三、新能源业务管理
（八）分公司设立
分公司设立主要由人力资源部负责管理。根据本轮国企改革推动中央企业压缩管理层级、减少法人户数的“压减”工作要求，国家电投凡设立二级单位均需上报集团决策，凡设立三级单位均需上报集团人力资源部，根据公司性质类别，采取审批或报备程序。
（九）重大项目协调推进
集团公司发展部门是重大项目协调推进工作的归口管理部门，负责制定《重大项目协调推进工作管理办法》，规范集团公司重大项目协调推进工作，明确重大项目协调推进过程中的管理职责、界面和工作流程，建立长效协调机制，确保重大项目有序推进。围绕重大项目开发，统筹调配内外部资源，协调解决项目推进过程中的问题和困难，推动项目实施等。
二级单位是重大项目推进的实施责任主体，负责重大项目具体推进工作。集团公司系统内研究咨询机构作为重大项目支持机构，根据集团公司的统筹安排或相关二级单位的委托，为项目推进提供技术支持与服务。
重大项目协调推进一般通过集团公司会议协调、集团公司领导高访、专项推进工作组、大项目经理制、“尖刀班”、协同集中办公、对外合作等方式开展。重大项目协调推进一般通过集团公司会议协调、集团公司领导高访、专项推进工作组、大项目经理制、“尖刀班”、协同集中办公、对外合作等方式开展。
（十）决策程序
针对常规项目，需二级单位在立项后将项目技术方案等上报发展部，发展部按集团公司项目事前管理进行初步审核，审核通过后发起投资决策流程，先报各相关部门审查，之后由二级单位在投资决策委员会进行汇报（一般由集团分管副总经理主持），最后根据授权清单限额规定提交总经理会或董事会决策。针对重大项目或复杂项目，需二级单位先在内部完成立项及投资决策审批程序，之后报发展部，由发展
部组织集团内部或外部设计院对项目进行评审，评审后发起后期流程（同常规项目）。重大项目凡涉及与国家部委及项目所在省的协调等工作，均由发展部出面沟通协商。
竞争性配置类项目分为集团公司决策和二级单位决策。根据权责清单限额规定，由二级单位决策项目，从投标到实施均由二级单位负责。凡是由集团公司决策项目，每一环节均由集团公司决策。海上风电项目涉及金额普遍超过权责清单限额上限，因此由集团公司负责决策流程。为应对竞配期限短的问题，发展部通常会加班赶工完成竞配工作。
