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导语
如果您所在的企业处在十亿、二十亿、五十亿、一百亿、二百亿、五百亿类似这样的一二五阶段，尤其是正碰到了发展屏障，不妨看看此篇文章，或许对您的管理思路改变有帮助。
今年才过去4个月的时间，老炮却碰到了三家企业因多年处于发展平台期，希望想借助第三方的力量找到破局之法。
1.
一家成立三十余年的老牌上市公司，做家电、电脑显示屏，以及家电的注塑材料，近十年时间营收都没有超过十亿。但这十年时间里，行业里的两大龙头京东方、华星光电起步比他家晚，却已成长为千亿级的企业；
单位：亿元
2.
一家上市多年的电池生产企业，他们踩准了电动车、储能、IDC数据中心发展的节奏，但在七八年的时间里，一直在二十亿至三十亿之间徘徊，可是在这几年里，宁德时代、新旺达等行业标杆都是几倍的增长；
单位：亿元
3.
一家零售企业，在五百亿的营收档也是上下波动很多年，十年前就开始布局线上平台，可惜能力跟不上，一直没有找到合适的领头人，至今线上营收都未过十亿，对大盘增长无法起到支撑作用。
单位：亿元
老炮在2012年为华润怡宝提供咨询服务时，当时的总经理提到了饮料行业的一个生死线，即50亿。
据总经理所说，一些企业迟迟过不去，像是被这条线卡住了一样，例如承德露露和汇源果汁。然而，一旦企业成功突破了这个阶段，就会取得长足的发展，像加多宝、统一和康师傅等企业一样。
因此，总经理在2011年（当时20多亿的营收）就聘请了麦肯锡进行战略规划，并请合益提供管理团队培养和组织能力建设。
作为项目负责人，老炮有幸陪伴华润怡宝走过了三年，到2015年，其营收就超过了100亿，没有停留在50亿的平台上。
当时，以为这只是饮料行业的规律，偶然间在一本书中看到了对企业增长规律的总结，即一二五原理。（一指一亿、十亿、百亿、千亿……，二指二亿、二十亿、二百亿、二千亿……，五指五亿、五十亿、五百亿、五千亿……；）
这是企业发展的“坎”，有些企业可能过不去这道坎，或者需要较长时间才能突破。
当然，书中也总结了突破“坎”的方法。这个原理一直印在老炮的脑海里，在后续咨询过程中，持续地去验证，发现还真是这样。
那么，如何才能加速跃过此“坎”，或者减少被“堵”的时间？
一：在财务上要有变化
包括收入结构要发生变化，新的渠道拓展、新业务的开展；还有融资渠道的变化；预算管理、成本管理、财务分析等方面都要有所不同。
有些企业遇到瓶颈限制的企业，是缺乏长远的战略布局，不能够在较长的时间里布局好第二根增长曲线。
比如那家显示屏企业，既错过了家电业快速增长的时期，也错过了手机屏增长的时期；今年开始探索新能源车载显示屏业务（这本身进入就晚了），但仍然没有一份可行的商业计划，到底通过什么手段获得技术突破？哪些客户有潜在合作机会？尤其是过去每年只有几百万利润的情况下，又有多少资源投在技术上？拿什么与大厂PK呢？
当年，华润怡宝在20亿时就想清楚了增长的来源：区域扩张（从华南走向全国）、品类扩张（从做水到做饮料）、投资并购（收购其它水品牌）。
有些企业提前布局好了第二增长曲线，但是由于组织能力问题，导致无法实现新的增长；
比如那家电池生产企业，传统老业务UPS占据着80%的收入来源；那家零售企业线上业务未能成为增长新引擎（如果您家遇到类似的情况，那么则看第二、第三点的变化）。
所以，对于收入结构比较单一的企业，要提前有危机感，要想清楚未来增长的局限性。单一包括单一的大客户、单一的产品、单一的渠道、单一的服务、单一的区域等等，迟早会在某个一二五阶段卡壳。
二：经营模式要有所不同
是指内涵式增长与外延式增长在不同阶段分量不同；不同阶段需要打造的核心竞争力不同；战略联盟、生态圈随着规模增大而变得重要；数字化与科技的发展对经营模式的更新等。
2011年小米手机上市的时候，很多手机厂商还沉浸在“得运营商者得天下”的老模式中，华为却在半年内就做了调整，砍掉很多运营商的产品，马上推出线上品牌——荣耀，成就了现在的千亿帝国。
有些手机厂商反应速度稍慢一点，比如酷派（当时手机国产领军品牌“中华酷联”中的一员）在一年半后才推出线上品牌“大神”，但己无力回天。虽然运营商模式助力酷派发展到近三百亿规模，但在线上线下都没有突破成功，最终跌落神坛。
某一PCB制造企业，刚成立的几年里，一直接一些小客户小订单，由于行业壁垒较低，导致竞争特别激烈。创始人大量的时间都在搞客情关系，既累又很难做大。
创始人就一直思考如何改变现状。十年前建立起一个互联网平台，通过线上积累客户，主做长尾订单。随着积累，现在线上客户已有四百多万，虽然每个客户下的订单小但集在一起订单量也很可观，现在线上订单额就达二十多亿，线下还不到十亿，总体营收近四十亿。
这几年疫情影响下，行业都在走下坡路，他们家仍然在向上增长。随着线上客户的增多，已衍生出零部件销售业务，2023年一举突破60亿，未在50亿这个坎停留。
行业里有些企业尝试学着走线上，发现已过了线上获客的时代。
三：人力资源管理上要有改变
每跨越一个台阶的时候，CEO都需要思考如何慢慢往后退，让执行团队越来越承担更大的重任；团队成员需要培养新的技能、行为、能力等；不同阶段在使命、愿景、价值观上面不断完善与塑造；文化不能一成不变。
老炮见到很多优秀的创始人或者一把手，都特别上进，持续更新自己的知识面，拓宽自己的视野与人脉。但发展受限的那些企业一把手，在管理手段与方式上却没有跟上时代的发展，结果自己成为了企业发展的瓶颈可能还不自知。
那家显示屏企业的财务总监，在离开八年后，去年返聘回来，她对老板的评价是，
“时代已经进入2024了，但他仍然站在十几年前，没有进步”。
她感觉有些失望，计划做完今年将再次离开。
那家电池制造企业多年习惯将企业“做小”，二十几亿的体量拆分成十几家业务单元，顾问将其合并成四大事业部。然而，运行不到半年又变回原来的模式，以至于资源分散、产品力不足，客户不认可，白白错过了行业发展的红利。
刘强东说创业者要有很强的自我进化的能力，要跟得上时代的发展和企业的发展，这是对所有创业者和企业一把手的忠告。
一些聪明的创始人在自知自我能力有限的情况下，早早授权给职业经理人，自己退居幕后，反而经营的更好（比如美的何享健授权给方洪波）。
随着企业的发展，很难完全依靠老人将企业带到新的高度，所以一把手要营造出海纳百川的用人氛围，有计划地吸引一些新鲜血液加入团队，持续提升团队的整体水平。
还有，不同的阶段，要学会刷新使命、愿景与价值观，微软的纳德拉先生上任的时候，首先就是做的这件事（如果您没看过《刷新》，建议去看看）。
如果您的企业没办法自我更新，那么可以寻求外力的帮助，减少摸着石头过河的机会成本。
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