1⃣️总体战略-密集型战略
?市场渗透：现有产品，现有市场
市场渗透战略的增长方法（大中小）
市场渗透战略的适用条件（增长两市场，局限三要素）
?产品开发：新产品，现有市场
优势（成功吸引竞争）
采取产品开发战略的原因（稳固市场，竞争机会）
产品开发战略的适用情景（三高一研发，市场与顾客）
?市场开发：现有产品，新市场
市场开发战略的适用情景（生产全球化市场，具备高质量经营）
?多元化:新产品，新市场
2⃣️总体战略-多元化战略
相关多元化（同心多元化）
非相关多元化（离心多元化）
多元化战略的优点（四资一风险，形象与资源）
多元化战略的风险（内部进退原有市场）
3⃣️总体战略-发展战略的实施途径
?外部发展（并购）
按并购双方所处的产业分类：横向VS纵向
按被并购方的态度分类：友善VS敌意
按并购方的身份分类：产业资本VS金融资本
按收购资金来源分类：杠杆VS非杠杆
并购的动机（外部避祸）
并购失败的原因（买错了，买贵了，整合差，有风险）
?内部发展（新建）
企业采取内部发展的缺点（内部激化风险，障碍缓慢缺乏）
内部发展战略的应用条件（进得去，扛得住，利润大）
?企业战略联盟
特征：相互往来的平等性，合作关系的长期性，整体利益的互补性，组织形式的开放性
企业战略联盟形成的动因：市场竞争成本，风险创新资源
企业战略联盟的主要类型：股权式战略联盟，契约式战略联盟
?网络合作联盟
类型：稳定网络合作联盟，动态网络合作联盟
建立合作信任的联盟关系
网络合作联盟的优势
网络合作联盟的风险
4⃣️总体战略-稳定战略与收缩战略
?稳定战略又称维持战略
?收缩战略：
?三种类型：
紧缩与集中战略，转向战略（调整型收缩战略），放弃战略（失败型收缩战略）
?具体做法：
①紧缩与集中战略：
机制变革，财政和财务战略，削减成本战略
②转向战略：
重新定位，调整营销策略
③放弃战略
特许经营分包卖断，管理层杠杆收购，拆产为股，分拆
?实施收缩战略的困难：
对企业或业务状况的判断，退出障碍
5⃣️业务单位战略-成本领先战略
优势：五力模型
实施条件的市场情况（产品一标准，品牌两价格）
实施所需的资源和能力（交易组织重点两提高，规模经济成本要改进）
风险（需求模仿技术）
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?市场渗透：现有产品，现有市场
市场渗透战略的增长方法（大中小）
市场渗透战略的适用条件（增长两市场，局限三要素）
?产品开发：新产品，现有市场
优势（成功吸引竞争）
采取产品开发战略的原因（稳固市场，竞争机会）
产品开发战略的适用情景（三高一研发，市场与顾客）
?市场开发：现有产品，新市场
市场开发战略的适用情景（生产全球化市场，具备高质量经营）
?多元化:新产品，新市场
2⃣️总体战略-多元化战略
相关多元化（同心多元化）
非相关多元化（离心多元化）
多元化战略的优点（四资一风险，形象与资源）
多元化战略的风险（内部进退原有市场）
3⃣️总体战略-发展战略的实施途径
?外部发展（并购）
按并购双方所处的产业分类：横向VS纵向
按被并购方的态度分类：友善VS敌意
按并购方的身份分类：产业资本VS金融资本
按收购资金来源分类：杠杆VS非杠杆
并购的动机（外部避祸）
并购失败的原因（买错了，买贵了，整合差，有风险）
?内部发展（新建）
企业采取内部发展的缺点（内部激化风险，障碍缓慢缺乏）
内部发展战略的应用条件（进得去，扛得住，利润大）
?企业战略联盟
特征：相互往来的平等性，合作关系的长期性，整体利益的互补性，组织形式的开放性
企业战略联盟形成的动因：市场竞争成本，风险创新资源
企业战略联盟的主要类型：股权式战略联盟，契约式战略联盟
?网络合作联盟
类型：稳定网络合作联盟，动态网络合作联盟
建立合作信任的联盟关系
网络合作联盟的优势
网络合作联盟的风险
4⃣️总体战略-稳定战略与收缩战略
?稳定战略又称维持战略
?收缩战略：
?三种类型：
紧缩与集中战略，转向战略（调整型收缩战略），放弃战略（失败型收缩战略）
?具体做法：
①紧缩与集中战略：
机制变革，财政和财务战略，削减成本战略
②转向战略：
重新定位，调整营销策略
③放弃战略
特许经营分包卖断，管理层杠杆收购，拆产为股，分拆
?实施收缩战略的困难：
对企业或业务状况的判断，退出障碍
5⃣️业务单位战略-成本领先战略
优势：五力模型
实施条件的市场情况（产品一标准，品牌两价格）
实施所需的资源和能力（交易组织重点两提高，规模经济成本要改进）
风险（需求模仿技术）
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