知风云：近年来在国家政策等有利因素的推动与引导下，国有企业积极布局战略性新兴产业，我国的战略性新兴产业实现了快速发展，逐渐成为我国经济持续发展的重要引擎。
据统计，2023年中央企业战略性新兴产业投资达到2.18万亿元 同比增幅达到32.1%。
与此同时，我们也看到，国有企业在发展战新产业的过程中也遇到了一些问题，其中，如何进行组织设计、培养组织能力，激发企业活力和创造力，保障企业持续发展、实现战略目标，成为当前许多国有企业在发展战新产业时遇到的核心问题之一。
本文笔者基于组织设计的相关理论以及过往相关项目的实践经验，就国有企业在发展战略性新兴产业过程中的组织设计工作进行分析探讨，以期能够为相关企业在进行组织设计时提供一些启示和思考。
企业组织设计的基本概念及内涵：企业的组织设计是基于组织所要实现的目标，对组织中各个单元的构成、任务、流程、权力和责任等要素进行有效组合和协调，主要可以分为组织结构设计及组织运行机制设计（权力责任分配、制度流程）两部分。
组织结构、权力责任、制度流程三要素之间的基本联系
影响企业组织设计的因素：影响组织设计的因素可以分为企业发展带来的自身内部环境以及外部环境两个方面。
外部环境方面包括市场需求、竞争环境、科学技术、政策法规等。
1、当市场需求发生变化时，企业需要更新和优化产品和服务以满足新的需求，进而对组织结构的设计也提出了新的要求；
2、在提供产品和服务的过程中，需要充分考量竞争对手的竞争策略，优化组织结构以提升自身的（差异化）竞争能力；
3、当竞争环境、科学技术的变化，使得企业的产品和服务的提供方式、消费方式以及产品和服务本身发生变化时，企业需要调整组织结构以适应变化。
内部环境方面包括企业发展战略、发展阶段、管理模式、员工及企业文化等。
1、当企业的战略目标、业务布局发生调整使得现有组织结构无法再适配新的企业战略时，需要进行组织结构调整；
2、企业在发展壮大过程中，伴随着企业生命周期的演进，企业不同的生命周期具有不同组织设计的侧重点；
3、当企业的内部管理理念、管控模式等方面发生转变时，也需要对组织结构进行调整以适配新的管理模式。
企业在进行组织结构优化设计时，一般可以通过组织结构现状梳理诊断、明确组织优化目标、开展标杆分析、设计组织优化方案四个步骤来开展工作。
第一步，对组织结构现状进行梳理诊断。
企业组织的存在是多元的，问题的呈现也往往是综合性的，从表象看组织的问题可能是零散、甚至冲突的，但问题的背后往往是前后传导、复杂动态的，因此在进行组织结构现状诊断时设计者需要从系统性的视角来观察，组织结构诊断中常用到的方法包括价值链分析法、组织分析法、RASIC矩阵等。以价值链分析法为例：
1、企业组织结构的诊断可以引用波特的价值链分析模型来开展。首先对公司的价值活动进行梳理（价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业价值创造的基石），通过分析企业各价值链环节，有效区分业务开展过程中的主价值链和辅助价值链。
针对辅助价值链，组织设计过程中的重点应聚焦于相关组织能力对业务开展的支撑作用发挥情况；针对主价值链，组织设计过程中的重点应聚焦于保障核心业务流程运行的高效和流畅，以及业务发展对管理提出的要求等方面。
基于波特价值链模型的组织结构梳理诊断
2、组织结构的合理性分析。在价值链分析的基础上，设计者可以从三个维度来评估目前企业的组织结构设计是否合理，即：职能结构的合理性、层级结构的合理性以及部门结构的合理性。
组织结构诊断中的常见问题包括：在职能结构方面，设计过程中常见的问题包括组织职能缺失、职能错位、职能冗余、职能交叉等；在层级结构方面，设计过程中常见的问题包括管理层级不合理、管理幅度不合理、管理分工不清晰等；在部门结构方面，设计过程中常见的问题包括结构不完整、设置不合理等。
三个结构合理性常见问题
第二步，明确本次组织优化目标。
企业发展过程中，构成企业的核心要素之间的不平衡是常态的，大多数情况下一次组织优化无法解决组织存在的所有问题，通过对组织的诊断，正是为了衡量不平衡的程度及其影响程度，明确组织优化目标。
其中核心工作是梳理公司发展战略、业务策略、管控模式等因素，通过梳理形成支撑企业战略发展所需的全面的职能分布地图，在此基础上确定本次组织结构优化需要优先解决的问题以及组织在当前阶段需要建设的核心职能，进而形成本次组织结构优化的目标以及设计的可能方向及思路。
相关案例：
A公司在进行组织结构优化设计时，借助平衡计分卡将企业的战略发展目标进行层层解码，来寻找、确定当前组织结构优化需要重点解决的关键问题。
第三步，开展标杆企业组织结构分析
企业组织结构的优化除了考虑自身发展情况，行业内优秀企业的实践经验也可以为企业的组织结构设计提供较大参考意义。
因此企业在进行组织结构优化过程中，开展对标杆企业分析是必要性工作。
标杆企业的选择和研究：设计者需要综合考虑企业不同的行业特征、业务布局、企业的发展阶段等因素，选取对企业具有较大借鉴意义的对标企业；对标杆企业的发展历程进行梳理，寻找标杆企业在不同的发展阶段组织结构设计的特征以及内在因素，分析研究、总结归纳标杆企业的组织结构特点，优势劣势等。
相关案例
B公司在进行组织结构优化设计时从短期和中长期两个时间维度分别开展标杆企业组织结构分析，为自身组织结构优化提供依据。
第四步，设计组织结构优化方案。
基于前期的内部梳理、组织优化目标确定以及外部分析研究等工作，明确各类组织结构特点与适用场景，最终形成适应企业发展需要的组织优化方案。
对组织结构优化方案的评估：
在进行企业组织结构设计过程中，可以通过一些通用的维度来初步评估组织结构优化方案是否科学合理。
第一，新的组织结构是否遵循了战略导向。
钱德勒在《战略与组织结构》一书中提出了“组织设计应该由战略驱动”的观点，即战略决定组织，一定的业务选择及其组合特征决定组织的选择与组合方式，反过来，没有组织体系的支持，企业的战略很容易成为空谈而难以实现。
组织结构的设计如何使公司的整体战略及业务运营策略落地更加容易？
以C公司为例，C公司在进行组织优化设计前进行了外部市场的调研，发现客户对于公司能够提供一体化服务的能力相较于产品技能表现出了更强的需求和倾向，此时，C公司在进行组织结构设计时就应该更多的考虑市场单元的权力，以便它们能够提供必要的整合方案，在组织结构的设计中要更多的突出以客户为导向，而非以产品为导向的组织设计理念。
第二，新的组织结构是否突出了（需要重点建设的）核心职能。
企业组织结构的设计会引导公司/管理层的关注点，例如，将人才培养职能单设一个部门，相较于将其作为一个小的工作模块内化到每个业务单元之中，结果很可能是人才培养这项职能将会得到公司/管理层更多的关注。
因此企业在进行组织结构设计时需要将公司/管理层的关注点引导聚焦到企业运营、业务发展所需关注的核心事项上。
例如，D公司确定了以产品创新以及为客户提供卓越的技术服务进行竞争作为最高的优先级，那么在对企业的组织结构进行设计时就需要充分的体现出有利于对产品研究的投资、对技术服务人员的支持等方面，确保公司/管理层的注意力充分聚焦在发展出那些对组织取得的成功最为重要的专业技能。
第三，新的组织结构是否做到了专业化与协同的有效平衡。
保罗·劳伦斯与杰伊·洛施在《组织与环境》一书中指出：“设计组织的一个核心难题是需要在将组织中的活动进行整合的同时，确保组织中不同部分之间能提供足够的差异化，以适应环境的变化。”
差异化允许各单元进行专业化运营，整合则确保组织的不同部分以协同的方式开展工作。
从专业化运营的角度来看，当组织实行专业化运营时，组织管理者可以清晰的看到组织的总体职责和目标，以及组织内所有活动如何共同工作以实现这些目标，因此专业化运营的单元内部协调相较于跨单元协同更为容易。
但是，当企业业务越来越复杂、机构越来越庞大，业务分工要求越来越精细时，必然伴随着专业单元的进一步下沉和细分，此时，组织设计者就需要考虑如何将业务内容在专业化运营和跨单元协同之间进行有效平衡。
企业在进行跨单元协同时，常见的组织协同障碍包括：
（1）由于单元管理者对其他单元工作理解的不到位，导致无法进行有效协同。
（2）由于不同单元目标之间存在差异甚至冲突，或者单元的绩效机制设计不合理，导致各单元的管理者只考虑自身单元的优先事项，从而弱化了企业整体目标的实现。
（3）单元管理者对业务的认识、发生的成本和收益看法存在偏差以及单元管理者之间的非良性竞争等。
在处理组织协同的问题时，设计者可以从三个层次来进行思考，首先是哪些工作的协同问题是相对简单的，通过组织内部的非正式沟通渠道就可以解决的，其次是哪些工作的协同问题是常态的，可以通过建立标准的协同机制进行妥善处理的，最后是哪些工作的协同是比较困难/关键的，需要通过组织结构层面的设计来解决的。
通过以上工作，企业基本完成了组织设计中的组织基本框架的搭建，明确了组织中各单元的构成及定位，而要保障组织能够高效、协调的运行并实现组织目标，接下来还需要对包括权力责任分配、制度流程设计在内的组织的运行机制进行进一步的优化设计工作。
【具体设计指南见《国有企业发展战新产业过程中组织设计操作指南（下）》】
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