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战略专题·第5篇:某地产公司发展战略规划案例拆解

日期：2023-08-06 11:18:46 来源：网络整理作者：本站编辑浏览：32 评论：0

以国内某大型地产企业为例（AA公司），十年前做的发展战略规划为研究对象，分享发展战略规划制订的基本思路，以及制订战略过程，需要综合考量的相关要素，变的是市场环境，不变的是方法本身。

战略制订的前提是市场研究和战略洞察，战略洞察不在本次分享范围之内，只围绕房地产业务战略的制订进行分析和分享。

1、发展战略框架思路

发展战略项目由两部分构成，市场研究部分和战略制订部分。市场研究部分分为四个子模块（地产行业整体研究+竞争对手研究+区域地产市场研究+内部分析），发展战略由两个模块构成（主营业务发展战略+公司战略）。

发展战略模块分为五大板块、九个部分：分别为AA战略蓝图、公司战略、业务战略（区域战略、产品战略、价值链定位）、支撑战略（企业形象战略、公司治理结构、内部管控体系）、战略实施行动纲要。

2、未来五年战略蓝图

这个部分的重点，是要讲清楚公司的未来3-5年的战略目标，当时制定战略目标，是按照10年战略目标来做的，即短期目标、中期目标和长期目标。

对于战略目标，我们通常考虑财务目标、市场目标和客户目标。作为地产公司，需要考虑的有收入、在建面积、土地储备、市场份额、品牌美誉度、异地业务占比等。

发展路径上面，以房地产业务为主业，选择合适产业进行投入，走“产融结合”的发展道路，在发展过程中，升级内部管控体系，强调组织治理结构的升级，强调绩效体系和以能力模型为基础的培训体系建设，强调核心业务流程的建设。

战略定位：全国房地产专业住宅开放商和酒店连锁经营发展商（三步走）。

战略目标：十年百盘千亿。（深耕珠三角、战略性进入区域标杆、全国扩张）。

区域发展战略：以本地做市、异地做势为原则，勾勒全国扩张蓝图。

产品发展战略：在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发和连锁经营。

价值链战略：根据利润池、外部条件、关键成功要素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态评估。

3、公司战略

1）整体战略

分析标杆企业的业绩增长情况，分析标杆企业的融资用途（多元化、本地土地储备、战略性土地储备）。

提出专注对AA公司的重要性，并用国际大型公司多元化失败的案例进行说明，在分析AA公司在主业以外的领域，存在竞争能力、人力资源、管理经验不足的问题，进而建议走“产融结合”的道路。

上市融资做强主业，主业可以为资本运作带来稳定的现金流，支撑投资部门为集团寻找新的战略业务。运作上采用双轮驱动，以主轮带动辅轮，拒绝多轮驱动。

新业务选择上，采用GE矩阵进行分析，对不同类型的业务采取不同的策略进行管理。

2）地产业务战略

三个维度进行研究：区域发展战略、产品发展战略、价值链战略。

区域+产品维度分析：区域有三个维度（某省、二线城市、全国），产品也有三个维度（高档酒店、专业住宅开发、住宅成片开发），以区域为横坐标、产品为纵坐标，将会出现多种策略。

AA公司可以选择的策略有模式，现有模式（专注某省的住宅类地产和酒店开发业务），全国性专业住宅开发商、区域性房地产综合开发商，全国性房地产综合开发商。

价值链维度分析：地产价值链由投资（一级土地开发、二级土地开发）、开发（规划设计、建筑施工、装饰装修、工程管理）、经营管理（营销管理、售后服务、物业管理）构成。

①区域扩张战略

发展逻辑：回顾国内三次开发商区域扩张浪潮（局部扩张、全国扩张、区域中心深耕），分析典型开发商的全国布局，以及区域开发商的扩张路径，再回到AA企业的扩张路径，区域品牌形成，错失全国布局战略时机。

可供选的路径：地产商在资产规模达到一定程度（10亿左右），会面临两种选择，一种向外看，看全国市场，成为全国品牌，意味着高投入高回报高风险；另一种向内看，成为区域强势品牌，风险在于企业扩张速度较慢。

AA品牌如何决策，可以从两个维度，四个象限来分析，两个维度竞争范围（本地竞争、异地竞争）和机会威胁，本地竞争的风险在于系统风险，异地竞争的风险在于运营风险。

考虑到曾经异地扩张有失败，也有成功，更多的是机会性扩张。基于此，勾勒出全国扩张蓝图，目的在于降低扩张随机性，增强战略指导性，并制定了“十年、百盘、千亿”的发展战略。

十百千战略目标的实现，需要实现三次跨越，分别为泛珠三角市场深耕、战略进入区域标杆，全国扩张。

业务的扩张，本质上和能力相关，AA公司擅长区域深耕，加上财务资源和管理资源的限制，最终选择集中突破，在突破的过程中，利用外部力量补充现有资源和能力的不足，实现业务的快速发展。

②产品战略

-产品定位：分析地产行业的驱动因素（城镇化、生活水平提高），广东省的城镇化情况，市场空间分析（存量需求、增量需求），住宅需求四大驱动因素（政府政策、金融支持、城镇化、消费观念）。

商业地产分析：商业地产对地段要求高，土地供应紧张，且经营能力要求较高，AA公司在此类项目上的经验积累和能力准备度不足。

酒店投资开发：正在复速、国内集团化程度低、中高星级饭店居多、行业盈利集中于五星级酒店和经济型酒店，加上省内旅游业发展潜力大，积累了大量酒店开发和管理经验。

产品竞争策略：专注本地二三线城市的的社区住宅开发，未来产品增值大于土地增值，产品增值通过产品溢价和成本控制来实现，长远来看，成本优势是住宅开发企业提升盈利能力的必经之路。

考虑到总成本下降空间不大，应该在目标集聚和产品差异化方面做深做细，实际上这代表三种战略。

总成本领先战略要求成为成本领先者，而不是成本控制最优秀的几家企业之一，非常依赖先发制人策略；差异化策略实施前提是，存在多种为客户广泛重视的特质，最终的表现是，产品价格溢价超过因产品独特性而额外增加的成本，集中战略寻求细分市场的竞争优势，通常与成本领先和产品差异化竞争策略搭配使用。

开发商能力罗盘：从开发商资源、资金、政府关系的强弱和开发商的运作能力，纵横两个维度可以把开发商的能力分为四个象限，价值型开发商（强、强），技术型开发商（资源能力弱、运作能力强），寻租型开发商（强、弱）、投机型开发商（弱、弱）。

竞争对手类型：可分为直接竞争对手、潜在竞争对手、战略竞争对手和其它竞争对手。

住宅产业化是AA公司实现其产品增值的最佳途径，AA公司需要在现有的内配套整合能力与经验的基础上，推进住宅及其配套物业的标准化生产，并最终形成行业价值标准，另外商企联盟也是产品增值的有效途径。

实现住宅产业化的条件：准确的产品价值定位是前提条件，可以从结构体系的标准化走向配套体系的标准化。

酒店开发：西方饭店管理集团进入，国际饭店竞争的五大特征，避开领先者的优势，采用灵活度的投资战略和现金的管理理念获得成功。

在分析市场、等级、业务的前提下，从竞争程度、经验曲线和盈利情况来看，AA公司更适合二线城市五星级酒店的投资与经营业务。

结论：适当调整产品结构，在重点发展住宅产品基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营。

③价值链战略

开发商三种价值链覆盖方式：单一价值链环节、有限价值链集成（房产开发型、物业持有型、金融投资型）、完整价值链，其中有限价值集成将成为主流，AA公司应由对价值链环节的简单集合，向整合集成转变。

分析行业价值链，首先要把价值链罗列出来，然后评估目标企业各个环节的水平现状，明确价值链的关键环节，以及企业在关键价值环节的能力分布情况。

什么价值链的关键环节，可以分析主要流程平均利润率，再结合外部条件、关键成功要素，对主要涉及环节进行动态评估，最终确定取舍。

转型思考的逻辑为，原有业务单元，是否存在利润池扩大的空间，如果存在，是否具备完善的外部条件，如果具备，是否具备关键成功要素，如果不具备，获得关键成功要素投入是否巨大，如果是则试探发展，如果不是可以尝试。

价值链环节分析：建筑业务环节对质量和成本非常重要，规划设计前景看好（利润率、区域、产品竞争力、拥有经验、缺少战略重视、未来可SBU战略跃迁），物业管理作为直接面对业主的重要界面，逐渐演变为业务部门。

价值链分析的两个方面，一个是利润池的深厚，二个是自身业务基础。

结论：AA公司整合自身资源，把握价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景，战略发展方向定位为“全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商”。

4、支撑战略

1）企业形象战略

建立并执行包括传统识别系统和战略性慈善事业的、以成为中国优秀上市公司典范为战略目标的全新企业形象战略。

传统企业识别系统包括三个部分：理念识别（MI）、行为识别（BI）、视觉识别（VI）。

将现阶段有限的公益捐赠活动扩展为集团的战略性慈善事业，从捐赠活动，走向善因营销，走向战略性慈善（改善企业竞争环境最具成本效益的方式），需要从企业家个人名义的慈善行为，走向集团层面的战略性慈善事业，最终促进两者的融合。

2）治理结构特征与核心问题

治理结构的核心问题：是董事会如何定位，如何对经理层进行有效激励和约束，其次要解决对人力资本的有效激励和约束。

优秀的董事会通过董事会成员的战略决策（智者、对外的窗口、联系人、授职者、挂名首脑、专家）和监督执行（评估师、监督人、安全阀、检查人）两个角色的定位，来优化公司的治理。

家族企业的治理演进路径：企业主治理（所有权和经营权统一，监督权缺失）、资本家治理、企业家治理。

美国模式（董事会人员配置、治理委员会人员配置、职能及工作内容，CEO的七大职能），另外还有德国模式、日本模式等，模式的最大差别在于，监察机构的形态和构成，比如日本模式的监察人。

明确股东大会有董事会职能，监事会（设立目的、组成、职权范围），经理层职能，管理委员会职能（战略、经营、技术）。

3）内部管控体系

主要涉及四个方面的内控：计划预算、组织、流程、人力资本管控。

战略管理的整体思想是一体，战略为指导，业务为主线，预算为工具，组织管控、业绩管理、流程管理为后盾。

①计划预算管控

要将战略目标分解为计划，计划包括自上而下的战略规划和自下而上的经营计划两部分。

②组织管控：

问题和借鉴：总部现有组织对区域公司的支持方面很薄弱，而业界标杆的总部战略规划、基础研究、产品研发、品牌运作功能，为区域提供了有力支持。

思路：五年后设立区域公司，明确总部和区域公司的职能部门定位和授权，分业务职能（战略规划、研发、土地获取、营销、物业管理等）、管控职能（财务、审计、合约成本、法务等）、支持性职能（行政、人力）三个维度思考。

具体做法，可以围绕价值链进行展开，将各项职能，在总部和区域公司进行展开，增加一个对比维度，即现在的职能分配，和未来的职能分配。

③流程管控

现有运营体系：目标体系（整体预算、项目预算）+业务流程（项目运作流程、子公司运作）+支持体系（资源配置、管理制度）。

转变思路：在现有流程梳理和优化的基础上，实行业务模式差异化和精细化管理，流程改造的思路为诊断、设计、实施三步法。

流程优化类别：新建、重新设计、优化、范围扩大、微调等。优化调整后，要通过流程合理性权衡、组织可实施性考量以及信息化实现性测试。

流程分级：一级流程（项目决策、方案设计、项目实施、竣工销售、客户服务），二级流程（项目决策包括开发项目确定——项目核心人员任免等），三级流程。

4）人力资源管控

问题：根据战略目标，人力资源不满足要求，结构不满足。

人力资源体系：组织管控体系、领导力素质模型、人力供应链系统、人才培养、激励机制、业绩管理体系。当前，业绩管理体系和人才培养、激励体系建设是关键。

KPI应明确管理重点，并通过KPI厘清战略方向和执行行动之间因果关系。

培训体系建设，需建立基于关键岗位素质模型的企业培训体系和课程体系。课程体系是培训工作的核心，培训对象分层次、培训课程分类别、培训形式多元化是课程体系设计的原则。

5、战略行动纲要

建议未来五年战略实施和能力构建分三步走，阶段一根据地市场深耕，阶段二战略进入区域标杆，阶段三全国勃兴。

四件核心任务：战略细化和内部宣讲，房地产业务拓展，内部管控体系等。进一步将核心任务进行细化分解，输出具体步骤，明确责任部门，明确时间节点。

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