背景：8年前从金融转入互联网，从战投起步，逐渐切入业务，经历了战投-战略&商分-产品运营&销售运营的职责拓宽。作为曾经空降的商分leader，发现商分是个有用的工具，但纯商分背景的人反而有所桎梏，很难有大的突破
现在的商分都在做什么
数据基建，比如数据清洗。极为干电池的工作，但确实有用。但是如何在数据基建完成的基础上，给数据打标签，丰富/精准用户画像，其实是个有成长的工作，只不过大部分商分同学缺乏对业务的了解和归纳能力，反而这个工作的主R不在商分
数据看板建设，和产研一起完成，理论上ready之后就可以取代一部分人工取数的工作
各种经分会，前期会磨合各种经分会模板，后续基本按照模板来定期出数。理论上经分会是个极好的抓手，但大多数商分团队是把自己干成了工具人商分在经分会中的作用，我理解有三个层次：
1）纯纯工具人，出数
2）发现问题并且定位问题，比如根据某个大的指标，对问题进行详细拆解。或者漏斗逻辑，或者把观察的颗粒度拆解到最细，给老板提供更落地的经营视角
3）走进实际业务中，去发现问题出现的原因。不实际跟着业务走几遍全流程，是很难理解数据背后到底是什么问题的。商分最擅长的，莫过于组会、听业务复盘、调标等，但其实业务是千面的，甚至业务1号位也不清楚实际的业务到底哪些环节出了bug，仅凭组会复盘而不花大力气走进业务，这个复盘，其实也只是为了复盘而复盘
竞对调研。适当的竞对调研是有必要的。但过度的竞对调研造成的结果就是，一家的错误迅速传导到全行业抄作业永远抄不到第一
商分的上升空间
做到走进业务/深入业务去发现问题，提出解决方案，做到这个程度的商分，本质干的就是业务策略的活，甚至远超过大部分的业策，其实离转型业务高P也不远了
加入战略职能。本质上这两个职位的能力模型是有差的，但最理想的，还是同时兼带战略商分，一个推流程/组织变革/新业务尝试，一个提供数据抓手
商分的职位壁垒，远不是取数技能（甚至是最无足轻重的），junior的商分同学，或者要主打落地卷向业务策略，或者要发展行研技能取得老板信任，成为公司中台。否则尴尬的商分，只会随着年龄越来越尴尬
#职业规划 #互联网商分 #商业分析 #经营分析 #业务策略 #互联网战略
现在的商分都在做什么
数据基建，比如数据清洗。极为干电池的工作，但确实有用。但是如何在数据基建完成的基础上，给数据打标签，丰富/精准用户画像，其实是个有成长的工作，只不过大部分商分同学缺乏对业务的了解和归纳能力，反而这个工作的主R不在商分
数据看板建设，和产研一起完成，理论上ready之后就可以取代一部分人工取数的工作
各种经分会，前期会磨合各种经分会模板，后续基本按照模板来定期出数。理论上经分会是个极好的抓手，但大多数商分团队是把自己干成了工具人商分在经分会中的作用，我理解有三个层次：
1）纯纯工具人，出数
2）发现问题并且定位问题，比如根据某个大的指标，对问题进行详细拆解。或者漏斗逻辑，或者把观察的颗粒度拆解到最细，给老板提供更落地的经营视角
3）走进实际业务中，去发现问题出现的原因。不实际跟着业务走几遍全流程，是很难理解数据背后到底是什么问题的。商分最擅长的，莫过于组会、听业务复盘、调标等，但其实业务是千面的，甚至业务1号位也不清楚实际的业务到底哪些环节出了bug，仅凭组会复盘而不花大力气走进业务，这个复盘，其实也只是为了复盘而复盘
竞对调研。适当的竞对调研是有必要的。但过度的竞对调研造成的结果就是，一家的错误迅速传导到全行业抄作业永远抄不到第一
商分的上升空间
做到走进业务/深入业务去发现问题，提出解决方案，做到这个程度的商分，本质干的就是业务策略的活，甚至远超过大部分的业策，其实离转型业务高P也不远了
加入战略职能。本质上这两个职位的能力模型是有差的，但最理想的，还是同时兼带战略商分，一个推流程/组织变革/新业务尝试，一个提供数据抓手
商分的职位壁垒，远不是取数技能（甚至是最无足轻重的），junior的商分同学，或者要主打落地卷向业务策略，或者要发展行研技能取得老板信任，成为公司中台。否则尴尬的商分，只会随着年龄越来越尴尬
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