推广 热搜： 采购方式甲带滤芯气动隔膜泵减速机减速机型号履带带式称重给煤机链式给煤机无级变速机

突破内卷:企业增长的三大黄金策略

日期：2025-12-30 14:16:36 来源：网络整理作者：本站编辑评论：0

突破内卷:企业增长的三大黄金策略

导言

最近，连续和几位做企业的朋友交流，大家一致的感慨是这两年生意不好做，所在的行业内卷太严重，业务增长乏力，想躺平但又不甘心，还是想看看能否找到新机会，保持一定的业务增长。

作者：袁中华

作者介绍：咨询和研究领域涉及公司战略规划、集团管控与组织设计、职位管理体系构建、薪酬激励机制设计、绩效考核以及领导力发展等相关领域，对帮助企业构建中长期战略及人力资源体系具有丰富的实操经验

伟略达智库主编：Cara梁萃莹 | 头图：Pexels

备注：管理咨询or商务合作请致电：133 9216 2974

正文字数丨5011 字

点击蓝字，立即关注

最近，连续和几位做企业的朋友交流，大家一致的感慨是这两年生意不好做，所在的行业内卷太严重，业务增长乏力，想躺平但又不甘心，还是想看看能否找到新机会，保持一定的业务增长。于是我在敬佩之余，想起两年前曾写过一篇文章介绍企业增长的一般路径和底层逻辑。我就结合这些年的观察思考，再度和大家聊聊“如何实现业务增长”这个话题。

1

三大增长策略

其实谈到企业如何实现增长，管理学界前辈早有一些总结，但归纳起来有如下三种典型的策略：即“密集型增长”、“产业链延伸”和“多元化发展”。

2

密集型增长策略

首先我们从密集型策略谈起，所谓“密集型增长”是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会来实现业务增长的策略，也是企业最为常规的增长策略，但密集型增长在具体的形式上又可细分为“市场渗透”、“市场开发”以及“产品开发”三种路径。

1.市场渗透

市场渗透，它指的是通过立足于现有产品，充分开发其市场潜力、提升市场份额的增长策略。

由于市场渗透策略是由现有产品和现有市场组合而形成的，具体举措上通常包括改进现有产品的质量、包装，调整价格，加大推销等，其策略关注的重点是市场份额，以及市场份额的成长性。以消费零售型企业为例，要实现增长首先考虑的是如何实现已有门店的单店业绩增长。但通过市场渗透来获得增长需要在两个点上作判断，一是行业集中度，二是企业当前已有的份额，在一个集中度较高的市场里如果企业已有的份额越高，后期的边际投入与回报会越低，但如果在集中度较低的市场且公司自身的市场份额也不高，则通过市场渗透提升份额应该是实现业务增长的首选。因此如果目前只是一个小公司，实现业务增长应优先考虑把当前重点的市场份额做大，而不是急于去拓展新市场或开发更多的新产品。

2.市场开发

市场开发，就是通过为现有产品寻找新市场来实现业务增长。

举措一：进入新的细分市场。譬如我们有一家做大功率照明的客户，早年主要客户是国内外的工矿企业，他们的产品主要应用场景就是在矿道和施工工地的照明，是一个典型B端的专业照明市场，并且由于公司的规模不大，在B端市场的竞争力不突出，公司发展一度停滞。但前些年一个偶然机会发现在北美有很多客户把这类产品买来用于其别墅的庭院照明或家庭工作室的照明。看到这个商机后公司开始全面的业务转型，成立专门面向C端的跨境电商团队，并瞄准北美家庭用户进行拓展，公司从原来面向B端的工矿企业全面转向C端的家庭用户，进入了一个全新的细分市场也避开了过去在B端竞争的劣势，这两年业绩也实现了突破式增长。

举措二：开辟新的销售渠道。通常当企业有一些规模后，想到的增长曲线就是渠道扩张。以大家都比较熟悉的服饰行业为例，早年的销售渠道基本上都是走线下批发、分销；后来品牌企业可始搞专卖店直营或加盟，再后来逐步有了线上的淘宝、天猫、唯品会等渠道，如今这两年又兴起了种草、直播带货模式。短短的二十多年，销售渠道在不断变化，且不断细分，譬如线下渠道如今分化出百货店、购物中心店、奥特莱斯折扣店、品牌会员集合店等不同业态。线上分化出传统第三方平台的譬如淘宝店、天猫店、拼多多，专做过季商品的唯品会；自主平台中也出现了基于微信的微商城和抖音平台的直播；还有专门提供品牌种草的小红书……，让我们看到渠道之丰富以及渠道的快速迭代。所以服饰企业在做大规模的过程中基本上都经历了从单一渠道到多渠道布局的过程，并且要持续保持竞争优势还需要抓住每个新渠道的红利。譬如这两年有些企业的快速增长就是吃了“直播”渠道的红利。

举措三：开拓现有区域外的市场。区域扩张从形式上包括水平扩张和纵向扩张，水平扩张就是从在单一区域市场拓展到全国市场甚至是国际市场。譬如我们熟知的啤酒行业，早年国内的啤酒基本上都是区域品牌诸侯割据。但后来随着头部啤酒品牌不断扩张，原来的区域分割被打破，相应的市场份额也都被青岛、雪花等头部品牌收入囊中，而这些头部品牌在当年就靠着区域扩张实现了业务规模的快速扩张。

横向扩张另一个方向就是出海，国内很多行业的产能都处于严重过剩阶段，不少企业发现在国内基本都卷不动了，所以出海就成了实现业务增长的必然途径。这些年不管是传统的鞋服、家居、3C产品还是最近两年的新三大件，光伏、锂电池和新能源汽车都需要国外市场来消化产能。

区域扩张除了横向扩张之外，还有就是纵向的区域扩张，譬如这些年我们看到一个现象就是早年只有在一、二线城市才有的星巴克，如今都基本把拓展重心放到了三、四线城市，甚至是县城，也可以说这些餐饮品牌近年来的业务增长就是得益于下沉市场的贡献。尤其是这些年县域市场的消费增长，也使得越来越多的消费品企业也开始关注“县城贵妇”这个群体，通过下沉市场获得业务增长也成为不少企业的共识。

3.产品开发

密集型成长的第三个途径是产品开发。就是在现有的市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的策略。

通常来讲单一产品的市场规模往往有限，尽管这两年互联网上流行“暴品思维”，也确实有类似于苹果、特斯拉等企业是依托超级爆品获得巨大的成功。但许多行业的市场消费是有差异化的，不同的客户还是有不同的消费偏好或应用场景，所以通过划分产品系列、区分价格带、丰富周边产品来满足更多的消费者还是大部分企业做大业务规模的不二法则。尤其是家居服饰等非标行业大多都是选择这条增长路径。

譬如深圳有家专门做轻户外的独角兽企业，他们就是围绕轻户外的消费场景，从早年的大阳伞，逐步拓展到防晒衣、防晒霜、再到太阳眼镜就是这个增长逻辑。关于产品开发策略，需要提醒的是产品并非越多越好，以零售消费品企业为例，合理的SKU数量仍是运营管理的关键，否则大量产品积压带来的将是企业灾难。

3

产业链延伸

增长策略的第二种类型就是产业链延伸。所谓产业链通常指的就是依托当前的资源或组织能力进入现有业务的上下游环节以获得业务规模增长或竞争优势。产业链延伸策略在增长形式上又可分为前向延伸、后向延伸和水平延伸。

1.前向延伸

其中选择前向延伸的代表性企业我首先想到是这两年风头正劲的比亚迪。

大家都知道这企业前身就是做电池的，后来也正是依托在电池行业的积累一步一步进军到新能源汽车行业，如今已成为全球最为领先的新能源汽车翘楚。类似的案例不仅仅是比亚迪，譬如有些做OEM代工或商品分销的企业，开始孵化出自己的品牌。我们去年就在长沙合作了一家经营营养食品的企业，该企业早年通过做国外营养品的代理起家，但公司创始团队有更大的梦想，不甘于只做分销代理，于是在代理分销业务顺风顺水的时候就开始孵化自己的营养品品牌，并且依托在新电商渠道积累的经验及资源，短短两年时间内就将自己孵化3个品牌就做到了10多亿的规模，实现了业绩增长的突破。

2.后向延伸

后向延伸策略则是指企业向后控制供应商或自己开办原料工厂，来实现供产整合的成长战略。

后向延伸策略则是指企业向后控制供应商或自己开办原料工厂，来实现供产整合的成长战略。譬如我们看到另一家新能源行业巨头宁德时代这些年就是不断在产业链上游发力（图2：宁德时代上游锂钴镍布局）。其中光在上游的锂、镍、钴等稀有金属矿上就开展一系列的收购。当然许多大型企业在上游的收购和投资也不仅仅是解决业务的增长问题，更重要的是通过投资上游产业链帮助企业赢得供应链上的竞争优势。

产业链上的后向延伸也不是大企业的专利。中小企业也可以通过后向延伸来实现增长。譬如我原来合作过一家做木地板出口的企业客户，为了获得稳定的供应链以及综合成本优势，十多年来他们不仅投资了上游板材加工厂、而且还在内地投资了数百万亩的林业基地。

3.水平延伸

水平延伸又称作横向一体化，水平整合。是指企业收购或兼并同类产品生产企业来扩大经营规模的成长策略。

仍以大家比较熟悉的服装行业为例，国内许多服饰企业早年都是通过运作一个品牌获得成功，但后来发现单一品牌做到一定规模后、通过增加渠道或门店数量带来增长的边际效应也开始递减。所以各家服饰企业都会在主品牌成长到一定阶段培育新品牌或收购国外品牌、或从女装进军到男装、童装市场，逐步形成差异化的品牌矩阵，并靠新品牌来推动业务的增长。譬如国内做中高端女装品牌的上市企业歌力思，如果仔细看它近几年的年报就会发现，公司整体业绩的增长基本上来自于新收购品牌的贡献。

4

多元化成长策略

增长策略的第三种类型是多元化成长策略。在各个行业里市场规模就决定了企业成长的天花板。所以当企业达到一定规模或所在行业增长预期下降，为了解决企业的业务增长问题，通常就需要开始多元化拓展。多元化发展一方面可以拓展新的增长赛道，并且还可以规避单一赛道带来的周期性风险。

1.同心多元化

其中同心多元化是指利用企业现有技术和营销力量，发展与现有产品相似的新产品、吸引新顾客的成长战略。

譬如华为依托多年在技术上的积累在通信、云业务、手机、智能硬件、智能驾驶等相关业务上全方位布局就是典型的同心多元化样例。另外，最近风头无两小米从增长乏力的手机赛道进军更具增长潜力的新能源汽车赛道，也是依托在手机产品上积累的技术及品牌资源，通过相关多元化来实现增长的例子。

除大企业外，中小企业也可以搞多元化，以两年前我们曾服务的一个企业举例，这家企业原来主要产品是一款叫“免笼”的摄影、摄像周边设备产品，面向的客群是摄影摄像发烧友。因为是一个非常细分的赛道，所以短短几年的时间，他们就发展得很不错，一举成为了行业冠军。但这个市场过于细分，我们当初调研数据显示全球市场也就数十亿的规模，都知道大江大河才有大鱼，因此这家企业就决定围绕原有专业客群进一步从“兔笼”产品，拓展到补光灯、耳麦以及摄影摄像器材的备用电源业务。通过相关多元化的业务布局，突破了原先赛道的天花板，并且这些年取得了非常不错的成绩，也获得资本市场的高度认可。

2.水平多样化

多元化增长的第二种形式是水平多样化：指为稳定现有顾客，发展与现有产品有关新产品的成长战略。

譬如我们所熟知的全球奢侈品巨头LVMH就是通过水平多元化策略实现业务增长的典型代表。LVMH前身只是一家做香槟酒的酒企，后来通过不断的横向拓展业务边界，逐步进军到皮革箱包、手表、珠宝、美妆、精品零售等多个领域，如今已经搭建起了年营业收入800多亿欧元的奢侈品帝国，大家所熟知的路易威登（Louis Vuitton）、Hennessy（轩尼诗）、纪梵希、迪奥、宝格丽都是其旗下品牌。

3.综合多样化

综合多样化是指通过发展与企业现有产品、技术和市场无关的新产品，以吸引新顾客的成长战略。

前边提到的美国通用、华润集团都是综合多元化增长的典型企业。目前来看采用综合多元化成功的企业一般都较大的规模，搞综合多元化的中小企业还是不多的。

5

最后的话

企业的增长策略无外乎上述这些类型，具体的策略可以根据企业的实际情况选择单一或组合应用。

但要真正驱动企业的有效增长，除了策略选择外，更关键的是企业自身组织能力是否能有效支撑？毕竟对于很多企业而言，增长的瓶颈并不是缺机会，而是企业自己的内功不够，譬如面对新的业务机会，要么核心团队的能力跟不上，要么核心团队小富即安，没有做大事业的决心与动力，或是组织架构和机制不能与业务增长的策略相匹配。

因此在高度内卷的时代，既要认真做好业务增长策略的思考，更要练好内功锻造卓越的组织能力，点燃核心团队的奋斗激情，只有这样才能不惧内卷，行稳致远。

END

关注我们

全民反诈

识骗防骗

“

什么是真正的战略型HR？

想靠行政事务性工作，HR价值却难以凸显，怎么办？

想推动员工满意度调查，组织绩效却依然低迷，怎么办？

想紧跟人力资源趋势，战略决策却总是脱节，怎么办？

....

下图扫码下单

高管大咖亲授视频课附带答疑群

手把手带你成为战略型人力！

关于伟略达

WAYLEADER

伟略达WayLeader是数智化时代的智库。总部在深圳，在广州、上海、成渝等地均有专业团队和专家库。伟略达团队融合国际咨询公司经验和中国领先企业实操经验，拥有权威的方法论、数据和产品，深耕科创、新消费、医药、金融、能源等行业，融合咨询、培训、人才与组织SaaS、猎头等企业和产业服务为政企客户提供持续增长的动力，成为政企客户长期发展的战略伙伴。

我们的：

愿景-优秀企业喜欢的陪跑团

使命-赋能高潜，助力伟大

核心价值观-成长、专业、真诚、共享

扫码添加小编

加入高管交流社群

点击“原文链接”查看更多专家课程

打赏

更多>同类资讯

0 条相关评论

推荐图文

推荐资讯

点击排行