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大型企业的定义是：无论高管团队人数多少，它都已经不再能够亲自熟悉每个关键人物，已经不再能够直接与他们朝夕相处，一起工作，已经不再能够组建一个自律的团队。大型企业必然是个“非个人情感关系的”组织。
大型企业要求明确性。大型企业中的员工已经不再容易互相熟悉。他们已经不再能够根据日常经验来判断其他人的工作内容，以及他人如何完成工作。他们已经不可能直接了解企业的最终成果，因而无法确定自己的工作和努力是否与企业的贡献与绩效保持一致。他们需要知道企业的目标及其优先顺序，他们需要了解企业的策略和目的，他们需要明白自己在组织结构中的位置以及与其他人的关系，否则大型企业就会退化成为官僚机构，重视形式而忽略成功，误把程序当作生产率。
案例：如果一个拥有三十万之众企业的CEO定期给员工“汇报”工作，你是否会觉得很奇怪——郭士纳在职业生涯的初期就发现：如果让员工知道公司正在以及为什么要这样做，一切问题就会迎刃而解。因此，他在担任IBM总裁的10年里通过电子邮件给员工写了几百封信——向他们“汇报”公司方方面面的情况。即使面对危机事件，他也会将事情的来龙去脉给员工说清楚，而且告诉他们管理层正采取什么行动，以及他们可以为公司做些什么。这不仅是IBM在他领导期间面临所有危机都巍然不动的原因之一，也是他使IBM这头“大象”跳舞的秘诀之一。
但凡可能，大型企业必须应用“联邦分权”。当“联邦分权”不能应用时，大型企业必须尝试使用“模拟分权”。当然，大型企业也需要“任务团队”。然而，大型企业必须对管理者的职务加以明确界定。管理者的职务不仅必须考虑管理者所做的贡献与工作安排，而且要考虑管理者的职务在制定决策与策略中的地位，在信息流程中扮演的角色以及管理者的人际关系等。在大型企业中，管理的发展与管理者的培养都是至关重要的。
实践证明，大型企业无一例外地要求数个高管团队。因此大型企业必须要求清楚确认、明确界定、妥当安排高管层的活动。在大型企业中，关键活动始终包含一些“良知活动”。
为了促进高管层的工作更有成效，大型企业还需要配备“执行秘书处”或“企业研究团队”。大型企业的高管层职能过于复杂，因而它必须拥有自己的信息、激励智囊与沟通机制。
一般而言，这就意味着大型企业不应该从事小型企业的风险投资业务，至少不应该从事“任何貌似成功却无法发展成为中型企业的业务”。小型企业承受不住大型企业的巨额开销，也经受不起大型企业的正规管理结构、工作说明与行政管理、庞大的员工队伍、正式的规划与预算等诸多方面的管理重负，因为大型企业的运作离不开这些工具。
为了创新，大型企业必须从小业务做起，因为所有的“新事业”都始于“小业务”。因此大型企业必须有能力设立并容忍“创新团队”，既能把它纳入结构之内，又能把它置于结构之外，于此同时，还得保证企业结构的完整统一。
案例：“大公司的实力+小公司的速度”是成功的保证，这是韦尔奇在GE职业生涯得来的最宝贵经验之一。1967年，他负责了GE的塑料业务，与当时最大的化学公司杜邦竞争，最终他用5个人的击败了杜邦40人的团队，在不到三年的时间里，使业绩增长了两倍多。其原因就是虽然GE很大，但他们却像小公司那样行动迅速而且富有创造力。1976年，他又将这种战术运用到关乎GE命运的一战——他组织了一支80人的精英团队，独立运作，夜以继日地工作，成功研发出CT击败了EMI公司，从而永远地改变了医疗器械领域的格局。
大型企业的高管层特别需要注意与整个组织的员工，尤其是年轻专业人士，建立直接的“面对面”的关系。高管层必须深入整个组织的每个角落，与大家坐在一起，聆听大家的心声，帮助他们把目光汇聚到企业的目标与机遇，而不是局限在各自的职能工作或技能操作上。尤为重要的是，高管层必须知道他们的优势与缺点。
大型企业内部管理发展的主要职责之一，就是创建优质的个人关系以促进整个企业更具凝聚力。要做到这点，最好的办法就是让管理者与专业人士一起成长，并在各自的工作中互相了解。当他们身负重任时，他们能认识公司所有领域足够多的人，在处理经济事务或需要“非正常渠道”时，他们有能力直接找到“正确的人”。
