基于战略的绩效管理，是以企业战略为出发点，对企业绩效实现过程中各要素的管理，是通过建立或明晰企业战略、分解目标、沟通宣传、业绩评价，并将绩效考核结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，最终实现企业战略及目标的一种管理活动。绩效管理是战略执行的有效工具，是具有战略性高度的管理制度体系。
一
企业战略，是企业对未来发展成果的期望，这个期望需要一定的组织成员按照逻辑相关性和绩效要求导向，通过发挥其创造性和努力来实现。在绩效管理系统支持下，企业战略转化为目标，战略管理随之落到实处；相应的，企业绩效管理在战略导向下，才能最大限度发挥监督、评价和激励作用。
基于战略的绩效管理，是以企业战略为出发点，对企业绩效实现过程中各要素的管理，是通过建立或明晰企业战略、分解目标、沟通宣传、业绩评价，并将绩效考核结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，最终实现企业战略及目标的一种管理活动。绩效管理是战略执行的有效工具，是具有战略性高度的管理制度体系。
绩效管理与企业战略密不可分，主要是因为：①战略目标对绩效管理起着指导与规范的作用。战略目标属于深思熟虑和精心策划的长期、共同愿望，反应了决策者和员工的未来愿景和价值观，要能够依靠主观能动性和创新性的员工不断努力，实现愿景和价值观，就必须不断教育员工加深对企业目标的理解，同时形成一种制度约束，促进员工目标与企业目标一致，这种制度要求就是绩效管理。通过建立围绕企业战略目标、期望和定位的，完整有效的绩效管理体系，激励与引导员工产生有利于企业战略目标实现的有效行为。②绩效管理服务于企业战略，是企业战略实施的重要组成部分。绩效管理使得企业每一个岗位都具有一定的战略意义和任务，经过双向沟通后层层分解和传递下去，将企业战略目标按企业-部门-个人上下贯通，从而将企业目标转化为个人目标，达到企业、部门和个人的合而为一。③建立科学、有效的绩效评价系统，也是企业战略管理的要求。战略制定阶段，绩效评价信息是管理层对战略进行重新审视和修改的依据；战略实施阶段，绩效评价可以弥补战略制定与实施之间的差距，达成企业上下对战略的良好理解，将企业战略目标转化为部门和个人的目标，使战略不再成为空中楼阁。
绩效管理与企业愿景属于因果关系，企业愿景是企业家的立场与信仰，是企业家对企业未来的构想，是制定企业发展蓝图和持续永恒的追求目标，是企业的价值观。每个企业都有相对独特的愿景，对应到绩效管理上，就是每一个企业都有一个绩效考核的价值导向，追求什么，考核什么；有怎样的价值理念，就有怎样的考核理念。
绩效管理与企业战略目标关系紧密，企业战略目标是企业在实现其使命过程中追求的长远结果，反映在一定时期内经营活动所要达到的水平，有定性目标，有定量目标。绩效考核长期目标即企业战略目标，是否按计划实现战略目标，就是绩效考核的内容。企业战略目标会不断分解成为许多小目标，构成了日常考核目标。
绩效管理与企业竞争战略形成一一对应关系，在不同竞争战略要求下，体现不同特点：①成本领先战略下，低成本取得竞争中的领先地位，组织本着节约人力、物力、财力原则绩效管理。②差异化战略下，组织提供与众不同的产品和服务满足客户需求，绩效管理要强调创新。③聚焦化战略（成本领先+差异化）下，组织主攻某细分领域市场或提供特殊产品，绩效管理要注重员工参与。
绩效管理与企业发展战略的对应关系是：①成长战略下，分为创业期和高速发展期。创业期，高风险项目，政策制度为零，重点为满足客户需求，关注短期效应与业务运作，绩效管理松散，注重评价结果和短期效应。高速发展期，适度风险项目，权衡短期利益和长远利益，有一定的管理基础，管理行为具有高任务导向，绩效管理强调员工参与，同时考察个体和团队、短期和长期目标。②维持战略下，维持企业现有利润状态，适度削减投资和裁员，管理制度趋于完善。绩效管理强调员工参与，强调对个体的行为和绩效的评价。③收缩战略下，整顿或衰退型企业，利润下降，不再投资，甚至可能变卖资产，大规模裁员，管理行为是灵活的应对变革、高任务导向、注重长期结果，绩效管理更加注重行为评价指标。④重组战略下，资产重组方式寻求发展，兼并、联合、收购，绩效管理注重结果和团队协作，鼓励员工参与评价。
二
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。最终目标是充分开发和利用员工潜力来提高组织绩效，通过提高员工绩效来改进组织绩效。有效的绩效管理系统包括：绩效计划、绩效管理、绩效考评、绩效反馈，连续不断循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另外一个绩效管理过程的开始。
绩效计划是指：确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。这里面有两个意义：①强调计划本身，绩效计划是关于工作目标和标准的契约；②强调计划过程，绩效计划是双方通过沟通，就工作目标和标准达成一致的契约形成过程。
绩效计划的特征包括：
①绩效计划是关于工作目标和标准的契约。
绩效计划是顺利进行绩效管理的前提，没有好的绩效计划，绩效考核双方很容易引起争议和矛盾。绩效计划至少应该包括以下内容：员工在绩效期间内所要实现的工作目标；达成目标的结果；具体衡量结果的内容和标准；取得员工工作结果的信息途径；员工工作目标的权重。绩效计划必须能够明晰期望员工达到的结果，以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为与技能，即确定工作目标和发展目标。
绩效计划中的个人目标应该与部门或团队目标保持一致；工作目标的设计是员工与部门主管的共同任务；所确定的目标表述应当简洁明了，符合SMART原则（准确界定；可测量和评价；双方认可；可实现且富有挑战性；有明确期限）；确定主要目标，7至5个，分别赋予权重，按重要程度排列；尽可能确保指标量化，有可衡量的标准。
对于员工发展目标及其衡量标准的设计，行为表现保障工作目标实现，确定工作目标的同时，应当确定相应的工作行为要求，即胜任特征，应同时考虑组织要求和个人需求。领导与员工应当就员工发展目标达成一致；员工有权利和责任决定自己的发展目标；培训与发展活动应当支持工作目标的实现；培训与发展活动应当符合员工学习风格，多种多样。
②绩效计划是个双向沟通的过程。
建立绩效契约不仅仅是管理者向被管理者提出要求，同时也是被管理者自己设定工作目标。在设定过程中，双方应当就某些问题达成共识。管理者应当：阐明组织整体目标；本部门发展目标；对被管理者的期望；具体的工作标准和完成时间。被管理者需要向管理者表明：对工作目标的认识；具体的工作计划和打算；完成任务可能遇到的问题和需要的资源。
③参与与承诺是制定绩效计划的前提。
人们亲身参与某项决策时，一般都倾向于坚持该决策，不易改变。人们坚持某种态度的强烈与否主要取决于：形成这种态度时卷入的程度；是否为此做出公开承诺。绩效计划必须：员工参与制定，签订正式契约，也即公开承诺，这样他们会更加倾向于坚持这些承诺，履行绩效计划。
制定绩效计划的程序包括：
步骤1：准备必要信息。
必要的信息分为：组织信息（战略发展目标和计划、公司年度经营计划）、团队信息（部门经营计划或工作计划、员工所处团队的目标和计划）和个人信息（员工个人职责描述、上一绩效周期考评结果）。组织信息将员工个人目标与组织目标达成一致的基础上结合、关联起来；团队信息进一步将目标细化，与员工目标更为相关；了解个人信息，做到对个人情况了然于胸，通过绩效计划制定过程提升员工能力，进而提升团队能力。
步骤2：确定绩效计划沟通的方式。
①选择方式时要考虑：易于沟通和达成共识，企业文化和企业氛围、员工个性特点、工作目标难易程度等
②需要动员的，开员工大会；只和小组有关的，开个小组会；面对面沟通，针对性更强，也容易达成一致。
③应当注意让员工了解绩效管理的目的，了解其对自己的好处，营造合作氛围，避免员工将关注焦点集中在考评上，产生担忧和敌对。在绩效考核方面，员工可能有不愉快经历，对绩效管理的理解和期望会有所不同，应当想方设法就绩效管理目的和操作程序与员工达成共识。
步骤3：进行绩效沟通。
①营造沟通氛围：规定时间地点，避免打扰，避免打断，保持沟通的连续性。
②按沟通原则沟通：平等（不同角色，相同努力，相同目标）；信任（相信员工是工作的主人，制定标准时多发挥员工主动性，多听取员工意见）；协调（引导员工目标纳入组织目标，调动、合理配置资源）；共同决策（员工自己决定越多，绩效管理越容易成功）
③沟通过程：回顾有关信息（组织计划、上一周期考评情况）；确定关键绩效指标（具体、可衡量、时间性）；讨论主管人员提供的帮助（预计可能遇到的困难和障碍，提出切实的解决办法和资源支持）；结束沟通。
步骤4：确认绩效计划。沟通完毕，绩效计划初步形成，应当不定期审定绩效计划，以确保其顺利执行。
三
管理绩效，即员工绩效的实施与管理，包括绩效沟通和绩效信息收集，主要功能是保证员工按照绩效计划阶段设定的目标，在规定时间内顺利完成工作任务。
管理绩效的形式包括：
①辅导：改善员工知识、胜任特征（行为）、技能的过程。其目的是：帮助员工了解自己的工作进展，发现改善机会点和所需要学习的知识与技能；指导员工完成特定工作任务；使工作过程变为一个学习过程。辅导是学习过程而非教育过程；员工负责制定计划并努力实现预期目标，管理者是支持、咨询和监控者；反馈及时、具体，集中在好的工作表现上。
②咨询：咨询目的：当员工没能达到预期绩效标准，管理者咨询来克服员工工作障碍。如何做咨询：确定和理解所存在的问题；帮助员工确定问题，鼓励其表达、理解、思考和自主解决这些问题；提供资源和帮助；问题出现后立即及时咨询；咨询前先做好计划，注意咨询环境，要安静、舒适、避免干扰；双向交流，管理者主要是倾听者，鼓励员工多发表看法；不要总谈不足，谈好的地方要具体；共同制定改进绩效的具体行动计划。
③进展回顾：非一年一度回顾，应当定期监测目标实现情况，常规来说，每季度回顾；新员工应当在更短周期回顾，回顾时注意：回顾应符合业务流程和工作实际；将回顾纳入工作计划；不要因工作繁忙而取消回顾；回顾为的是收集信息、分享信息，并为进一步实现目标达成共识；如有必要，调整工作目标和发展目标。扁平化架构下，鼓励员工自我管理，自我回顾、判断和改进。
绩效管理当中，存在一些显而易见的误区，应当引起注意：
误区1：绩效管理重要的是计划与考评，中间的过程是员工自己工作的过程。高级管理人员必须改变此认识，员工是否达到绩效计划要求，在于绩效计划如何实施，如何管理，这一过程不能员工单独面对，管理者必须肩负起指导者、支持者的责任，作为员工的伙伴，关注他、认可他。
误区2：对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。这是不信任，怀疑员工工作能力，过多关注细节，影响员工绩效，应该目标导向，把精力放在结果上，管理者不是监督者而是教练，应该引导、帮助解决员工工作问题。
误区3：花费时间做记录是一种浪费。管理者认为工作分配下去了，就完事了，实际上绩效期结束，是需要凭事实说话，感觉、记忆会出现主观臆断，容易引发争议。在制定计划之后，管理者应当做好绩效沟通记录和员工工作表现的记录。
管理绩效的过程中，应当保持持续的绩效沟通：
①绩效沟通的目的：通过持续沟通对绩效计划进行动态调整，以便于更好的适应环境变化的需要，使绩效计划切实可行；员工需要在执行绩效计划过程中了解：如何解决工作中的困难，自己工作做得怎么样；管理人员需要了解有关信息，如员工表现、遇到的困难等，做到心中有数。
②绩效沟通的内容：工作进展；是否在达成目标的正确轨道上行进；如偏离方向，如何解决扭转；哪些方面做得好；哪些方面遇到了困难和障碍；针对目前情况，目标和达成目标的行动是否需要调整；管理者有哪些行动可以支持到员工。
③绩效沟通常用的正式沟通方式：书面报告（工作日志/周报/月报/季报/年报）；会议（传递公司战略目标和组织文化信息）；正式会谈（一对一进行深度沟通，适用于知识型员工和管理人员，需要注意：力图使员工了解组织目标和方向，不能仅仅停留在自己的工作上；多让员工谈想法与做法，倾听员工心声，鼓励员工创新；及时纠正无效行为和想法，想法偏离不能听之任之，及时纠正和制止；让员工认识管理者的角色，辅导者、教练、咨询者）
④绩效沟通常用的非正式沟通方式：走动式管理（走动式交流，不干预，不搞袭击，关注，给予支持和鼓励）；开放式办公（员工主动，随时讨论随时沟通，关系融洽，增强凝聚力）；工作间歇沟通（午餐、喝咖啡、非工作场合，话题轻松有利于建立良好关系）；非正式会议。
⑤绩效信息的收集：记录和收集绩效信息，为绩效考评提供充足证据，评价需要客观证据支持，不能凭感觉，要用事实说话；绩效管理重要目的是提升员工能力，做得好和做得不好都要事实来说话，让员工清楚了解自己的问题，有利于改进和提高；客观的绩效信息既能保护员工利益也能保护公司利益。收集绩效信息的方法包括：直接观察；工作记录；他人反馈。收集绩效信息的内容包括：工作目标和任务完成情况；来自客户的积极/消极反馈信息；工作绩效突出行为表现；有问题行为表现。收集绩效信息时应当注意：不要拿个小本子盯着员工，教会员工自己记录；避免选择性记录，报喜不报忧，强调好的或夸大困难的等，明确信息标准，采取结构化方式，将选择性信息记录问题降到最低；有目的的收集信息，弄清楚为什么收集这些信息，收集有效信息，不要什么信息都收集，浪费人力物力精力；采用抽样方法收集信息；把事实和推测区分开来，看到的是看到的，估计的是估计的，不能混为一谈。
四
绩效考核考核员工的过去表现，关注员工的当期价值。建立战略导向性的绩效考核系统能够提高员工的满意度，从而提升工作业绩。实施激励机制的前提，是要弄清楚员工在什么条件和前提下，更愿意按时工作，更情愿留下了而不是跳槽，怎么样更加有效率。哈佛大学威廉詹姆斯观点：员工只要发挥20%-30%的能力就可以完成工作而保持职位。如果能够给予充分激励，那么能够发挥到70%-80%，绩效=能力×积极性。系统、科学、合理的绩效考核可以提高激励机制的正效应，有效激励员工依附于企业，努力完成工作目标，实现企业的最终愿景和使命。
绩效计划由管理者与员工共同参与设计而定，亲身参与某项决策制定时，人们一般会倾向于坚持立场，不因外力轻易改变；同时其公开承诺内容，也具有很强的激励性。员工参与绩效计划，便于客观看待自己的优劣势，认识不足，可以对内外部环境因素通盘考虑，且充分参与，自主管理，做到物尽其用，人尽其才。绩效计划对良好沟通氛围的需求非常重要，绩效计划沟通不要令员工产生压力，而应当促成其坦然接受，从而达到激励效果。
绩效考核中的360考核方法，英特尔首先提出并运用，由员工自己、上司、直接部属、同事、客户全方位评估员工绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过多角度反馈，员工清楚知道自己的不足、长处和发展需求，达到提高绩效的目的。马斯洛需要层次理论：生理/安全/归属/尊重/自我实现，由低到高依次实现，一个层次满足向更高层次发展，越到上层，满分百分比越少。
运用马斯洛需要层次理论使用360度考核（管理）的激励逻辑是：①企业提供职业机会满足员工生存需求；员工向企业提供劳动力让企业在市场上生存；②企业提供安全的环境、场所供员工工作；员工服从企业的合理工作安排确保企业生产的安全有序；③企业是家，应当让员工感受到关怀和归属感；员工应当把企业当做自己的家，爱惜和珍惜企业；④企业尊重员工的行动：准时出粮，上下尊重；员工尊重企业的行动：爱护财产，珍惜效率；⑤企业是员工自我实现的平台；员工也是企业成长与发展的坚实基础。
360考核在激励员工上，表现为提供反馈指导（多角度有效沟通，结果呈现多面性特点，有利于员工自我认知和反省，指导其职业发展）和避免考评错误（全方位，减少考核误差，令员工信服）。
将目标管理法考核与激励机制结合运作。目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩。考核激励性较为明显，驱动员工将完成目标设为首要目的。让员工亲自参加目标制定；凸显责任感有助于提升员工激励作用；目标本身也能对员工的激励带来引导功能。
目标考核激励性更强，普遍用来满足员工生存需要，增强薪酬激励的效用，合理的目标计划可使员工充满动力，正确的评价和认可员工工作成果可以提高员工对企业的信任和忠诚。
绩效考核不是为考核而考核，是一种管理手段而不是管理目的。如果考核不能激发员工，不能将员工发展和企业成长相结合，那么考核没有任何意义，考核体系也是无效的。将考核指标定位于部门日常性任务、计划任务、交办任务等，没有基于战略分解的任务指标，这种方法是为绩效考核而绩效考核，对企业发展的促进相当有限。
绩效考核离不开企业整体人力资源开发体系的建立和完善，应从整体战略眼光来审视人力资源大厦搭建工作，考核与激励、培训、薪酬等环节环环相扣，相得益彰。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为宗旨，要双向交互，它不仅仅是企业行政管理手段，也要尊重员工的价值创造，要充分利用绩效考核调动员工工作积极性，需要积极鼓励和帮助，需要向员工提供成长、发展和晋升的机会。
五
战略绩效管理的运作内容包括哪些？
①明确公司战略。公司战略涵盖：企业使命、愿景、核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略、内外部环境分析等，通过围绕战略形成支撑战略的绩效管理系统，牵引各项经营活动围绕战略来开展，形成战略中心型组织。
②建立绩效管理系统，落实责任机制。企业依据战略绩效管理制度（绩效计划/绩效实施/绩效考核/绩效回报）对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人员进行绩效考核，将考核结果与个人职业发展、能力提升和薪酬福利等激励机制挂钩。
③组织协同。包括：纵向协同：公司目标、部门目标、岗位目标保持纵向一致，纵向逐级分解，上下协同，按架构梳理；横向协同：跨部门目标通过流程的横向分解，主要涉及业务流程优化。
④建立任职资格系统和能力素质模型。根据组织目标和员工岗位目标，建立任职资格系统和能力素质模型，提高组织与员工的战略执行能力。
⑤培育支持绩效管理的企业文化，特别做好绩效辅导和绩效沟通，提升组织管理者的领导力。
战略绩效管理总流程包括：战略规划与战略修正流程；绩效管理流程。
1.战略规划流程步骤是：①战略制定准备。管理层对公司发展提出战略愿景；战略管理部门根据战略愿景、内外部环境，针对性的成立战略小组，收集信息，制定战略计划。②内外部环境分析。运用PEST（政治/经济/社会/技术）分析外部环境和运用SWOT分析内部环境。③拟定战略规划报告。包括：公司产品、技术方向及中长期目标，制定战略标准与评估目前现状，确定存在差距，根据资源和能力，提出弥补差距策略。报告讨论、审核、呈报、批准。④拟定业务战略和职能战略。各事业部和职能部门根据公司战略拟制业务战略和职能战略。
2.战略修正相关流程步骤是：①执行和监督战略实施计划。各责任者执行战略，对管理层提出的战略修改要求进行跟踪；反馈战略执行情况；分析研究企业运行环境；撰写相应的报告。②针对执行情况，进行战略评估与审计。战略小组对战略执行情况进行评估，对修正要求及时评估，现场取证，结果讨论，确定战略审计报告框架（审计范围和重点内容/重点内容目前操作策略/针对战略目标存在的问题/与战略目标对比的差距/差距存在原因/防范措施/界定责任范围和责任人/修订战略目标或战略计划的建议）；确认审计框架，撰写审计报告，申报、讨论、审核，反馈事业部和职能部门并修改，最终提交管理层。③依据战略评估与审计，修正战略。评估战略实施计划，确定变革情况；战略变革分析，制定变革报告，交企业管理层审核，完成修正，投入执行。
3.绩效管理流程，包括绩效目标设定、绩效指导与反馈、绩效考核与回报等。
绩效目标如何设定？
①绩效指标制定关键要素：责任者、数字化、时间限制、分解细化、上下一致。
②何时确定目标：下一绩效周期开始之前，双方沟通确定绩效目标。
③如何设置合适的目标：考核双方充分沟通；绩效目标不能含糊、粗泛；目标尽量设定为可度量值；目标应当具备挑战性。
④有些项目无法设定目标咋办：员工叙述工作流程，根据流程中的工作行为找出目标。
⑤管理者在目标设定中是什么角色：理解组织目标，掌握部门目标，确认部属目标，避免劳逸不均，难易适当。
⑥员工在目标设定中是什么角色：积极参与，充分沟通，清晰考核内容、程序和标准，争取主管支持，加快成长速度。
如何开展绩效指导？
①绩效指导是管理者与员工讨论工作进展、分析障碍和问题，寻找解决办法，帮助员工的过程。其作用是：前瞻性发现问题，将管理者与员工紧密联系在一起，共同排除障碍，解决问题，建立良好关系，同步提高。
②绩效指导的沟通：无论双方都需要在考核过程中不断的沟通，获取对自己有帮助的信息，员工通过沟通求助，管理者通过沟通纠偏。确定的计划和评价标准不是说一成不变，完成计划的过程中会遇到很多问题，管理者与员工充分沟通确定问题产生原因，外部障碍要尽量帮助他排除，内部能力问题要尽量帮助他提高，员工有义务向上司汇报工作进展，上司有责任帮助下属完成工作目标。绩效指导沟通方式有：书面报告、会议沟通、面谈沟通。绩效指导沟通注意事项：促使员工了解组织目标和方向；多让员工谈自己想法，及时纠正无效行为和想法，让员工认识到管理者的角色；多用走动式管理、开放式办公、非工作时间沟通、非正式会议等来提高员工的绩效。
③绩效指导内容：绩效指导分为工作指导和月度回顾。工作指导包括：具体指示（在完成任务能力缺乏前提下，给予具体指导，帮助其把工作分解为具体步骤，并跟踪完成情况）、方向引导（有完成任务所需的知识和技能但遇到困难和问题的，给予方向性指引）、鼓励促进（对有能力、方向对的给予鼓励和持续改进建议）。月度回顾包括：填写绩效目标月度回顾表，介绍月度完成情况及主要差距，总结本月情况，计划下月工作，提出改进意见，下月期望和要求，形成绩效月度回顾情况表。
如何开展绩效反馈？
①绩效反馈就是：考核面谈中，肯定成绩，总结不足，加以改进，让员工了解自己在考核期内是否达到目标，行为态度是否合格，对评估结果达成一致看法，共同探讨并制定改进计划。管理者向员工传达组织期望，双方经过探讨，形成绩效合约，绩效反馈在绩效考核结束后实施，是考核与被考核的直接对话。
②绩效反馈的意义：绩效考核最后一步，不将考核结果反馈给员工，考核失去激励、奖惩和培训功能，是提高绩效的保证（员工很大程度不了解考核结果怎么得来的，考核过程需要详细介绍，指出优缺点和改进建议）；是增强竞争力的手段（团队目标与个体目标一致，促进团队不断进步，反之就会负面影响，团队目标主导地位，个人目标服从地位）。
③绩效反馈的基本原则：经常性原则（意识到缺陷立即纠正他；反馈有效性的决定因素是员工对评价结果的基本认同）；对事不对人（双方讨论的是工作行为和工作绩效，是现实工作中的事实表现，不讨论员工个性特点）；多问少讲（员工时间80%管理者时间20%，80%的时间里合理发问，20%用来指导和建议，因为有什么问题员工往往自己最清楚）；着眼未来（反馈过去不等于停留在过去，在过去的事实中总结一些对未来有用的东西）；正确引导（多给一些鼓励，让员工感觉到考核不理想但是有个客观认识自己的机会和改进努力的方向，并且在努力的过程中获得来自主管的帮助，把积极向上的态度带到工作中去）；制度化原则（绩效反馈制度化，才能保证持久发挥作用）
④绩效反馈的主要内容：工作业绩（绩效面谈时最主要内容，绩效结果给员工时如有异议，则要一起回顾上一考核周期的绩效计划和绩效标准，详细介绍绩效评估理由，找出未达成绩效的原因，为以后工作打下基础）；行为表现（除绩效结果还应当关注行为表现，工作态度、工作能力）；改进措施；新的目标，下一轮绩效计划。
⑤绩效反馈目标：把绩效评估情况反馈给员工；与员工一起建立关于未来的计划，确定下一步要达到的绩效目标。
六
战略绩效管理的指标体系包括：
1.财务维度的指标：从一定程度上能够反映企业综合绩效，与长期目标也有联系。①净资产周转率；②资产负债率；③存货周转率；④营业利润率。
2.顾客维度的指标：没有客户对企业产品的青睐，企业就不可能可持续发展，目标也就无法完成，自身价值无从实现，也谈不上绩效考核。①顾客忠诚度：顾客满意度与顾客重复购买某种商品之间并无必然联系，顾客满意度不意味着顾客对产品忠诚；②市场占有率：市场份额高低，决定着企业是否拥有强大的竞争能力；③顾客盈利率：某顾客所获得的利润，可以通过在某顾客哪里所获取的净利润与为该顾客划分的成本之比计算得出，净利润是指扣除支持该顾客所需要的服务成本后的净利润，服务成本是指运用作业成本法分配给顾客承担的研发、营销、分销、售后等成本费用。
3.内部流程维度的指标：①生产效率：采用准时生产管理（JIT），根据客户订单生产，效率高、低库存、成本低，采用产品生产周期效率来衡量，即产品加工时间除以生产时间，该指标最理想值为接近1；②产品质量；③售后服务。
4.学习与成长维度的指标：平衡计分卡非财务指标的一个重要部分。企业贯彻以人为本，把员工利益放在第一位（扯淡），通过提高员工满意度，增加归属感，提高员工文化水平及工作积极性来保障企业发展。①员工生产效率：考察员工知识水平、技能水平及工作努力程度的综合性指标，企业当期创造总价值除以员工总人数。②员工知识水平：考察企业员工学历层次、专业职称取得占比等。某学历层次人员或专业职称人员除以员工总人数。③员工流动率或员工保持率：企业员工辞职数除以全体员工数。④员工培训时间：一定时期内员工参加讲座培训的时间、实习的时间以及对一些工艺流程和技巧学习的时间的平均值。反映企业人力资源的培训力度。
5.利益相关者维度的指标：股东利益、员工利益、顾客利益、供应商利益、关联企业利益等，关系到企业的长期发展。
6.社会责任维度的指标：生态环境、政府影响、税收缴纳率等。
7.价值创新维度的指标：新产品投资回报率、新产品研发能力等。一定时期内推出的新产品数量，市场接受程度如何，经济效益怎样，对创新能力的评估。
如何进行各项指标的权重分配？
如何分配指标权重取决于这些指标反映的内容的重要性及指标本身的可靠程度，权数越大指标影响因素越大，作用越大，具体方法：①主观赋权法：根据专家测评方法来测定企业经营业绩，看哪些指标对其经营绩效更为重要。即运用德尔菲法。②客观赋权法：根据实际的观测值来确定哪些指标对其业绩更重要。即运用相关性权重法。
如何处理绩效管理系统数据？
①定性数据处理：调查问卷，隶属度赋值方法，1至5标度方法，对应差、较差、一般、较好、好，用加权平均方法对所有指标值进行计算。
②定量数据处理：绝对值/相对值；正指标/逆指标/适度指标；无量纲化处理：将定量指标原值转化为可比较的评价值，无量纲化处理是对所要评价的数据值进行标准、正规化的处理，将不同性质、不同内容的指标转化为可以进行综合比较的一个相对值，即量化值。效益型指标：正指标，越大越好；成本型指标：逆指标，越小越好；适度指标：适度即好。
③综合处理：单个层次的指标得分通过线性数据加权和法求得。
七
建立以战略为导向的战略绩效管理制度，使实际经营管理行为与公司战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，保证公司发展战略的执行，推动公司赢得竞争。通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所做的持续的双向沟通，帮助主管与员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司的绩效目标的实现。激励员工持续、主动、高效、创造性的达成目标，指导与规范公司绩效管理体系的运作，实现人力资源管理目标。
战略绩效管理制度制定原则：价值创造与分配平衡原则、战略导向原则、三公原则、服务与支持原则、组织绩效原则、动态与发展原则。绩效考核保持动态性与灵活性，绩效标准、实施标准随公司管理对象的成长以及战略变化而变化，对人的评价应当立足当前与未来，以动态发展的眼光评价考核对象。
战略绩效管理制度对考核者分类，职位类别决定不同的考核方式、考核内容和标准；应根据职位类别分别考核，包括组织者、考核执行者、考核内容、考核对象、考核频率等。
战略绩效管理制度的内容主要包括：
1.考核程序
中层以上管理人员：季度考核与年度考核，每月定期跟踪绩效计划的达成与改进情况；其他人员的绩效考核分为月度考核与年终总评，每月定期跟踪绩效计划的达成与改进情况。
2.绩效考核阶段
①绩效计划阶段：制定绩效指标，就业绩目标、内容、合理指标沟通达成一致，目标符合SMART原则，达成目标的措施和关键行动，进行优先排序和考核权重确定；将战略目标逐层分解为部门目标，根据职位工作的主要责任与贡献；改进上一周期显现的不足。
②绩效指导阶段：收集员工行为态度的关键事件和数据；关注目标达成情况及所面临的问题；及时沟通、鼓励、指导、纠偏；建立健全双向沟通渠道，例会、总结、汇报、述职；记录与反馈、工作记录、工作简报等，下月计划本月总结；从进度、质量、成本、效率等方面评价，结果反馈给员工。
③考核实施阶段：季度总结，改进评价，综合表现自评，主管评价，以数据和事实为依据，客观、公正评价，定考评等级。考核评级审批，向员工反馈。
④反馈改进阶段：面对面反馈，肯定成绩、指出不足，共同制定改进措施及进一步工作目标，让被考核者充分发表意见，沟通记录由被考核者填写，考核者签名确认后上交部门主管。签名代表知晓并不一定代表认可，员工有异议的也可以写明对考核结果的意见，也可投诉。
3.管理人员与试用人员的考核
①管理人员述职考核的意义是：分享经验和知识，促进学习型组织建设；加强部门之间的了解，促进横向支持与帮助；激励管理人员领导团队实现高绩效；发现与改进不足；合理公平评价管理人员绩效。其内容主要是：部门业绩（主要内容：目标达成情况，主要业绩行为分析，主要问题分析，改进要点与措施，能力提升要点与方法，需要的帮助与支持，目标调整及新目标）、个人绩效、下属绩效。述职程序：季初，形成绩效计划并审批；季末，汇总绩效数据；工作总结，述职报告；季初，述职，答疑、答辩，接受评价；述职成果汇总，审核，分发。结果运用：下一季度绩效工资评定依据。直接主管为一级考核者，对考核结果的公正性、合理性负责；主管的上级为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任；主管与员工为绩效伙伴关系，员工目标未达成，主管要承担责任；人资，考核过程监督、结果审核，平衡；被考核者积极要求考核，提供正确全面信息，及时反馈准确信息。
②管理人员年终评定：考核者：总经理、直接上级、直接下属；考核方法：绩效考核结合能力、态度考核方式。
③试用人员考核：分月考核与试用期终了考核，期终评价通过笔试、答辩综合考核，考核内容是工作态度、作业能力和工作绩效。
4.考核结果的核算
①综合考核结果：综合评语和考核等级，考核与评价相结合。等级为优、良、合格、需改进等。
②结果等级比例控制：根据实际情况采取适当方式进行比例控制，人资在同类职位中进行比例平衡。
③强制正态分布：考核结果不符比例标准的，实施对应的强制正态分布，保证考核结果符合科学规律。
④综合考核结果换算：将单次考核结果统计后进行加权平均，用于半年度调资和晋升。
5.考核结果的应用
①考核兑现因素：将考核结果及时、准确兑现为相应的激励与约束措施，保证考核目标达成。
②绩效工资：每半年利用绩效考核结果进行等级调整，定期评估职位等级，在保持稳定性同时，实现员工工资与贡献之间的动态平衡。
③职能工资：季度绩效结果是年度绩效评估的依据；年度绩效评估与年度奖金、工资调整挂钩；季度绩效结果直接与绩效工资挂钩。
④奖金：包括年终奖金和专项奖金，年终根据企业效益，专项奖金根据经营成果贡献，
（绩效工资是考核为60分，也即合格时给予发放；奖金是考核结果为60分以上时，逐级对应发放）
⑤调配晋升：综合考评优良者，拟定晋升培训计划进行专项培训和晋升考评，该类人员享有优先晋升权。
⑥职位置换：如考核结果不好是因为职位不合适，则组织岗位轮换，人适其事，事适其人。
⑦个人发展：考核结果使员工有了改进依据和目标，通过培训和实践，提高工作能力，开发自身潜能，能者上、平者让、庸者下。
⑧其他奖励：带薪休假、商务旅游。
6.考核例外情况处理
①人员变动：被考核者考核周期中断，以截止日为止；考核者周期中断，二级考核者代之；因适当理由不能纳入当期考核的情况，下一期应当考核，不得连续两次不参加考核。
②不可抗力：人身意外按合格；目标因不可抗力未完成，可调整目标按新标准考核。
参考文献：《企业人力资源管理师（一级）第二版》（中国劳动社会保障出版社）
扫描或长按下图二维码，关注我们！
