一直以来，说到大公司病，多少会和历史悠久、规模巨大等特征产生联系。
但现在，很多创业公司，在成为创新标杆后，就快速地滑向平庸，业绩黄金时间快速缩短，大公司病提早到来。
就连一直被称为创新标杆的字节跳动，今年初CEO梁汝波就公开说，公司正变得越来越平庸，无法取得新的突破。
在今日头条等产品上，大家是不是感觉很多体验已经大不如前了，无论是功能更新频率还是用户反馈效率，头条号的留言，有时候一个星期都得不到回复。
这就是用户的直观感受，因此梁汝波在年初的讲话主题：始终创业，逃逸平庸的重力。
幡然醒悟，算是正式向大企业病宣战。
从创业到员工10万人，大公司所用时间越来越短，字节跳动用了8年，阿里和京东用了15年，微软和苹果是40年。
创业持续成功，人员规模持续扩大，组织效率却逐渐低落，人的增长速度超过了业绩增长速度，组织就渐渐失去了竞争力。
这种领先者的困境在各行各业不断出现，坐在头把交椅上的大哥经常变换面空，即使是《基业长青》一书中的标杆，也早已销声匿迹。
一个主要的原因就是大企业病，它导致运营效率低下、团队反应迟钝、机构臃肿、流程繁琐、机会敏感度不足等各种症状，面对机会无动于衷，然后又病急乱投医，加速衰退。
这似乎就是成功大公司的宿命，微软一路高歌，不经意间被谷歌超越，谷歌还没得意多久，“房间里的大象”Open AI在人工智能领域就推出了革命级产品ChatGPT，阿里巴巴的电商江湖地位，在拼多多的攻击下岌岌可危，拼多多市值一度超越阿里。
那个江湖上曾经让人看不起的砍一刀，现在都快成大哥了，阿里人的傲慢，付出了应有的代价。
久违的马云也控制不住公开表示：“祝贺拼多多过去几年的决策、执行和努力，谁都牛过，但能为了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代价和牺牲的组织才令人尊重，回到我们的使命和愿景，阿里人，加油！”
这话说得勉强，话里有酸，也有不甘。
阿里的错误，不是一两天造成的，确切的说实在高速发展中形成的，有一段时间，它甚至忘记了自己是一家商业企业，结果过了嘴瘾，损失上万亿。
在接受采访时，创始人、董事局主席蔡崇信进行了反思，说阿里忘记了真正的客户是谁，没有真正关注给用户创造价值。
我已经多年没用支付宝和天猫了，估计很多人也一样，因为它们早已背离了创立时的使命，给人的体验越来越差，更不要说大数据杀熟等劣质手段。
管理一家员工超过20万、产业多元化的商业巨头，蔡崇信接棒张勇实属无奈，当前最关键的就是回归组织使命。
而这又涉及人员和组织。因此，蔡崇信、吴泳铭上任后，第一步就是调整组织架构和人事，没有人的改变，改革永远不可能成功。
这让我想起了乔布斯说过的话：组织内两类人不能成为一把手，销售和财务，因为他们没有技术洞见和产品激情。
销售员掌权后，产品经理和设计师感觉低人一等，他们的努力不被重视，销售员不但聪明，还能说会道，但“他们对产品一无所知”，无法为消费者提供好的产品。
会计和管钱的人也不适合，他们把公司翻了个遍，似乎增加了公司的短期盈利，但公司基本上是被动防御，不能取得新的突破。
财务和销售人员，执掌大公司后，到目前为止，确实少有成功的。
八年前的人事调整，是马云在人才战略上的重大失误，导致了今天阿里的重重危机。
阿里新一轮变革，不是去追求KPI，而是认清自己，重回客户价值轨道，向大公司病开刀，回归效率至上、客户至上，使组织变得简单、敏捷。
在改革一周年之际，马云写了《致改革，致创新》的帖子，直言改革和创新之路从来不会掌声相伴，因为改的是我们最喜欢的坏习惯，革的是既得利益。
虽然看到了问题，但真的改起来，困难远比想象的多。
大公司病发现容易，但根治困难，即使是那些以变革闻名的组织，拼尽全力也只是某种程度上缓解，一直饱受折磨。
在组织发展中，组织有自发扩张的趋势，无论是出于业务需要还是人员成长，层级会越来越多，人员规模越来越大，分工越来越细，但组织效率却越来越低。
尤其是动不动就十多万人的组织，人员的增加不可避免的稀释了曾经的价值观念，要让人的行动一致，必须在文化观念上达成共识。
发展需要扩大人员规模，发展更需要文化指引，但人的快速增加会造成组织核心理念的模糊，责任感的缺失。
创业之初，人员较少，能够直面市场和用户，虽然很多管理还比较粗糙，但为用户创造了真实的价值。
公司大了以后，面对客户的诉求，内部流程走下来，客户早已被折磨得忍无可忍，关键还不能解决实际问题。
大型组织看起来分工很细，责任明确，任务清晰，工作忙碌，但实际没有人负责，没有解决客户真正的问题。
随便一个大型组织，可能会有很多人给你提供指引，但就是没有人帮你解决问题，因为官僚阶层，让自己置身事外，但又好像他已尽力。
容忍矛盾，但又表现为视而不见，是一种成长的潜规则。
真要说起来，大公司病的根源是过去的成功以及由此形成的文化。
如果过去都没成功，自然也就不会病，因为它早就自然消失了。
创业成功后，最明显的是产生一大批功臣，围绕最高层，形成大量的中层，并划分利益格局。
这原本是人之常情，但利益格局的划分，不仅分散了资源，还淡化了使命共识。
每个人可能会从部门、局部做出最优决策，当大量的各方此类决策汇集在一起的时候，领导者最可行的办法是平衡各方，拿出获得大多数人认可的方案。
不断平均平衡，必然导致平庸。
因为领导也需要获得下属的支持，这是权力来源的组成部分，一个领导的权力来源，主要有法定权力、奖赏权力、专家权力、关系权力，越到高层，越需要关系权力。
为什么小人得志、君子失意？
就是因为在处理人际关系上，有些人更擅长，而那些善于处理事务关系的人，可能相对缺乏人际关系能力。
即使是那些历史上被称为明君的封建统治者，也会近亲小人，这是值得思考的，因为对人才的评价，需要基于价值标准。
有一些人，尽管不受人待见，但他们能解决特定问题，别人不可替代。
创业之初的人员，随着业务的发展，逐渐形成脱离一线的习惯，大量的汇报经过逐层加工，到他那里时，早已面目全非，他依然按照过去的成功思维做出决策，结果自然不理想。
养闲人不是出于业绩需要，而是因为关系需要，一个人或者一个组织，一旦成功后，就会将原来的愿望无依据的扩大，并盲目自信。
搞工程的相信自己也可以搞定金融，搞餐饮相信自己可以胜任教育，多元化的幻想取代实际的能力边界，尽管一些人意识到自己可能存在不足，但确信可以补充专业人员来解决。
没有行业的洞见，即使有大量专业人员也无法产生价值，因为他们形成不了组织能力。
大型组织的一个悖论是不缺资源、人才和技术，但就是无法产生创新突破。
大量的信息反馈都是围绕过去的成功产生的，谁要是有不同意见，就可能成为另类，甚至有时候这种不同意见被精心安排为对过去成功的一种间接证明。
越来越多的参谋人员为提供可行方案而费尽脑汁，但实际的问题只有在行动中才能得到解决，以理想的方案代替实际行动，参谋人员可能在组织中成为隔热层。
不顾实际情况，提出大量看起来正确却难以执行的要求，又不对此负责，实际就是不对决策问责。
每个层级都会阻止高层对基层的真正了解，无论是从技术层面还是管理层面，如果高层这样做了，实际就是说明下属层级没有存在的必要性。
按流程讲规矩，成为所有问题的挡箭牌，如果你需要上级给予支持，当他说到按规矩办时，你应该可以预料到结果了。
因此，大家心照不宣，官僚风气越来越重，大公司病边改边滋生，生生不息。
大部分治疗大公司病的方子，几乎都从机构精简和裁员开始，指望制造问题的人解决问题，基本不可能。
无论是IBM还是通用，改革几乎都是外部引入核心高管，再加上内部人员调整，以此构建合适的企业文化，并以文化巩固改革成果。
如果用制造问题的人解决问题，那必然是报喜不报忧，或者变着花样的解决表面问题，因为革自己的命不是一般人能做到的。
一个人总会成长到不能进步的层级，一旦他有进步，就会再上升，一旦停留，说明他不胜任。
组织也一样，不进则退。
大企业病，归结到一点就是非战斗人员太多了，为了证明自己存在的价值，这些人不但制造了一堆堆活路，还占用大量宝贵资源，自己不创造价值，还要影响别人创造价值。
既然这些人的存在不是绩效需要，那么关系就会被玩得炉火纯青，在资源有限的情况下，内部对抗不可避免，山头就自然产生了。
PPT文化、组织潜规则等都会导致组织内耗，分散凝聚力，在内部形成决策的多个中心，协调和救火耗费了大量的高层管理者精力。
甚至有时候，高层也会被无端的涡旋左右而无能为力，大企业病或感染所有人，物以类聚，最后留下的都是同质化的人。
这是最可怕的结局，面对问题，没人意识到有问题。
张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。
正是某种过去的“成功”，导致了后来的衰退，大企业病可能就是成功的副产品。
要延续企业生命周期，不仅要外部获取机会，还要内部勇于斗争。
企业发展就是创造性破坏的组合，创造性就是既定的投入下获得最大的产出，破坏就是处理产出的不良后果，主要体现为治理大企业病。
大企业病其实和规模没什么关系，小企业也会表现出某种病态，很多小企业向成功者学习，好的不学，将大企业的官僚作风完整抄袭。
无论是会议资料、名称头衔、决策流程还是机构设置，都有模有样。
一个企业的真正成功因素，大部分不是你能感性认识的，而大部分人相信眼见为实，结果就是大家的学习越来越形式一样了。
这种形式，又为大企业病创造一种新的来源，从小就开始习惯，如影随形。
当你说某种习惯是问题的时候，可能你已成为大家眼中的问题。
