✅ 接着上一篇笔记，今天继续分享普华永道旗下全球战略咨询团队常用的咨询工具及模型中，有关战略与组织模型的后4个:
?? 战略管理办公室：战略管理办公室是Robert S. Kaplan和David P. Norton认为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节，为此他们推出了另一项崭新的工具： 战略管理办公室（OSM）。 其主要目的就是协调企业的战略制定与战略执行。
?? 战略联盟伙伴动态管理模型：战略联盟伙伴动态管理模型是由某企业的联盟伙伴管理中心和联盟“伙伴集”两大模块组成，实现了联盟伙伴及其合作项目的动态管理。
?? 战略联盟演化动力模型：对联盟情景的研究揭示了联盟演化的动力。联盟情景不同，则演化动力不同，从而联盟发展过程所经历的特别阶段也会不同，如此就可以识别不同联盟之间的差异。
?? 波特竞争战略轮盘模型：竞争战略轮盘，是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。轮盘中心是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。
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?? 战略管理办公室：战略管理办公室是Robert S. Kaplan和David P. Norton认为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节，为此他们推出了另一项崭新的工具： 战略管理办公室（OSM）。 其主要目的就是协调企业的战略制定与战略执行。
?? 战略联盟伙伴动态管理模型：战略联盟伙伴动态管理模型是由某企业的联盟伙伴管理中心和联盟“伙伴集”两大模块组成，实现了联盟伙伴及其合作项目的动态管理。
?? 战略联盟演化动力模型：对联盟情景的研究揭示了联盟演化的动力。联盟情景不同，则演化动力不同，从而联盟发展过程所经历的特别阶段也会不同，如此就可以识别不同联盟之间的差异。
?? 波特竞争战略轮盘模型：竞争战略轮盘，是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。轮盘中心是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。
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