2017年度人才管理报告│绩效管理的最高境界是“被催眠”?OKR在中的具体实践及注意事项

前言：考核和奖励像是咖啡因

著名的索玛立方块实验告诉我们：在人才管理和激励的问题上，管理者需要避免的最大错误之一是，夸大并依赖于物质激励的作用。考核和奖励像是咖啡因，能带来短期效应爆发，却难以持续，还将破坏人才工作的长期积极性。 

在绩效管理变革方面，未来绩效管理将更加侧重于指导、反馈，而非绩效评估。绩效管理流程也应变得更简洁，以使团队管理者和团队成员都乐于参与绩效管理。创新型组织也倾向于开发出一些基于移动应用的调研工具，发挥员工优势，而非针对员工劣势进行批评指正。 如今，越来越多探索型工作对创新性人才的需求，迫使绩效管理到了必须变革的时刻！

报告中，您将学习到： 

1. 针对不同岗位及工作分类的绩效体系选择 

2. OKR在企业实践中的落地流程 

3. 针对创新型人才的绩效考评和奖励机制配合

 4. 技术革新下的OKR管理过程概览

 5. 一些优秀企业在绩效管理变革中的实践尝试

1、绩效管理的 最高境界 

沉迷于自己所做的事情，像被催眠一般，这种工作时的“最佳体验”状态，用心理学专业术语是心流。它一般出现在当人需要做的事情与能够做的事情高度匹配时。这也是人力资源管理者期望员工所呈现的工作状态，可以称得上绩效管理的最高追求。 

而这种状态并不是通过考核这种外部驱动力达成的。著名的索玛立方块实验通过三天对A和B两组人员的“奖励设置”，统计两组人员参与比赛用时以及休息时间用来观察图形的时间，如下图。 

图表1：索玛立方块实验 

实验对于人力资源管理的启示在于： 

可见，管理者如果希望提高员工的工作积极性，就不应该把控制力完全放到金钱奖励这样的外控系统上。考核和奖励像是咖啡因，能带来短期效应爆发，却难以持续，破坏人才工作的长期积极性。

2、OKR能挽救正被传统绩效管理扼杀的科学家？ 

OKR的绩效管理模式就是将绩效管理目的从考核工具转为改善绩效。即从一个以奖励和惩罚为中心的管理模式，转变为关注需要，找到实现目标的通道，并不断设计和改善实现方式的管理方法。这样，员工自己引导自己，在探讨和反馈中找到改善绩效的方式。而且，通常而言，创造力越强的员工，认知感亦会越强。 

为什么在今天和未来，绩效管理变革尤其需要被深入探究？现代经济正经历巨大变革。麦肯锡公司预测，30%的工作增长来自于推算型工作，其余均来自于探索型工作。

而企业传统的绩效管理——KPI（Key Performance Indicator）常常存在的问题诸如：打压内在动机导致员工内在驱动力消失、内部恶性竞争、员工短视思维和行为、抑制创新、关注结果而非问题改善、结果评价有失公允等等。

图表2：KPI与 OKR的异同点

OKR（Objectives and Key Results），即“目标和关键成果”。它源于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰多尔（John Doerr）引入。 

在谷歌，团队、管理人、普通员工层面均设立OKR目标，员工每季度接受4到6个OKR考核。季度末会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6或0.7。并且，OKR评分全部公开。评分并非职务晋升依据，但通过评分，员工可以了解自己所完成的工作。 OKR 可以解决一部分 KPI 的缺陷。一是倡导关键结果必须服从于目标。二是OKR倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更 改关键结果，但这些结果必须服务于原本目标。 

二者的主要区别在于：在目标分解上，OKR是自上而下与自下而上并存的。同时，OKR还伴随着目标共识、高度参与、公开透明、即时沟 通和不断修正。此外，从关注点的变化来看：KPI直接对应结果，并作为考核工具，而OKR是关注过程与跟踪的绩效达成方案。

图表3：KPI与 OKR的异同点

人们对于OKR到底有怎样的真实态度？约翰多尔（John Doerr）曾如此评价OKR的落地，“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切。” 

一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如Facebook。

 OKR是否适用于所有类型的企业？专业研究机构BetterWorks研究认为适用。大企业中，每个人目标明确且透明，了解他人是如何为组织 创造价值。谷歌成功应用OKR，实现从40名员工增长为40000名员工。OKR还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。

对于中小企业和服 务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。 从实践角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI有时也会比OKR更适合。 对此，甲骨文人力资源管理云解决方案高级顾问冯博先生进行了岗位及工作分类说明的补充，认为针对设计研发类、核心人才所进行的探索型工作，可以激发员工的创新能力，弱化绩效与奖惩的关系。

图表4：OKR的核心优势

3、一场理性与真实情境的较量 

在绩效管理变革方面，未来绩效管理将更加侧重于指导、反馈，而非绩效评估。同时，组织也倾向于开发出一些基于移动应用的调研工具， 发挥员工的优势，而非针对员工劣势进行批评指正。通过与员工的互动与反馈，增加员工与 管理者的连接。在这个过程中，通过提出目标、分析需求、制定原型、进而在小范围推出创新产品，进行尝试，及时完善，并最终在整个组 织范围内进行应用。 

思科是如何实践新的绩效管理呢？思科取消了传统的年度员工敬业度、满意度调查，增加了实时、双向沟通与反馈。并且，去除绩效评分， 而是关注发展，提倡从“绩效评估”到“绩效发展”，重视日常绩效沟通。此外，值得一提的是，思科还赋予了员工给员工发奖金的权力。新的绩效管理变革获得了成效，思科当时营业收入同比增长了5%，市值增长15%。

还有一些优秀企业在绩效管理变革中，尝试了下列实践： 

1. 在绩效评价过程中，需要评价学习的行动和成果；

2. 可以请多位股东一起来评价绩效；
   

3. 当成员从过失的事件之后剖析吸取教训，则进行奖励；

4. 可以向那些预见到了能力需求以及学习策略的管理者颁受“特别表彰奖”；

5. 要让成员对结果做出解释，但不要处罚探索过程中失败了的实验性举措；

6. 产生有影响力的创意，要靠设置类似“英才中心”来完成。在英才中心， 新的创意被应用，可测量的绩效改善被实现

7. 对于领导者和管理者而言，需要强化管理者对学习的重视。需要检验： 领导者能够在多大程度上教别人学习，领导者需要学习如何辅导及推动

图表5：OKR如何在企业实践中落地？

在与新绩效管理的奖励机制配合上，对于创新型人才而言，可以将年度评估与薪酬分配分开进行，将绩效考评和薪酬分配的时间分开， 避免人才将二者进行直接关联。但是，对于创新型人才，尤其注意的一点是：由于人才本身的稀缺性，管理者一定要争取实现其薪酬水平在内部和外部是公平的。其中，对创新人才可以提高基本工资占比，如果在发展期，需要设计高于市场平均水平的薪酬。 

对于KPI制度下的“既然-那么”型员工的奖励，则是在人们完成 一项任务后出其不意地给出，但不是承诺性、重复性的；甚至也可以考虑非物质或现金奖励，提供具体的、鼓舞性信息。有针对性的财务奖励仍旧会收效显著。比如，设有一项特殊的“董事长奖”，颁授给每年度对公司绩效做出卓越贡献的成员。人力资源管理部门可以 接受来自参与过公司项目各个团队中的某个卓越团队典范或是个人典范进行提名。利用基于公司人力资源愿景的标准，经过一个专门小组的评选，最终选出的成员会在一次颁奖晚宴上获得表彰以及在整个公司内部和地方报纸上得到广泛宣传。此外，他们还有机会在年度人力 资源研讨会上介绍自己的最佳实践。

4、技术如何推动新绩效管理变革？ 

所有的趋势出现都与技术的推动息息相关，而技术也与未来发展趋势相辅相成，最终应用于实践，不断推动人力资源管理的进步与发展。

IBM前首席执行官郭士纳曾提出计算模式每隔15年发生一次变革，这被称为信息技术十五年周期定律。于是，在每个15年的转型交接过程中，以往的工作经验和技能甚至有可能成为包袱。那些通过快速学习和深度实践的员工，往往能避免这种影响。

很多企业都开始了一场“云路之旅”（Cloud Journey）。创新型组织正在整合移动和云技术来建立基于手机移动应用 的人力资源服务系统，将人力资源管理项目融入到员工的日常生活中。数字化人力资源管理者意味着建立一整套易于操作的服务平台，而非简单地替代传统的人力资源管理系统。第三方数据服务提供商发布的报告表明，全国平均每部移动设备上安装了34款应用，同时，每部设备上平均每天打开应用20款。每一个服务后面，其实都有云服务或SaaS在 支持。甲骨文云服务管理解决方案提供多种工具，比如自动制定现金和非现金薪酬激励计划、基于假设分析的区域建模、 制定自上而下和自下而上的配额计划、销售绩效信息板等等。

图表6： OKR流程

5、 谈工具与手段， 不如谈改善 

其实，技术无论为组织变革带来多大成果，它都需要企业的管理制度 和文化做相应配套。人并不是木偶，再严格的管控，也无法比拟对自 我管理的激发。况且，情感才是人与机器的本质区别。无论绩效管理如何变革，企业在人才管理上最终的目的应该是营造平等、公平、权 责利相匹配的文化，达到激励员工的目的进而促进业务发展。 

对于极端复杂的工作，工作输出很难标准化，组织常常在勉强进行员工技能的标准化。在未来更加复杂且需要创新的组织环境中，尤其需要组织内部不断地进行相互调节。相互调节的基础就在于让大家看到全貌，看到大方向，并且不断地沟通、反馈与协调。

OKR并不完全坚持刻板的量化标准，且目标可变，还倾向于方便沟通，而非考核。它并非万能，却能把目标和关键结果等要素完整的勾勒出来，影响员工和用户直接接触，获得用户直接反馈是非常有效的激励形式。

新的绩效体系时代， 在更小的尺度下对个体员工进行差异化管理，管理员工与企业的共同期望，营造员工之间充分交流和精诚协作。这样，员工更有可能像被催眠一般，获得工作时的“最佳体验”状态，这是管理者所期望的。 OKR很可能是一个永恒的框架，但实施它的方法会过时，它需要现代化。 这种进步的过程需要供应商和企业共同完成。    .

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