收入分析，关键在于回答四个核心问题：卖什么、卖给谁、怎么卖、卖多久？
从“卖什么”看增长战略
“卖什么”的对象，是公司的产品或者服务。
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有三种增长战略，新赛道战略、市场份额战略、并购战略。
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新赛道战略：就是我们常说的“寻找新的增长曲线”，也叫多元化发展。
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市场份额战略：在现有赛道中，通过继续提升市场份额来实现增长。
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并购战略：就是外延式增长。公司花钱，并购新公司过来，增加业务线或者产品线，从而增加总收入。
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案例：格力vs美的
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格力公司：2023年74%的收入都来自于空调，单一业务。73%的收入都来自于国内市场。
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美的公司：2023年的收入构成明显多元化，空调业务只占43%。美的只有59%的收入来自国内，美的的国际化程度更高。
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格力更偏向市场份额战略，而美的更像是选择了新赛道战略。
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从“卖给谁”看增长质量
分析“卖给谁”，主要是分析客户的情况。
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客户集中度
上市公司会在财报附注当中披露前五大客户的收入贡献比例。基于这个信息，判断客户集中度。
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客户集中度高，一般说明收入的质量差。因为当公司的收入高度依赖少数几个客户的时候，一旦这些客户流失或需求下降，公司将面临巨大的收入压力。
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客户是市场化客户，还是关联方客户？
在附录三中还会看到一个格力公司的信息，叫“前五名客户销售额中关联方销售额占年度销售总额比例”。
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如果关联方销售额比例高，一般说明收入的质量差。
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格力本身客户集中度就不高，前五名大客户的关联销售又只有5.15%，这说明格力的销售主要是靠市场化客户。
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从“怎么卖”看增长手段
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业务手段：一般主要是增加产品线、提升产品的品质、投广告等等，这都是正常合理的手段。
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财务手段：有时候在业务手段无法带来增长的情况下，公司为了保持收入增长，来促进收入，制造有水分的增长。通常手法为通过延长账期来促进销售。
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从“卖多久”看增长可持续性
如何看可持续性：
分析过去的收入变化：对判断未来的增长趋势有参考作用。
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用波特五力模型，分析行业的集中度。
行业集中度比较高，且公司已经做到行业头部，那么在市场没有结构性变化的情况下，份额进一步大幅提升的空间有限。
#收入结构 #持续增长 #a股股市 #贾宁财务讲义 #搞钱 #老板思维 #财报分析
从“卖什么”看增长战略
“卖什么”的对象，是公司的产品或者服务。
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有三种增长战略，新赛道战略、市场份额战略、并购战略。
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新赛道战略：就是我们常说的“寻找新的增长曲线”，也叫多元化发展。
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市场份额战略：在现有赛道中，通过继续提升市场份额来实现增长。
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并购战略：就是外延式增长。公司花钱，并购新公司过来，增加业务线或者产品线，从而增加总收入。
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案例：格力vs美的
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格力公司：2023年74%的收入都来自于空调，单一业务。73%的收入都来自于国内市场。
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美的公司：2023年的收入构成明显多元化，空调业务只占43%。美的只有59%的收入来自国内，美的的国际化程度更高。
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格力更偏向市场份额战略，而美的更像是选择了新赛道战略。
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从“卖给谁”看增长质量
分析“卖给谁”，主要是分析客户的情况。
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客户集中度
上市公司会在财报附注当中披露前五大客户的收入贡献比例。基于这个信息，判断客户集中度。
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客户集中度高，一般说明收入的质量差。因为当公司的收入高度依赖少数几个客户的时候，一旦这些客户流失或需求下降，公司将面临巨大的收入压力。
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客户是市场化客户，还是关联方客户？
在附录三中还会看到一个格力公司的信息，叫“前五名客户销售额中关联方销售额占年度销售总额比例”。
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如果关联方销售额比例高，一般说明收入的质量差。
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格力本身客户集中度就不高，前五名大客户的关联销售又只有5.15%，这说明格力的销售主要是靠市场化客户。
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从“怎么卖”看增长手段
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业务手段：一般主要是增加产品线、提升产品的品质、投广告等等，这都是正常合理的手段。
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财务手段：有时候在业务手段无法带来增长的情况下，公司为了保持收入增长，来促进收入，制造有水分的增长。通常手法为通过延长账期来促进销售。
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从“卖多久”看增长可持续性
如何看可持续性：
分析过去的收入变化：对判断未来的增长趋势有参考作用。
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用波特五力模型，分析行业的集中度。
行业集中度比较高，且公司已经做到行业头部，那么在市场没有结构性变化的情况下，份额进一步大幅提升的空间有限。
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