶段。案例企业南粤交通公司根据交通行业的特征，将财务共享与资金集中管理相融合，并始终坚持“服务至上”的宗旨，把提升“财务效率”和“管理服务”作为财务共享中心建设的目标，以财务引领业务、以财务管理驱动企业管理的方式推动企业数字化转型。

　　第二，重视“人”的能动作用。财务共享中心建设的关键因素是“人”，“人”的因素是成功与否的关键所在。“人”的因素包括：(1)主要领导的支持。因为财务共享中心的建设周期需两到三年，实施期间必定会遇到各种阵痛，主要领导是否坚定且持续的支持，决定财务共享中心建设的效率和效果;(2)纳入财务共享中心下属单位有关人员的配合程度。模式的变革必定会遇到阻力，财务共享一定程度上对下属单位的财务权力和责任进行了重新分配。能否理顺新模式的权责关系，决定了财务共享中心运行的效率。(3)财务人员思维的转变。新的模式对财务人员提出了新的要求，财务人员需不断学习并保持服务的态度。

　　第三，要通过财务数字化转型推动企业管理数字化转型。财务共享不仅需要一个数字化信息系统的支持，还需要从财务战略、财务制度、财务流程、财务管理观念进行数字化改造。财务共享是针对企业财务管理领域的数字化转型，企业全局数字化还需要在公司层战略、公司制度和企业文化等方面进行数字化改造。

　　【作者简介】

　　陈楚宣：高级会计师、高级经济师，现任广东省交通集团有限公司副总会计师、战略发展部部长，广东粤运交通股份有限公司非执行董事、董事会审计及企业管治委员会成员、董事会薪酬委员会成员，广东省公路学会监事长。多年来一直从事公路工程投资建设施工领域的财务管理与监事会工作，曾任广东省长大公路工程有限公司主任会计师、广东冠粤路桥有限公司总会计师、广东省国有资产监督管理委员会监事会工作处副处长和广东省交通集团有限公司外派监事会主席。曾在《中国总会计师》等国家重点刊物发表论文十余篇，编著出版作品《施工企业内部控制系统设计研究》，同时还受聘担任中山大学、暨南大学、广东外语外贸大学和广东财经大学等多所高校硕士研究生校外导师。

　　林 楠：正高级会计师、经济师、审计师，管理学学士、软件工程硕士，现任广东省南粤交通投资建设有限公司资金财务部部长。多年来一直从事资金财务管理工作，积极引入资金财务共享服务管控模式，南粤交通公司成为广东省属国企中首家建立财务共享中心的单位，主持的课题获广东省会计科研课题“一等奖”、“二等奖”，撰写的论文分别获中国会计学会主题征文活动“二等奖”、“三等奖”，研究方向：财务信息化、企业融资理论与实务、财务分析，在《交通财会》等国家级期刊发表论文十余篇，主编高等教育“十三五”国家级规划教材《财务报表分析》，主编《财务标准化手册》(约43万字)，现受聘为广东交通会计学会理事、副秘书长及广东省公路学会专家委员会专家，同时还受聘担任广东财经大学硕士研究生校外导师。

　　蔡 祺：会计师，广东财经大学硕士研究生毕业。现就职于广东省南粤交通投资建设有限公司资金财务部，负责政策研究、流程管理、资金财务共享信息系统和电子档案系统建设及运维，全面参与财务共享服务模式的设计、建设和实施。参与的2017-2018广东省会计学会课题荣获“二等奖”。在校期间研究方向为政府审计，曾分别在“两岸四地暨第二届全国审计研究生学术论坛”、“广东省研究生学术论坛”获得论文评审二等奖。分别在《财政研究》、《南京审计大学学报》发表论文。