A公司创立于1999年，自创立以来，始终秉承“诚信赢得放心，服务成就卓越”的经营理念，以“诚信”为立业之本，以“服务”为发展之魂，以成为中国“多品牌”高端珠宝连锁第一名店为愿景，并不断创新服务，成为中国领先的珠宝零售企业，是珠宝业“多品牌集中专卖”的典范，形成了中国珠宝业的“A模式”。
A模式有其独特性，首先，表现在A公司不仅仅是珠宝销售性企业，更是集珠宝设计、生产、销售、服务为一体的综合性企业；其次，表现在A公司与周大福、周生生等品牌厂家的业务合作关系既有常见的联营模式还有特色突出的自营模式；第三，表现在服务对于A公司而言不仅仅是一项珠宝售后必备条款，更是能实现独立经营的新的利润增长点。
创业十余年，因领导团队的共同努力和富有特色的经营，企业保持了稳健有序的发展态势，其总部也由安徽某市迁至省会合肥，并谋求面向全国跨越发展。然而近几年来，电商交易平台的强势突起，实体商城正面临着极大的竞争，开始出现客流减少、交易清淡、利润下滑等情况，与此同时，品牌厂家也各有打算，合作模式也或将发生变化。如何实现企业的转型发展，如何继续与品牌厂家携手共同发展，成为了主要难题。在这种情况下，把握行业发展趋势，看清A公司自身的竞争优势，重新梳理明确A公司的战略定位与目标，找到一条更快更好的发展道路，成为A公司重要而又急迫需要解决的问题。
为确保战略规划的成功，A公司特邀南京东方智业管理顾问公司为其提供战略咨询服务。
东方智业成立20年以来，已经形成了一套独具特色的战略规划与战略管理的知识体系和咨询方法论。
（一） 东方智业对战略体系的认知
东方智业认为一个公司的战略体系应该包括公司总体战略、业务战略（竞争战略）和职能战略（运营战略）。并通过战略目标设定，实现路径、实现方法、关键举措、行动计划、衡量标准和资源能力配置的建立、运营而落地，与公司日常经营管理相衔接。
（二）东方智业对战略规划的理解
东方智业认为战略规划是通过科学、规范的方法对战略体系进行设计的过程。战略规划是战略管理中的第一个环节，与战略实施、战略评价构成完整的战略管理体系。
（三）东方智业战略规划的原则
1、 前瞻性与现实性相结合
既要具有战略远见，以高度的前瞻性把握时代趋势，洞察时代趋势中的重大发展机会；又要把现实条件作为发展的起点，全面、深刻地认识现实发展条件与制约因素，设计从现实到未来的发展路径。
2、 创新性与务实性相结合
既要解放思想、与时俱进，勇于在发展理念、业务架构、经营模式、发展举措等方面提出创新思路；又要脚踏实地、求真务实，注重战略规划的可行性和实效性。
3、 全局性与重点性相结合
既要把握、统领全局，全面梳理和分析各方面的业务和工作；又要聚焦重点，牢牢抓住未来发展的重点方向和目标、重点业务、重点工作，实现以点带面、纲举目张。
4、 宏观、中观与微观相结合
既要具备宏观视野和中观视角，科学把握经济社会发展、产业链演化等宏观、中观发展大势，思考如何为客户创造价值，重视核心竞争力的构建；又要站在企业开展产业投资、生产运营、研发创新等微观视角，思考各职能如何支撑公司发展，夯实公司的基础管理。
5、 站在现在看未来与站在未来看现在结合
站在现在看未来，就是从现有的资源能力出发，理性分析其可能的逻辑结果（目标）是什么；而站在未来看现在，则是根据环境发展的大势，首先确定希望实现的结果（目标）是什么，然后再逆向思维，分析评估实现这一目标所需要的资源和能力，以及与现实条件的差距，缺什么，就补什么。许多公司的成功奇迹，正是这一思维的结果。把站在现在看未来和站在未来看现在结合起来，我们就能实现前瞻性与现实性，创新性与务实性最佳结合的理想战略规划。
6、 战略战术化、目标任务化
许多企业的战略是领导说在嘴上，写在纸上，贴在墙上，很难真正的落实到日常经营管理上，其原因之一就是没有把战略深化为具体可操作的战术，没有把宏大深远的目标细化为年度可明确度量的任务（如里程碑性的项目）。因此在此次战略规划中，我们不仅需要关注战略的设计，更必须关注战略的落地。
（三）东方智业对A公司战略规划方案设计的“三步走”思路
针对本次战略规划设计，东方智业提出了三步走的方案设想。
1、战略思考的逻辑梳理
第一步是，考虑战略梳理旨在通过审视现在，设计未来，为了让企业更好的理解和全盘审视自身的经营现状，我们首先梳理并明确了思考的逻辑体系。
2、战略研讨的结构设计
第二步是，在具体的讨论话题点上，我们又借助于结构化方式，对问题进行了进一步的展开，以便于进一步厘清和确认A公司的战略思路；同时在沟通讨论之前，东方智力通过标杆对比、趋势分析、价值链分析、能力差距比较等角度收集了大量的数据、案例，并形成了自有的分析结论；在沟通讨论的过程中，这些案例和分析结论发挥巨大的作用，可以启发客户、扩展思路，并共同讨论、形成战略答案。
3、战略绩效设计
第三步是：在战略方向及战略目标确定后，在战略落地阶段，东方智业重点考虑通过战略地图、平衡计分卡及绩效考核卡等形式落实相关指标，并将指标系统性的与责任部门进行挂钩，通过绩效管理卡落地管理的责任，并推动战略的真正执行。
一、 A公司的战略调研与分析
（一）调研内容与方法
东方智业对A公司公司开展了为期2周的调研访谈，通过资料收集与分析、内部访谈、现场走访、专题研讨、外部调研与标杆分析等方式，全面了解了A公司的运营与管理现状，获得了较翔实的第一手资料，为项目组进一步回答“理想中A公司应该是怎样的?实际做得如何?可以从哪些方面调整?”三个问题提供了有利的支撑。
1、资料收集
从企业内部重点收集企业年报、统计报告、以往战略规划要点、工作总结及主要会议总结等资料。
2、内部访谈
访谈范围主要包括公司总部领导及部门经理、各地区代表门店经理及部分核心骨干员工。
3、实地走访
对A公司下属的各主要门店，分别进行了实地走访、对当地消费者进行了访谈、并对竞争者进行了观察和调研，获得了大量的一手资料信息。
4、专题研讨
在调研的过程中，项目组还针对重要的、存疑的具体问题，梳理了研讨框架，召集相关人员进行了专题研讨，具体了解问题背后的原因，及不同人员对此问题的看法。
5、外部调研与标杆分析
除了内部调研，在保守商业机密的情况下，东方智业还收集了大量流通业标杆企业的信息资料和大量国际珠宝销售的动态信息，并对国内外珠宝业资深专业人士进行了专题走访，获得了大量的行业信息，结合东方智业以往积累下来的有关中国珠宝行业与企业发展的研究，形成了未来行业发展的分析判断结论。
（二）A公司面临的外部环境分析
东方智业对A公司所处行业的宏观环境进行了研究，其结论要点总结如下：
1、行业现状
1）市场的从业者众多，竞争无序，集中度低。
2）外部资本密集型企业的涉足，面临新的跨界竞争压力。
3）居民收入增加，消费能力提升。
2、行业发展趋势
1）消费者对品牌、信誉等的依赖将催生珠宝行业集中度的不断提高。
2）众多珠宝品牌通过品牌规模化扩展来加快发展步伐。
3）在未来的市场博弈中，珠宝企业间强强合作和并购，将成为常态。
4）近年来，中国珠宝销售额逐年递增，中国珠宝消费市场广阔，增长潜力巨大。
（三）A公司面临的主要战略问题分析
就企业内部而言，随着调研诊断进程的不断深入，一些在企业战略上急需解决的问题不断浮出水面:
1、乘着人民生活水平提高的东风，公司经营多年且发展较好，但公司上下就未来到底做成什么样的企业、吸引什么样的客户、提供什么样的价值，采用什么样的商业模式进行发展只有碎片化的零散想法，讨论并不充分、共识性不强。
2、公司虽然形成了发展安徽、辐射中国的战略布局设想，但是并未就下一步区域发展策略与落子策略形成明确的规划。
3、此外，公司就是否继续采用开设超大规模店铺、是否进入电商领域等具体的影响战略与实际运营的议题，未进行充分的研讨，也未得出清晰的发展模式。
4、从实施角度看，也未打通从战略、计划到任务的战略落地链条与监控推进的手段，各层级在战略目标理解上缺乏共识。
上述所有问题归结到一点，就是面对复杂而多变的市场环境，公司缺少一个系统、完整、可实施的战略规划方案。
四、A公司战略规划的成果内容
（一）战略定位
1、目标客户群定位
A公司的目标客户群是那些希望能“领导时尚、引领潮流”的中产阶级。
表1-目标客户群
客户价值分类 | 目标客户群 |
A-主力人群 | A1、结婚消费人群 A2、生日与礼品消费人群 A3、收藏与投资消费人群 A4、注重服饰搭配的人群 |
B-潜力人群 | B1、初次消费年轻人群 B2、社交性需要（如职场、特殊场合）人群 B3、改善性需要人群 B4、团体客户 |
2、产品和服务定位
A公司将面向目标客户群提供一站式、体验式、特色化的产品及服务。其中一站式主要体现在一站式品牌比选、一站式品类比选、一站式专业导购等方面；体验式主要体现在商场功能布局、购物情景营造、主题服务体验设置等方面；特色化主要体现在区别于一般珠宝公司，推出根据目标客户群定制的产品及服务组合、定制具有收藏感的产品包装、特色售后服务等方面。
（二）区域范围定位
A公司以安徽市场为核心市场，以市场分级、店铺分类为手段，有重点、有策略的整合和开发安徽省内的地级市场、县级市场，并在未来择机向全国市场拓展，形成A公司全国化的连锁网络布局。
具体的布局策略如下：
1、未来3-5年内，A公司主要在二、三、四级市场进行市场布局。
首先，未来3-5年在安徽省内精耕细作，采用“滚雪球”的市场布局策略，待安徽市场形成规模后，再择机向其他区域拓展。
其次，在安徽省外的二级市场，采用“采蘑菇”的布局策略，然后再向三、四级市场依次推进。
2、未来3-5年后，在二、三、四级市场布局形成规模后，以“农村包围城市”的市场布局策略进入一级市场。
3、同时也不排除在特殊条件下，先进入一级市场再进入其他市场的情况。
在具体的店铺组合的策略上，在一级市场实行“旗舰店+标准店+卫星店”的组合模式，在二级市场实行“超级店+标准店”的组合模式或“标准店+卫星店”的组合模式，在三四级市场实行“标准店或卫星店”的组合模式，商场店及其他类型店铺作为上述模式的补充。各级市场形成全方位覆盖、立体化联动的市场布局，提升整体市场份额和用户体验。
（三）战略目标结论
因涉及商业机密，故具体的商业目标不予详述。
（四）战略路径规划结论
1、核心竞争优势规划与补差
A公司未来的竞争优势将体现在差异化基础上的低成本。首先是差异化，差异化涵盖在产品、服务和形象等方面。其次是低成本，低成本指通过集中采购、产业链经营等多种形式来提升产业链上下游的粘性，实现规模效应和低成本。
2、商业模式规划
企业的经营成效与战略验证最终都需要落实于企业价值的增长，因此在此次战略规划中，东方智业不仅从市场竞争的角度对企业战略进行了梳理和规划，同时还通过价值实现的角度对公司战略进行了分析与验证，即推演匹配A公司战略的商业模式是什么。
通过分析，东方智业建议A公司专注于产业价值链中的销售和服务环节，打造珠宝多品牌集中专卖的销售与服务模式，用模式特色带动流量优势，并依托线上线下的全方位、立体化渠道网络优势，向产业链上下游获取利润。同时，从整个产业价值的角度评估企业所参与的产业链环节，以及企业与上下游的合作关系，从而向产业链的各个环节渗透，占领价值制高点。
在未来，公司成为专业的珠宝渠道商和服务商后，将择机涉猎其他产业。从纵向看，可以在产业链和渠道方向拓展；从横向看，可以在产品和服务方向延伸，由于A公司是一个服务品牌，所以A公司更侧重于向服务延伸。
（五）关键战略举措
除了以上系统性的对战略进行规划外，东方智业公司还特地多次召集会议针对影响战略落地的专题进行了主题研讨，其专题为“是否延续大店化策略”及“如何开展电商业务”，并形成了更明晰的战略共识和更详细的关键战略举措。
以上规划内容为基础，项目组和A公司共同讨论形成了《A公司战略规划报告》。形成报告之后的关键议题就是如何落实。
（六）战略规划的落地（指标分解与绩效管理）
对于战略的落地，东方智业认为必须与绩效相联系。战略的目的不仅在于制定和明确方向，更在于执行和产生结果，而绩效的目标来自于战略的分解，而且绩效的执行更有助于战略的落地。因此，在战略确定之后，东方智业根据战略要求，对A公司的组织调整提出了建议。在确定组织的基础上，开展了绩效分解与绩效管理的工作。其主要思路为：
1、采用自上而下的指标设计原则，设计各层级指标体系及指标重点，确保战略里的重要指标都有对应的责任中心进行承担。
2、与部门性质、岗位性质相结合，设计分类分级的绩效考核方式。
3、组织各中心完成对本中心指标的确认及进一步分解工作。
4、评估各项指标实际操作的可行性及实施时间，确定各原始数据的来源、收集方式和频率。
5、完善绩效管理实施办法，特别关注对组织绩效及领导干部绩效的管理工作。
五、案例项目评估和绩效说明
项目报告以东方智业的战略咨询的理论与方法为基础，结合A公司的实际情况，以系统为纲，以问题为导向，针对重点问题展开深入研讨，并没有拘泥于战略规划的套路解析。
纵观咨询项目的价值，可以分为潜在的和现实的两种。
（一）潜在的影响
1、意识
项目组自进场后，开展了多场主题培训，结合日常沟通，不断影响A公司企业员工。让其转变观念，理解和关注公司管理，其工作主动性与配合度、学习能力都在不断提高。
2、标准
在项目组进驻前，企业方也正在不断得梳理发展路径，以及开展建章立制的工作，但在具体的落实衡量标准上还是比较薄弱的，项目组根据A公司的实际情况，梳理企业发展路径的同时，分解了战略指标，编写了具体的操作办法，明确了操作的具体标准，为日后的常规化运作提供了依据。
3、方法
秉承东方智业“实效为先”的原则，在方案设计上注重结合实际需求、解决现实问题。自始至终强调方法的传导，思路的展现。不但向客户介绍工具，更教会客户如何使用工具来更高效创造价值, 实现共赢。
4、人才
在项目推进进程中，项目组通过战略梳理研讨、战略指标落地研讨等环节，为A公司员工搭建了展示自身价值的平台。同时也通过培训、沟通的方式，在传授知识与经验的同时，使众多参与人在管理水平方面得到了提高，为A公司未来的发展储备了人才。
（二）现实的影响
1、从经营上看
A公司的主营业务得到了进一步的巩固与提升，实现了特许加盟业务的有效突破，在与浙江、东北等地商户磋商开设加盟店，并正在逐步形成规模；同时，A公司也大举进入了移动互联的时代，开设起基于粉丝经济的、可辐射全国的电商互动平台，这既实现了A公司的走出去、网络化发展战略，实现了A公司的跨省跨区域发展，又为A公司带来了新的业务形式与利润增长点，并带动了企业发展的后劲。
2、从管理上看
以公司的发展战略实施拉动了，A公司的内部管理水平正的不断地提高，特别是对门店的管控思路和模式上，形成了、整套的管理方案，为A公司未来的健康发展奠定的良好的基础。
正因为A公司在经营管理上的双突破，A公司获得了快速发展，已于2016年1月正式挂牌新三板。
