评论 | 医药商业集团资金集中管理优化案例研究

文/钟大强

　　　国药控股星鲨制药（厦门）有限公司

　　“资金是企业的血液”，医药商业集团通过开展集团资金集中管理和优化的工作，可以帮助集团提高资金使用效率、降低资金运行风险，亦可强化集团对子公司的管控，有利于集团内资源整合和业务协同。同时，在实施中要因地制宜、系统设计，注意适应变化、不断优化提高，才能更好地发挥财务职能，促进经营业绩增长。

　　随着我国医药流通行业市场集中度提升，医药商业集团规模不断扩大，资金管理上的需求和问题越来越多。“资金是企业的血液”，贯穿于企业经营、投资、融资等各个环节，资金出现的小问题，都有可能造成大危机。在日益激烈的市场竞争中，许多集团型医药商业企业越来越重视通过集团资金集中管理来强化资金管控、防范资金风险、提高资金使用效率，促进营运效率和效益的提升。

　　(一)集团资金管理的目标

　　资金管理从不同维度和层面研究，有着不一样的内涵、目标和内容。若仅从财务具体管理对象来看，资金管理内容是资金的筹集与运用、货币资金的计划调度与监控以及现金流的管理，重点是现金流的管理。企业集团资金管理一般是指集团总部对其成员企业的资金运用的管理与控制，包括对企业集团的现金流、资金结算、资金调度和资金运行方面的管控，具体包括筹融资管理、资金配置管理、日常资金管理、资本投资管理、现金流管理和公司理财等。

　　企业集团资金管理的主要目标有：①发挥集团优势，以集团利益为导向优化资源配置，服务集团总体目标;②优化资金运行模式和资金配置，提高资金周转效率和使用效益;③企业集团统一筹划，利用规模优势，提升融资能力，降低资金成本;④加强企业集团对资金控制，规范成员企业资金运用，防范资金风险。

　　(二)资金集中管理的含义

　　资金集中管理是企业集团实现资金管理目标的重要管理手段，其含义也有不同的界定。如袁琳(2004)认为，资金集中管理是指将整个集团的资金集中到总部，由集团总部成立资金管理中心实现对集团内的资金统一调配、统一管理和统一运用的资金管理方式。但若不局限于资金本身来看，资金集中管理通常是指将整个集团的资金及其管理职权归集到总部，由总部专职部门进行统筹规划、分级管理，包括建立管理组织、划分职能权责和开展资金筹集、运用、调配和监控活动等，从而盘活资金，提高资金效率，降低财务成本和资金风险。在集团企业中资金集中管理主要工作内容有营运资金的集中管理、筹融资的集中管理、资本性投资的集中管理、资金风险的集中管理等。

　　(三)资金集中管理的模式

　　随着经济全球化和企业管理的发展，集团资金集中管理也不断演进，发展出多种多样的管理模式。若依据集团总部对成员企业资金控制的程度，可以分为集权化资金管理模式、分权化金管理模式、集权和分权相结合的资金管理模式;若依据资金集中具体形式，可以分为资金监控型模式、限额管理型模式、统收分支型模式、统收统支型模式、备用金管理模式。以集权程度划分为例：集权化资金管理模式包括统收统支模式、拨付备用金模式;分权化资金管理模式包括拨付备用金模式、财务公司模式;集权与分权相结合的资金管理模式有资金结算中心模式、内部银行模式，它们兼顾了集权统一性和分权灵活性，在日常实务中比较常见。

　　随着经济发展，中国医药行业市场持续增长。2019年我国药品流通直报企业收入达2.3万亿元，扣除不可比因素同比增长8.6%。同时，由于药品是特殊商品，关系着人民群众的生命健康，行业监管尤为严格。医药流通业处于行业价值链条中段，由于行业特点和上下游地位等因素，医药商业企业在经营上有其特点。

　　(一)发展需要资金密集投入

　　医药流通行业的下游行业主要为公立医院、零售药店、基层医疗、民营医院、私人诊所、村卫生室等。我国药品最大的市场是政府招标采购市场，占总份额75%以上。其中，公立等级医院终端的市场比重最大，市场占比约为68%;零售药店终端份额排名第二，市场占比约为22%;公立基层医疗终端市场份额最小，市场占比约为10%。可见，资金主要来自于政府管理的医保基金和财政资金。政府的行业监管政策、财政状况、医疗投入规模以及公立医院的付款能力对药品流通行业影响很大。一些财政状况较差地区的医院付款能力和意愿不足，导致拖欠医药商业企业账款，长期占用大量资金。

　　另一方面，公立医疗体系采购由政府主导进行，实行集中招标采购，招标时药品生产企业直接投标，中标后可由厂家自行组织配送，也可以委托医药流通企业进行配送。由于医药商业企业众多，替代性强，使医药商业行业对上游议价能力较弱，具体表现就是低配送毛利率和严苛的付款政策。

　　由于上述原因，使医药流通行业受上下游两头挤压，导致其营运周期长、低毛利、高负债率的特点，资金周转效率不高，资金占用巨大。同时，由于行业净利率较低，自身累积的盈余资金远远不能满足业务增长需要，其在业务发展中依赖密集的资金投入。

　　(二)经营管理比较规范

　　为保障人民群众生命健康和财产安全，我国对药品生产与经营活动有着非常严格的法规和日常监管。在流通监管上，国家也有严格的行业监管政策，如制定统一管理规范(如《药品经营质量管理规范》GSP)，对医药商业企业的经营许可、资质证照、经营范围、经营品种、管理制度流程、信息系统、人员资质等做了具体规定。严格、规范的行业监管政策也使各医药商业企业的管理规程越发标准，信息系统普遍应用，经营活动比较规范。

　　由于业务类同、管理规范、信息化条件好等因素，使医药流通集团较容易实现财务机构人员、资金的统筹与调配、财务会计制度、会计核算与信息系统的融合与管控，从而实现业财融合和集团内一体化资金管理。

　　(三)具有区域化经营特性

　　目前，我国公立医疗体系的药品采购实行集中招标集采模式，在这种模式下药品招标采购具有明显区域性色彩，决定了医药流通企业具有区域性经营特点。同时，随着“两票制”改革的全面推行，药品生产厂家到医院，只能经过一家药品流通企业，网终覆盖和物流配送的难度明显增加。许多医药流通企业受限于配送网络、送货时限和物流成本等因素，只能在服务可及的范围内承接业务，更强化了其区域性经营特点。

　　同时，由于医药流通行业是充分竞争的行业，其经营状况受区域市场环境的影响较大，例如所在地区的财政状况、医保政策、药品市场规模、竞争格局、医院回款能力、季节性特点等。这一方面使医药商业集团在不同地区成员企业经营指标具有一定差异性;另一方面，这种区域差异也使区域间具有互补性，在集团内通过统筹调配，以余补缺，可以提升集团整体利益。

　　(四)财务风险水平较高

　　由于医药流通企业下游医院占款和上游厂家压库存，导致经营资金被大量占用，企业只能向外部融资以补充流动资金，使医药流通企业的财务风险较高。以我国医药流通行业市场排名前三的华润医药商业集团有限公司为例，如表所示，从债务规模来看，华润医药商业资产负债率一度高达86.45%，其债务规模快速上升，到2018年Q1总债务达到350.85亿元，短期债务比例达到98.77%。经营现金流量波动较大，对利息和债务保障不足。从行业领先企业的偿债风险水平及其对债务融资的依赖程度，可以看出行业整体财务风险较高的现状。

　　(五)融资渠道普遍受限

　　目前，我国医药流通企业的融资方式多样化，例如：中小规模企业外部融资能力较弱，主要依靠自有资金、盈利累积和利用商业信用占用部分上游资金;区域性规模企业具备一定融资能力，还可以通过银行贷款、应收保理、商票保贴等方式筹集资金;全国性或区域大型企业除了间接融资渠道外，则可以通过证券市场发行股票、债券、资产支持证券化产品等来直接融资。虽然融资方式多样，但医药流通企业受自身情况和财务能力以及一些行业性问题影响，在融资过程中存在融资渠道受限、融资规模有限、成本费用较高的困难。

　　(一)企业概况

　　A医药商业集团公司在1998年成立，成立以来随着中国医药市场“黄金十年”蓬勃发展，主营业务已从最初的单纯药品分销发展为涵盖分销、零售、中药、生物制品、医疗器械等多业态协同发展，经营模式也从单体经营成功转型为集团化运作。截至201X年底公司拥有二级子公司7家、三级子公司4家、托管公司1家，主营业态包括医药分销、药品零售连锁、中药生产、医药物流，全年营收32.13亿元，期间复合增长率28%。

　　(二)集团资金现状与矛盾

　　近年A医药商业集团处在快速成长、跨越发展时期，从一个单体公司成长为集团性公司，营收规模迅速增长。随着业务规模增长和并购扩张，公司资金需求剧增，管理幅度和难度加大，给资金管理工作带来巨大挑战。

　　1.集团资金运行现状

　　(1)资金需求激增。公司业务发展较快，需要加快资金配套投入。例如201X年营收增长170.3%，当年营运资金需求大幅增长。同时，由于各子公司经营管理水平不一，使整体资金效率下降，更凸显资金紧张。

　　(2)财务风险高，资本金少，财务风险处于高危状态。例如201X年公司合并资产负债率达到92.71%，超过80%的警戒线12.71个百分点。

　　(3)融资能力弱，由于资本薄弱，导致筹资能力不足，融资较为困难。一是融资渠道较窄，合作银行少;二是银行授信规模小，银行授信使用率高达95%。

　　(4)融资成本高，没有有效发挥集团规模优势，融资成本高于区域同规模企业水平。

　　(5)集团资金管理能力弱，集团资金统筹计划和资金集中管理工作未有效开展。一方面管理手段单一、管控效果欠佳，另一方面存在低效和闲置资金未能有效利用。

　　2.集团资金管理主要矛盾

　　有问题就有矛盾，针对上述集团资金运行现状，从资金管理的角度进行分析总结，其资金管理工作存在五方面的矛盾。

　　(1)新并购子公司管理基础和管控意识较差，与集团“网络下沉、创新发展”的战略不相适应。

　　(2)子公司单兵作战，筹资渠道少，银行授信规模小，与省地公司业务高速发展和省地一体化融资需要不相匹配。

　　(3)各公司资金分散管理，冗余资金未能集中利用，与集团优化资金配置和降低财务成本的要求不相适应。

　　(4)子公司经营资金规模扩大明显高于销售增长速度，子公司管理层资金科学配置和计划统筹意识欠缺，与集团提高资金使用效率的管理目标不相适应。

　　(5)各公司均存有不少闲置资金、低效资产，如现金池外存款、超期预付、未清退货、滞销库存、闲置固定资产和房产、单位个人借款等，与集团减少低效资金占用、降低财务成本要求不相匹配。

　　(三)资金集中管理优化举措

　　对于这种经营管理状况，要解决上述问题和改善集团资金状况，需要以资金集中管理为抓手重建集团资金运行秩序，进而提高集团整体的融资能力、财务弹性和资金运行效率，满足业务发展需要和降低资金运行风险。

　　1.梳理资金管理主要矛盾，明确工作方向

　　针对前述问题，确立“资金管理模式要由单兵作战、分散管理向集团统筹、集中管理转变，建立资金保障有力、具有成本优势的集团资金集中管理平台”的工作思路，并制定了五项改进目标，以明确各公司资金管理工作方向。

　　(1)由“资金分散”向“资金归集”转变。

　　(2)由“融资能力差”向“集团统谈合作、银行统一授信”转变。

　　(3)由“资金被动支付”向“资金按预算分配、按计划使用”转变。

　　(4)由“资金效率低”向“打通理财渠道、差异价格引导”转变。

　　(5)由“闲置资金资产多”向“集中清理、定期分析、持续跟踪低效呆滞资产”转变。

　　2.修订统一资金制度，规范集团内资金管理行为

　　“没有规矩，不成方圆”。在推进各项资金管理工作的同时，要高度重视资金管理制度体系建设工作，从而建立起长效的管理机制。通过修订并颁布了统一的资金管理制度，包括一项基本制度、五项配套规定和二项管理办法，具体包括《资金管理制度》《资金预算管理规定》《现金管理规定》《银行存款和票据管理规定》《担保管理规定》《网上银行管理规定》《内部调拨结算管理办法》《现金池管理办法》，来规范集团内各成员企业的资金管理工作。

　　3.改进集团管理方式，加强资金条线垂直管理

　　为强化集团管控，在横向管理不放松的同时，加强了资金条线的垂直管理，改进了管理方式。建立集团和子公司层面资金计划、信贷管理、资金结算的职能垂直对接关系，指定集团公司财务经理对口子公司财务总监负责资金计划工作，指定集团公司资金专员对口子公司财务经理负责信贷和日常资金管理工作，指定集团出纳对口子公司出纳负责资金结算工作。(如图1)

　　4.明确职责分工，提高协作效率和强化风险控制

　　进一步明确资金工作分工和岗位职责，建立“三线”岗位责任制，加强稽核监督，以提高协作效率和强化风险控制。财务经理岗主要职责是协助建章立制、开展预算管理与分析，包括协助制度制定和修订、制度执行跟踪、资金预算管理、资金配置管理、资金运行分析;资金专员岗主要职责是协助筹资管理和控制资金相关风险，包括银行关系维护、融资品种商谈、理财业务管理、内部借款管理、支付稽核、担保抵押管理、银行账户管理;出纳岗主要职责是资金结算，包括资金收付和内部资金调拨。(如图2)

　　同时，将融资工作统一提升到集团层面开展，加以强化和提高。改变了以前分散、规模小、成本高的问题，由集团统一维护银行关系、集团整体授信、商谈设计合作产品，为各公司筹措充裕的资金，发挥集团协同效应。

　　5.搭建集团现金池，打通资金集中与理财通道

　　要体现资金集中管理效益，必须打通资金集中与理财的通道，实现公司综合财务成本降低。为此采取了三项措施：一是借助银行现金池管理平台，搭建了覆盖全部下属法人主体的集团现金池;二是与财务公司和合作银行开展理财合作，通过参加现金池、委托贷款和认购财务公司类理财产品等办法，以规模优势获得较高的理财收益。并将收益按上存贡献分配，提高子公司参与积极性;三是建立“当日归集、实时下拨”制度。由此打通了资金流转快速通道，“随借随还”，大大降低了资金使用成本。

　　6.加强监督检查，强化子公司资金业务管控

　　监督检查是保证贯彻落实的重要手段，面对复杂的任务，更是要加强宣传和监督工作，确保管理措施落地。一是加强制度宣贯，组织子公司对集团资金制度流程进行学习培训，提高子公司财务总监和资金岗位员工职业素养。二是划清制度红线，明确了公司资金管理中的禁止事项和上报事项，并严格执行、越线严惩。通过划清制度红线，有效提高各公司合规意识，有效降低了风险。三是开展监督检查。根据“自查、检查、整改、后评估”模式，检查纠正了各级公司资金管理中存在的缺陷和问题，并对重点问题持续跟踪，督促整改，强化管控。

　　(四)资金集中管理优化成效

　　通过上述举措和努力，有效降低了公司资金压力和财务风险，满足了公司发展资金需要，取得了较好财务收益，并使公司的资金使用效率、运营效率显著提高，在省内医药商业企业中处于上游水平。

　　1.搭建集团资金集中管理平台，实现统一管控

　　搭建了体系健全、运行高效的集团资金集中管理平台，平台具备现金管理、筹资管理、基础管理三大管理功能，具体包括：①现金集中管理、短期资金理财、资金计划管理、上下游资信管理;②外部融资管理、资金预算配置、担保抵押管理;③制度流程、审计稽核、授权审批管理、信息系统支持十一项功能子模块。(如图3)

　　通过集团资金集中管理平台，强化了集团资金控制，有力促进了子公司整合，将各公司资金活动统一纳入到集团资金集中管理平台，实现了“资金保障有力、成本具有优势”的管理目标。

　　2.筹措充裕资金，有力保障集团业务发展需要

　　通过加强银企合作，拓宽筹资渠道，统一授信，丰富品种，实现“四大国有银行为主，股份制商业银行为辅”的融资格局。期间随着公司业务快速增长和资产规模扩张，银行综合授信总规模增长25倍，为业务发展筹措充裕的资金，有力保障了公司快速发展的资金需要。

　　3.资金集中收效显著，促进公司经济效益提升

　　搭建现金池平台，打通现金理财渠道，加强资金计划管理，优化资金配置，增加理财收益，收效显著。期间日平均资金集中率逐年上升，资金闲置成本下降。现金池日平均归集资金规模同步增长，节省了大笔财务费用，压降相应财务成本10%-15%。同时运用集团规模优化，加强银行价格谈判，发行企业债券，有效降低了集团内各公司的融资利率和其他成本。

　　在资金集中管理工作实施期间，虽然正处在利率上行的通道里，但通过集中管理，充分发挥了规模优势，提高了对银行的议价能力，大幅增加融资规模，也显著降低了实际融资利率，提高了公司经济效益。

　　4.控制营运资金规模，显著提高资金使用效率

　　调整上下游资信政策，组合运用多种融资产品，扩大商业信用筹资规模，优化支付结构，控制经营资金规模过快增长，降低了综合财务成本。其中通过提升票据支付比例来优化支付结构方面，201X年票据支付量同比增加40.52%，整个期间票据支付比例增加20%，增加票据支付额6.2亿元，减少了大量的资金和财务成本。

　　同时通过减少银行账户，清理借款、退货、超期预付、滞销库存等低效资产，激活闲置资金。期间公司百元营收占用资金规模持续压降，营运周期天数控制在23天上下，运营效率和资产使用效率在省内同业中保持领先。

　　A医药商业集团通过上述集团资金集中优化工作，实现了集团统一授信和统筹融资、低成本筹措充足资金、资金集中归集和内部资源优配、降低闲置资金和提高资金利用效率的目的，也强化了集团对子公司管控力度，促进了集团内整合和协同，为公司业绩较快增长提供了有力保障。在本案例实施资金集中管理及优化工作中有以下经验和认识。

　　(1)在总体上，集中资金管理目标要围绕“增强融资能力、优化资金配置、降低综合成本、兼顾合规经营”来展开。

　　(2)在现金管理上，要打通资金集中和理财的通道，注意调动成员单位积极性，保障合理的资金收益。加强资金预算管理，降低经营资金规模。

　　(3)在筹资管理上，要运用集团规模优势，统筹规划筹融资工作，提高集团整体融资能力和财务弹性。

　　(4)在内部资金配置上，要以集团整体利益最大化为目标，根据“高效高配、低效低配、无效不配”原则，制定营运资金配置标准和资本性投资要求，优化资金资源配置。

　　(5)在日常基础管理上，要健全制度流程，加强制度宣贯、培训考核和审计稽核，确保有效管控风险。同时要遵循法规、章程、三会决议要求，确保在有效授权范围内开展各项工作。

　　医药商业集团通过开展集团资金集中管理和优化的工作，可以帮助提高集团资金使用效率、降低资金运行风险，亦可强化对子公司管控，有利于集团内资源整合和业务协同。但是，也要充分认识资金管理工作的复杂性和长期性，要注意因地制宜、系统设计，注意适应变化、不断优化提高，更好发挥财务职能，为公司持续健康发展增添动力，为社会创造新价值。

[1]王浩明，张翼.集团企业资金管理[M].北京：清华大学出版社，2006-12.

[2]袁琳.资金集中控制与结算中心[M].杭州：浙江人民出版社，2004.

[3]王浩.医药流通加速整合[N].医药经济报，2020-06-29.