企业应对危机正解—做减法二:断臂求生

2017年7月10日，王健林一次性售出万达13个文旅项目及76个酒店给融创和富力，通过这次资产转让万达的负债大幅下降，回收资金全部用于还贷，万达商业清偿了绝大部份的银行贷款。顺利解决了万达的流动性危机。

笔者一直对万达的战略管理水平高度欣赏，此次断臂求生不但很好地解决了企业的流动性危机，同时也很好的坚持了自己的“轻资产商管”核心战略，请看上图的最后一条，项目运营管理仍有万达公司负责。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

    2023年万达商管由于上市对赌失败，王健林照着2017的年游戏又玩了一次，堪称教科书级别的危机应对。下图可见五天卖掉了4家万达广场。‍‍‍

万达的两次断臂求生态度都非常果决，行动都非常迅速！堪称危机应对典范。而且不影响企业的核心战略，甚至是通过为核心战略输血，助力核心战略发展。‍‍‍‍‍‍

在华为受美国打压最困难的时候，2022年11月17日华为对外公告出售荣耀业务，不再持有荣耀任何股份，不再有任何关系。此次分手非常果断和彻底。

关于此次华为销售荣耀业务，一是为了荣耀业务的更好发展，二是为华为公司收回大笔现金流，华为获得了400亿美元的收入，大约是2633亿人民币。直接导致华为2022年净利润同比大幅度提升，大大提振了华为的团队士气。

1. 待售业务相对独立；
2. 待售业务有自己的独特优势；
3. 待售业务值钱，有人买才可以。‍

万达和华为是国内两家非常优秀的企业，他们应对危机的办法值得我们所有企业家学习。从这两个案例我们可以看出来，首先坚持和聚焦自己的核心业务不动摇。万达的就算是卖了的万达广场，其运营方也不变，因为做商管做商业广场运营才是万达的战略主航道。卖万达广场仅仅是为了回收现金流，对自己的主战略没有丝毫伤害；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

华为销售的荣耀业务是属于消费者业务范畴。华为是断然不会销售ICT业务的，ICT(Information and Communication Technology) 即信息和通信技术，是电信服务、信息服务、IT 服务及应用等业务，ICT是华为战略上的核心主航道，是非卖品。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

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