Davita收购费森尤斯拉美业务，达康医疗接收费森尤斯中国三家医院。以“收购”为模式的市场整合或者发展是行业的必由之路。收购“容易”融入难，这也是收购成功案例稀少的原因。今天一起聊下收购这件事儿，顺便深扒下强哥嘴巴如何被干肿的。

收购其实也简单，尤其是“拼盘”、“攒鸡毛凑掸子”模式，人傻不傻不重要，钱多就行了。“质变”一定是收购的最终目标和唯一检验标准。

医疗服务收并购的“质变”定义为：

“体量”，让行业第二、第三望尘莫及的“绝望”体量，没有绝对的市场占有率，是绝没有江湖地位的

“效率”，超出“被收购标的”N倍以上的效率，决策效率、医疗效率、经营效率等必须有能够给“被收购标的”带来的提升

“文化”，“望尘莫及”体量+“显著提升”效率=文化凝聚=对内的凝聚力+对外的吸引力。

 “合力”，体量+效率+文化=化学反应“合力”，叫核心竞争力也好，护城河、行业壁垒也好，就是这个东西。

NO.1 Davita：（截至 2023 年 12 月 31 日，只含美国本土，来自年报）

NO.2 费森尤斯医疗（FMC）：不说了，正在剥离中。

1999年，公司濒临破产，传奇总裁Kent Thiry 入主davita；

2005年，DaVita收购Gambro（金宝，一家传奇而奇葩的伟大透析公司），透析中心的数量增加了一倍。

牛不？其实davita的逆袭比你想的还牛，看他们一些列收购的“骚操作”，先看动脉网整理的收购操作：

再看笔者整理的收购情况：

再重新梳理Davita的“收购曲线”：

1999年，公司濒临破产，传奇总裁Kent Thiry 入主公司；

2004年，收购physicians Dialysis，患者、机构数翻番；

2005年，收购Garmbro，566家中心，收入几乎再次翻番；

至此江湖地位确立，从传奇总裁Kent Thiry 入主公司，也就6年多。至少从数据上看，收购、收购还是收购，是Davita发展的核心道路。在收购这件事情上，鹰酱是妥妥的世界第一。唯一一点想不明白的是davita在我天朝的操作，“一拉再烂”都不足以形容，从三生到济南旗舰店（就是个国际joke），再到佰骏“百家”（宇宙级joke），最后是华润，好像也没咋地，人傻钱多洒洒水算了。

据不完全统计：过去20年，公司自建透析中心1350家，而通过收购兼并获得1787家， 截止于2020年年底DaVita共有3137家透析中心。平均算收购1787/20年≈89家/年，自建1350/20年≈77.5家/年；非平均看几百家体量的收购是常态发生的，如2005年收购Gambro566家，2024年收购费森尤斯270家诊所。This is the way！只靠自己建中心是不行的。

 貌似我们非常不擅长“收并购”，非常不擅长1+1＞2这件简单的事情。唯一拿得出手的就是“双滴合并”，应该是资本的推手

笔者不是鲁迅，鲁迅先生也没说过“国人不擅长并购合作之类”。但就是感觉某个“根子”在作祟，前几年流行的是“猪儿论”，即把企业当儿子养还是当猪养，强哥觉得不论是猪还是儿子都在“装”，说到底就是个“利”的问题，搞这么高尚和卑微干啥？不管是猪还是儿子，上市了还不都是清一色的套现？更早“龙虫论”，一个是条龙，1+个是虫，似乎可以成立，我天朝向来“大一统”，岂容他人榻边酣睡。似乎商业合作中，谁都当不来“老二”，根子上“联邦”、“三权分立”这些契约化的零碎儿就在天朝长不出花，结不了果，几千年的农耕文明出地主不出资本家。所以在天朝，收并购貌似是个世界观问题而不是方法论问题。

 所以当前的“窘境”是必然的：

“头部企业已成定局”：最起码在机构数量、患者数量、收入体量上是这样，后面企业没有机会了，给钱都不好使，这个被证明了的；

“行业内弯道超车是白日做梦”：说的是行业内，所有的非头部。靠着运气和先发红利积累千把病人，千万别以为自己“很行”，要不凭实力“把家败了”

“合纵连横两千年成功不了，现在看更搞笑”：张仪苏秦成不了，更何况现在连张仪苏秦的能力都比不上；行业没有联盟，也不需要赋能，这行业需要的是“打倒军阀”，“解放贫下中农”，干就完了，没必要道貌岸然，“真诚并购，认真放倒”是最有效、最有体面的方法，足够了。