大家好，我是思和咨询创始人唐磊，非常感谢虎哥的邀请，在公众号上分享家居企业如何增长。
我从事家居行业的咨询服务整整15年，见证整个行业的多次变迁，最近5年开始创业，创立了“思和咨询”，是专注于帮企业战略增长的一家咨询服务机构。
由于工作关系，每年会对行业的增长趋势都会做一个研判，今天也非常荣幸把我的研究分享给大家，希望对大家能有所启发。
【中国家居企业进入低速增长阶段】
在家居行业有10年经营历史的企业，都赶上过爆发增长时代，房地产蓬勃发展，中国经济快速崛起，有个企业、做个产品、打造个品牌，全国招商布局，一年300家店，很快速，就能完成原始积累，如果一年不增长个50%以上，那都不叫增长。
早年家居行业的门店，那时候产品供不应求，有货为王，一场促销活动，万人疯抢，没有上千订单，都不好意思对外通报。经销商通过三板斧，拿大店、做活动、打广告，简单粗暴，挣得盆满钵满。只要你敢干，家居行业赚钱太容易了。
今天家居行业的增长模式完全转型了，过去是爆发式，今天变成挤压式增长。企业要在与竞争对手搏杀中突围，传统的三板斧让业绩增长已经变得越来越难了。过去的机会主义，一招鲜，再也难以驱动企业的持续增长。
2019，我太“难”了。关店潮、流量荒、增长难，变成家居人头上的新三座大山。
”家居卖场人流稀少“
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2019年各公司的年报预计，有一个大共识，就是过去大家的增长都是30%以上，今天能保证2位数的增长就已经能向董事会交差了，要不然家居行业也不会出现“经理人的离职潮”和“老板们的换帅计划”。
一个行业从不成熟向成熟过渡，有两个重要指标，一个是行业集中度，一个是行业平均增速。
当一个行业趋于成熟的时候就是集中度提高，平均增速放缓的时代。所以，从家居产业的趋势来看，今天缓速增长是一个必然趋势，只是我们企业要学会在这个时代如何保持增长，如何持续增长。
【低速时代如何突围增长】
哈佛商学院克里斯坦森教授被誉为“增长理论之父”，他提出一个观点叫“增长魔咒——每十家企业只有一家企业能保证增长的良好势头”。如何突围“增长魔咒”，什么是驱动企业增长的核心要素，通过这些规律的探寻，我们一起来探讨企业的增长突围之道。通过研究，我们发现增长无外乎三种方法：
1、红利式增长
过去，家居行业的发展来自房地产红利与中国经济增长的红利，城市化浪潮，消费者需求的持续旺盛，“衣食住行”基础行业蓬勃发展。
当时企业的突围就是“敢为天下先”，改革开放40年，可以说企业红利式增长40年，家居行业一大批企业崛起，惠达、掌上明珠、盼盼、东鹏都30年以上的历史，经历过最好的时代。
传统线下生意红利期快结束时我们迎来了互联网时代，电商红利崛起，一大批淘品牌借助互联网红利发展壮大，林氏木业、奥朵灯饰、贝尔地板，都是这个领域的佼佼者。
5G时代来临，视频流量红利，直播带货，粉丝运营，短视频推广，每个企业都应该是一个MCN机构，先有流量再有销售，尚品宅配的公众号粉丝突破2000万，抖音粉丝总数突破1个亿，培养了像“设计师阿爽”、“装修高老师”等一大批短视频网红，为自己平台带货。
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寻找新的红利，通过布局，形成红利式增长，这是企业增长的第一个策略。
2、管理式增长
红利增长过后，拼的是管理运营，线下运营核心看三个指标，人效、坪效、店效。
家居行业很多一线企业的人均产值只有60-70万，可以说不是太高，更不要说普通的二三线企业，甚至只有30-40万的人均，整个行业劳动效率不是太高，还是以粗放式生产为主。
当然我们今天也看到了一些龙头企业通过信息化系统、智能化设备提升整体的生产效率。所有的零售行业都看坪效这个指标，坪效就是总经营业额除以总营业面积，达到1万块就已经不错了。
家居行业有个别门店的坪效能达到20万以上，但是行业平均值只有3000-4000，整体盈利不健康，很多市场只有三分之一的店面能盈利，其他都处在亏损边缘。
家居行业过去的增长第一动力就是靠开店，一个一线企业至少要开3000家专卖店，当然和家电行业一个品牌能开30000家还有10倍的差距，另外一个数据就是单店产值，有的区域一个平台的店面产值能过千万，有的品牌单店百万都是困难，这代表有很大的提升空间。
从这三个指标来看，家居行业还有非常大的提升空间。
当然管理式提升，企业需要解决的还非常多，比如说企业的全链条要素提升，研发、生产、供应、营销、服务等，当然做线上推广运营，更要关注AARRR，获取用户、提高活跃度、提高留存率、获取收入、自传播等指标的提升。
总之增长提升空间非常大！
3、创新式增长
管理学大师德鲁克，曾经说过，“企业只有两个核心，一个是营销，一个是创新”。可以说创新是企业持续增长的发动机，当红利耗尽管理穷尽时，如何驱动增长，只能依靠创新。如何创新我们可以通过以下5个方面来思考家居行业的创新增长。
产品创新： 新的产品，像整装、拎包、智能家居都属于新的产品，甚至一些跨界组合的新产品，增长态势都非常好，集成灶、集成墙面、阳台洗衣柜等等。 技术创新： 新的生产方式，像C2B智能化工长，打通柔性定制；消费者需要解决方案，云设计的SaaS平台，用更低成本、更高效率、更好的体验让消费者实现完整的家。 市场创新： 新的市场，今天中国品牌国际化是个大趋势，国外的家居都是买手店和超市店，中国的专卖店和大分销模式也许也可以尝试一下，至少传音手机在非洲的成功给我提供了更多的想象；海淘市场崛起，国外有好产品，中国有好市场，资本整合、跨境电商、品牌出海，都有很多的机会；今天中国市场还有“五环市场”的消费崛起都是机遇；就是回到家居行业本身，二手房和翻新市场每年增长如此之高，存量房市场如何开拓，至少立邦漆刷新服务的成功，也给我们提供了很好的标杆。 资源配置创新： 新的供应来源，定制家居与传统的板式家居竞争，不仅仅是消费市场的竞争，而是重构整个行业的产业链，传统板式家居用的“密度板”，而定制家居的主要采用的是“颗粒板”。 我们看到这个行业还开始有更加环保的“禾香板”、“竹香板”出现；在米兰家居展看到很多产品的创新，不仅仅来自设计样式，更多的来自材料组合，玻璃与木、木与皮、钢与玻璃等等多种材料的组合；特斯拉在上海的只用一年投产的超级工厂，让全世界看到了中国不仅仅是“基建狂魔”更是“完整制造链”，过去家居行业核心原料、生产设备都是国际化，今天国潮崛起，生产资源也到再创新的时候。 组织创新： 新的组织制度正在推动着互联网企业进行着指数级增长，但是传统家居企业组织效率还非常低下，还是传统的科层制、金字塔命令，我们应该把决策炮火权利给到听到炮火声音人，传统企业不同部门之间相互推诿、掣肘、官僚、大企业病。今天的组织是围绕客户形成“小特种部队族群”，小团队比大团队管用，人少比人多管用，不开会比开会管用，传统的组织像朝鲜人民军，所有的指令都等待“金同志”，现代组织像美国特种部队，灵活反应、机动处理。 我们看到了小米公司，开专卖店，半年开1家，但是接下来可以1天同时200家店开业；我们看到了美团的线下团队3000战士，统一训练，一下子攻下300个城市，我们也看到到了瑞幸咖啡短短2年时间能打造2000多家直营店，这些新的组织模式都非常适合家居行业去思考去学习，我们是否能实现指数级增长的组织创新匹配。 
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【构筑家居企业的增长引擎】
增长是企业的第一战略，创始人的核心任务就是构筑企业增长引擎！我服务了16家家居行业的上市公司，研究了近60家上市公司每年的财务报表，希望找到一线企业持续增长的规律，最终发现企业增长规律有相似性，在我的新书《增长战略》中也有具体的研究，我们通过3个方法来构建增长引擎。
1、建立持续增长战略
欧派家居最早是做橱柜起家，全国已经有了3000家橱柜专卖店，当之无愧的行业第一品牌，但是在5年前橱柜业务增速放缓，遭遇增长瓶颈，这个时候欧派家居提前捕捉了定制行业迎来厨衣柜一体化的趋势，布局了欧派衣柜，构建了第二增长曲线，衣柜行业再开3000家店，企业高速增长。欧派企业突破了100亿的销售规模后，然后能保持这样的增长速度就是因为打造了第二曲线业务。
今天欧派的橱柜产品也通过这样的模式形成新的增长引擎，欧派橱柜形成“橱柜+战略”，以橱柜为一，鲜活洗涤、星厨烹饪、懒人备餐、魔方收纳、品质生活五大产品为二。过去欧派的核心业务靠经销商零售，今天靠大宗，也是新增长业务。
| 图源 一兜糖家居APP@欧派橱柜
顾家家居也是一家上市公司，核心是做皮沙发，其实它的皮沙发业务在5年前几乎停滞了增长，那么顾家的核心增长引擎靠什么，靠的是功能、布艺、床垫、软床、家具、定制等，所以上市之后这家企业的平均增速达到40%，也是一家百亿级别企业。
尚品宅配是家居行业持续增长战略做的最好的企业，早年靠圆方软件起家。但是一个垂直行业应用软件的规模瓶颈就是1个亿，如何突破，开始做尚品宅配做数码家居定制设计，支撑100亿的增长，今天想达到300亿，靠定制家居有点难，怎么办？重新构建增长引擎，打造“整装云”业务，构建千亿引擎。
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2、打造错位竞争的品牌
家居行业是一个典型的“低关注度、高参与度”的行业，对于这个行业的品牌建设大家有很多的误区，没有社会性品牌，只有行业性品牌，这个行业的品牌建设搞搞促销就好了，其实不然。像宜家已经成为全国知名性品牌，像TOTO、科勒已经全球家喻户晓，床垫行业的3S大家都知道是品牌，不是这个行业没有品牌，而是这个行业的品牌建设需要更高的水平。
家居行业的品牌，没有不好，只有不一样，打造区隔差异，是我们的核心建设之道。
我以地板行业为例，来和大家做个探讨。
圣象地板，作为第一批做品牌的地板企业，圣象就是地板品类的代言，早年圣象所有的品牌广告都是在做品类教育，所以圣象成为地板行业的老大，品类开创者，那么地板行业如何挑战圣象，这个时候大自然地板出来，地板分为两类，一类叫强化地板圣象是老大，而我是实木地板，做实木地板品类的代言人，大自然成为地板行业第二个全国性品类，按照这个规则生活家地板出现，专门做实木复合地板，也成为行业一线品牌，开创细分品类，做好品牌的错位竞争。在强化地板领域有没有机会，一样有，强化地板行业圣象是综合冠军，菲林格尔以产品花色擅长，我的花色好，德尔以环保优势，猎醛技术，市场一样机会。在实木地板领域久盛实木所打造的久盛实木地暖地板也非常有竞争力。
马可波罗瓷砖成为陶瓷行业的老大，它的品牌崛起，也一路竞争错位，最早瓷砖市场是台资企业的品牌天下，台资最核心的就是玻化砖，马可波罗错位打造仿古砖，才可以从一个资不抵债面临破产的企业成为今天陶瓷的行业第一。
TATA木门2007销售规模才破亿，是木门行业非一线品牌，如何突围，只做简约的白色实木复合门，和传统品牌错位只做一种风格。
”Tata加高门很显层高“
| 一兜糖家居APP屋主@ (supersnap-神婆)主号
错位竞争，是打造行业品牌竞争力的最有效方法，不断细分行业，做细分品类龙头。
3、打造渠道突围策略
中国是典型的渠道为王市场，中国市场之大、之复杂是国外大连锁终端模式无法理解的。
格力只卖空调做了2000亿规模，靠什么，3万个专卖店；公牛只做插座与开关，全国中国打造100万个分销网点，2个产品做到了100个亿，几乎中国所有的乡镇都开到公牛的门头店；当中国的智能手机爆款、低价、全网营销，我们发现“中国巴菲特”段永平旗下的两个手机品牌“VIVO、OPPO”通过抢占手机渠道终端，一样成为全球5大手机品牌之一。渠道建设是企业的永恒增长驱动力，只是在家居行业，渠道突围存在一些特殊性，主要表现为532结构。
5，50%为线上线下零售市场。
在家居行业已经没有纯互联网公司与传统公司之分，家居行业的特殊性，线上推广引流、线下服务体验，完美的O2O。
今天线上流量红利期已经结束，靠的还是全国市场的覆盖。一线品牌两个重要指标，第一专卖店数量，一个品牌单品类没有3000个专卖可以蒙眼狂奔，不需要思考大环境好不好，跟你没有关系，把店开好就行；第二单店回款，索菲亚单店回款能做到将近300万，我们很多企业只能做30万，有非常大的差距，以前行业靠的是粗放开店，野蛮生长，今天每个店面都要打造流量闭环，过去一个店是做一个市场的生意，今天一个店是否能做一个城的生意。
3，30%为房地产公司配套。
根据住建部的要求所有新建房都是精装修房，目前家居行业的精装修客户的渗透率已经达到了40%，为什么大家感知终端客户减少了，是因为渠道分流了。
2019年欧派的大宗业务达到20亿左右，几乎欧派一年所有的增长都来自大宗，我们有个客户做门窗叫嘉寓集团一年给房地产公司配套做了50个亿，要知道门窗行业最大的零售品牌也不到10个亿，这就是市场结构性的机会，我们把他定义为大B业务崛起。房地产配套不仅仅是企业生意也是商家的生意，房地产需要专业配套服务商和资金方，这是核心，做家居建材他们不专业，房地产行业都是赚简单的钱，是一个高度社会化分工的行业，所以这里面做服务商的机会还很大。
2，20%的整装公司供应。
传统家居建材是和家装公司联合营销、设计带单、销售返点模式，今天家装行业变了，基本上所有家装公司都开始推整装套餐。整装的本质是标准化产品、标准化施工，就意味着家装行业“研发、生产、供应、营销、服务”这5个环节全面重构。所以整装行业需要一批专业的供应商进入它们的供应链系统，和他们一起升级变革，这里面有巨大的机会，谁抢占了整装，谁就抢占了入口。而且，这种研产供销服供应链层面的合作，一旦开始将十分深入。
在中国，谁构建了渠道，谁才是真正的王者。
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增长是个永恒的话题，要么增长、要么出局，要相信增长的力量，如果企业只有一个战略，增长就是唯一的战略。
一下子写了这么多，也不知道大家是否会读完。
如果大家对“增长”这一话题感兴趣，可以添加我的微信tanglei2017，一起探讨企业如何持续增长。
-- 唐磊@思和咨询
