裂变与聚合：硅基文明时代的管理重构——华夏基石十月管理高峰论坛。

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来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
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我问问大家，继ChatGPT之后，Web3.0之后，区块链之后，元宇宙之后，会不会有新的入口？下一个抖音会是谁？……入口争夺战还没有结束，因为这个技术在不断变迁。

——夏惊鸣

我们很多企业的管理思潮是被大企业牵动的，很多企业跟大企业共情，比如华为在逆境，我们都在谈逆境。但是对有些行业可能不是在逆境，逆境更多的是表现在个体上，并不是整体，别人的逆境恰恰应该是你的顺境，处理好逆境，这个逆境就是机会，所以逆境不应该是我们对环境的假设。

——苗兆光

以前，我们讲组织建设“能赢，持续能赢”的根本逻辑是把各项资源有效组合在一起，发挥最大的效应。现阶段，我们的思考过程是：首先，考虑作战单元是什么，客户在哪儿，贴近客户的前线部队在哪儿。然后，围绕着前线作战的模式再来思考能力供给单元——企业内部的服务支持单元如何实现赋能。接着，再来考虑打仗过程中有可能出现跑冒滴漏的风险，如何进行管控，构建自己的职能单元，实现有效管控。最终，构建我们的指挥中心，进行运作。

——郭伟

夏惊鸣：数字化时代的九大重要变化

非常荣幸有这个机会来和大家分享一下我的思考。我现在50岁，还算年轻。在硅基时代，50岁才刚开始，未来脑机接口实现之后，说不定200岁还在工作，希望这一天早点到来。

我今天讲的内容比较具体——数字时代发生了哪些转变，利用这个机会把我的思考分享给各位。

数字时代早已经来了，但现在还只是刚刚开始。我想这个周期会非常长，我们看以蒸汽机的发明和应用为标志的第二次工业革命，给整个产业带来了上百年的发展，数字时代可能会超过上百年，因为突破了很多限制。尽管发展了几十年，说它刚刚开始也应该是对的，我们没有办法准确预测，但是可以去思考一些基本的逻辑。我说的不只是哲学层面的，还是商业层面的。

数字化时代产业演变的逻辑：四大创新方向

有哪些转变？有哪些逻辑？就是这张图的内容，有四个角度。

第一个角度，围绕着用户主导，就是通常讲的移动互联网。前几十年冒出了很多企业，都是围绕着移动互联网起来的。包括京东，新浪，阿里等等。

第二是围绕着系统，物联网，我们现在讲产业互联网，无人工厂的出现，这是一个制造系统，无人养殖场，智能养殖场的出现，智能种植园的出现，这是围绕着系统进行的数字化。

第三是围绕着产品本身的，我该干什么还是干什么，产品本身没变。比如我做电视，还是做电视，但是现在的电视和过去的电视不一样了，至少现在的电视基本上是一个互联网终端的，已经不是传统电视了，是基于产品本身的，主要是智能化。

第四是大量的技术和基础设施的创新和建设。比如说5G技术，云计算，传感技术等等，甚至包括能源。我们可移动和能源革命也是有关系的，能源也小型化了，就可移动，这是技术带来的，有这么四个角度。

数字时代的9大重要变化

第一个变化，入口的变化，这个已经发生了，不多说。比如过去的入口是什么？渠道入口是什么？线下的门店，现在入口是线上电商，内容电商，搜索电商，社交。入口变了，这是一个重大变化。我们推广频道，过去入口是什么？电视，打广告就是中央台，现在变了，抖音。第一个重要变化是跟人链接的入口产生变化，产生了新的平台。尽管我们入口的数字时代变化是已经明确的，但是实际上这个入口也在不断变迁，我们第一个入口是搜索和社交，后面变成什么了？比如新浪网，网易，再有就是电商。到了第三代，有互动，抖音出来了。我问问大家，ChatGPT之后，Web3.0之后，区块链之后，元宇宙之后，会不会有新的入口？下一个抖音会是谁？入口争夺战还没有结束，因为这个技术在不断变迁。

第二个变化，流量平台为引擎的产业生态。由于入口的变化，就会带来流量平台，这种流量平台，以流量平台为引擎的产业生态容易形成，也在很多业态已经开始出现了。比如最近我们在商业发生变化，这些创新是我们经常见到的，还是在终端，是入口上的创新，只要和人连接的地方，线上，京东、天猫、美团，通过线上入口。另外一个，通过线上入口，搜索电商，内容电商，社交电商。还有线下终端转移成为线上的终端，比如传统的苏宁、国美，新型的像百果园，兴盛优选，乐刻运动。还有线下的异业终端，比如彩生活，是一个物业公司，也会变成流量平台。还有产品本身，我们手机，手机和人链接，手机其实已经变成了一个入口，这是从苹果开始的，现在所有的手机厂商都有应用商店。有的是把人作为了一个链接终端，也做了一个变化，比如饿了么，原来是送餐的，通过配送和人的接触也变成了终端。这是这一年我们看的比较多的，在商业上的一些变化，主要是聚焦在终端。

还有一类已经开始出现了，最早是从小米开始，另外一个企业叫百果园，我们通常意义上，它是做水果，线上线下来卖，但是水果做生意很难做，哪怕是一颗树上的水果，外圈和里圈，阴面和阳面的味道都不一样。百果园以好吃为定位，管理整个产业链，延伸到了种植。曾经有网红说从地头到舌头，其实这是一个伪命题，种植业的生鲜不是在物流配送，不是在销售端，最核心的是种植端，就在地头。通过种植的管理，把上游管理起来，所以是产业链管理。当然，又由于有了产业链的优势，可以做全场景渠道，供应链公司也成立了，做水果供应链，产品优势就出来了。有了流量优势之后，可以不断叠加品类，京东原来卖3C，后来品类不断拓展，全品类，当然还是有难度的，但是这个逻辑是成立的。后面的管理是数字化和企业文化，形成了真正的产业生态。

比如锅圈，是做火锅烧烤食材连锁店的，开了超万家门店，马上在港股上市了。原来是下沉市场，以买假货的价格让你买到真品，找到了一个价值定位，迅猛发展。当年听我讲课的时候，还是刚刚开第一家店，就是因为我讲了百果园的案例，他的定位都没变，也是好吃不贵，迅猛发展。其实也是一个道理，就是在前端找到一个价值模式，迅猛发展，形成了流量平台之后再往上游整合。2020年我在上海生态上供应大会的时候，那个时候它还不是特别大，我就曾经讲，跟着锅圈发展的供应商，可能三年之内会发展非常快，几十倍的增长，事实证明也是对的。

还有一个企业，乐刻运动，是做健身的连锁。是连锁的商业模式吗？其实不是，是通过线下的连锁，还依托线上流量，到上游就会有会员的平台，数据的平台，教练平台。举个简单的例子，假设我们会议，也可以和乐刻联系，课间休息的时候有一个健身教练带着我们跳操，给他一笔费用，他们现在说阿里和华为也是这种合作，就把教练资源做成了资源经营，把人、货、场分离了。

这个背后的逻辑是什么？根本逻辑是流量平台，是一个引擎。流量平台最主要的价值是实现了销售的确定性，只要实现了销售的确定性，有供应链的投资，风险就大大降低。举个例子，你们包一万亩的地来种水果，最大的风险是什么？是投资几年之后水果长出来了，卖不出去，烂了。所以，百果园和上游联合起来，上游的投资风险大大降低，这是由销售确定性决定的。另外是规模优势，上游新的企业，发展最难的是0到1，有了销售确定性，这个规模很容易突破。还有是把市场经济变成了计划经济，比如百果园根据每年的销售计划，告诉上游种植端今年种多少，种什么品类，把市场行为变成计划行为。所以，这个背后是提升了整个产业链的效率。只有提升整个产业链的效率，这个空间会更大。形成流量平台之后，对产业生态效率的提升会带来一个明确的路径和逻辑。

第三个变化，传统消费品的营销路径。消费品，尤其是新的消费品的突破，最大的难点是在品牌和渠道，不是产品本身。产品是自己的事情，品牌和渠道是外部的事情，很难解决。品牌和渠道背后的本质是什么？是流量，渠道是流量，大家好理解，品牌背后也是流量。比如一个人知道你的品牌，和一亿人知道你的品牌，流量肯定不是一样的，所以品牌背后也是流量。互联网时代就把品牌和渠道这种消费品最大的瓶颈解决了，这是第三个变化，我们看到很多新的消费品起来，也是利用了这个力量。

第四个变化，基于系统的信息化、数字化、智能化。前面是基于移动互联网，入口在发生变化，基于流量平台，产业生态的创新在发生改变，还有一个是基于入口的改变，也带来消费品的营销渠道和推广渠道的改变。那么基于系统来讲，也有三个改变，一是信息化、数字化、智能化，用一个例子说明，比如百果园，信息化就是把流程线上化而已，协同APP，POS机，三无退货模块等，过去干的是这个事。信息化之后就会有数据，有了数据沉淀之后，就会标签化，可以进行分析，这个时候辅助分析决策。数字化阶段，会员体系建设，会员标签化，根据消费数据进行画像，进而对顾客分析，从而实现顾客全生命周期的关怀。到了智能化，构建了学习模型、计算模型、决策模型，可以自主决策。比如每天的定货决策，原来是店长定，现在系统字数给出了订货的决策。

第五个变化，全场景、全覆盖。我想到几个词，凡是过去干不了的，或者说现在干不了的，对于未来来讲都是机会。我们的电脑时代，我们无法移动，跟什么有关系？移动化，跟电源革命也是有关系的，万物可感。还有带宽，算力，计算模型也有关系，这个不多讲。

第六个变化，一体化和柔性化。信息化时代，有很多信息烟囱，但是现在在服务业，在非标行业，由于没有成型的信息系统，都是自己养了几百人来开发，所以形成了一体化，个性化的信息体系，背后最主要的是中台化，协同化。

第七个变化，产品的终端化。我们很多产品就开始变成终端了，我开始讲的电视是个入口，我们的阀门可以变成信息连接的连接点，手表是一个信息的端口，所以很多产品就变成信息的端点。

第八个变化，以产品为主，这可能是我们这一阶段重要的变化，就是产品智能化。产品智能化，我讲一个例子，ChatGPT意味着什么？我打一个形象的比方，ChatGPT就像我们学公共英语，无论是学化学的，还是学机械的，都要学习公共英语。大学还有一门英文课，叫专业英语，ChatGPT提供的是公共英语，未来各个领域通过公共英语建立起相互交互的能力，自己的专业里面，专一的数据，构建自己的模型。比如说举个例子，中医，在大数据时代，中医的时代来了。中医是根据经验总结而来的，无非跟基因有关，跟生活习惯有关，跟现在的身体表征有关，有这些数据模型，中医的精准医疗是一定能实现的。但是问题出在哪儿？是出在没有大数据。假如把全国所有的中医院全部上网，病例、诊断、效果，全都在这里，形成一个数据平台，我想中医的精准医疗一定会实现。所以，未来各种专业性的应用，不仅是大模型，专业模型，包括最近搞语音识别，搞个翻译机，也是专业应用，未来越来越多的专业应用会出现。

第九个变化，新技术、新产品、新产业、新世界。每当有新技术出现，因为有很多新的产品和新的产业是我们想象不到的。包括现在的智能驾驶，王传福有一句话，我们连功能智能化都搞不了，智能驾驶怎么能实现？不一定，这个话不一定对。大家再设想一下，我们每辆车的导航，假设都和云端连接，每辆车要去哪里，这个导航都在云上，你走哪条路更快，应该怎么走，这是一定能算出来的，我的目的地，我的路线，都在云端，一定能计算出来。

就是我今天分享的内容，在数字时代整个产业变化的影响逻辑是什么。谢谢大家！

苗兆光：组织与管理假设的六大更新

我们建一个组织，一个管理体系，构建战略，都是一个漫长而长期的过程，如果我们的假设不准，当环境变化的时候，假设不发生调整，就相当于以前把楼盖在硬的土地上，现在环境变了，变成软的土地了，楼就遇到了问题。环境一旦发生变化，以前的抗压能力可能现在就不适应了，所以对环境的假设，也是对管理假设的基础，这是我们面对的重要问题。

管理假设应该怎么更新？

我们现在的管理体系到底应该以什么为假设？这些年也是管理学界、咨询界、企业界讨论比较多的问题。我们到底以什么假设为基础呢？

比如说不确定，这是前几年提的特别多的一个问题，就是环境变得越来越不确定。我们的组织体系和管理体系也不确定，但是发现今天的嘉宾到目前为止，还没有人讲过不确定。为什么？是因为我们以前谈不确定，是内心不愿意接受。比如说低增长，比如说原来看到的机会，现在不是机会了。其实是意味着环境已经发生变化了，你认为的不确定，是因为你内心不接受而已。比如说全球化时代在改变，比如说高增长时代在改变，比如说遍地是机会的时代在改变。实际上我们必须接受这已经是确定的东西，它不是不确定。

比如我们还在谈逆境，但是逆境像个人的体验。我们很多企业的管理思潮是被大企业牵动的，很多企业跟大企业共情，比如华为在逆境，我们都在谈逆境。但是对有些行业可能不是在逆境，逆境更多的是表现在个体上，并不是整体，别人的逆境恰恰应该是你的顺境，处理好逆境，这个逆境就是机会，所以逆境不应该是我们对环境的假设。

比如说逆全球化时代，动不动谈脱钩，尤其是做海外生意的，在受阻。我们去看这个大趋势，仍然可以相信脱钩只是在一定范围内的，毕竟这个世界的分工使每个经济体建造了独立的能力。我们中国的制造业就是发达，我们有优势，很难彻底脱钩，只是在某些领域被控制。逆全球化不完全对，可能有些领域里仍然还是全球化。

比如说硅基或者数智化带来的文明。最近我读了一本书很受启发《创新的起源》，里面说尽管我们都非常喜欢“颠覆式创新”这个词，自从克里斯坦森出了这样一本书以后，我们都把“颠覆式创新”这个词挂在嘴上。但事实上这个书的作者研究了历史上很多案例，发现没有一项创新是颠覆式的。比如灯泡在发明的时候，第一个灯泡可能只能燃烧5分钟，后来不断有人用技术，用材料，开始发展，最后变成灯泡。任何一个时代都不会颠覆式的，尽管ChatGPT来势凶猛，我们仍然会发现企业有时间通过学习在这里生存。

到底我们的假设应该怎么更新？我们怎么去应对未来的环境？未来应该是什么样？预测又非常难，好在德鲁克说过一句名言“我从不预测未来，我只望向窗外，看看哪些发生了”。论坛主题出来以后，我考虑最多的问题，我们看到最大的现实，是我们国家的大建设周期结束了。所谓大建设周期，就是当我们改革开放的时候，西方在技术、市场、经济上高于我们一个势能，我们一开门，大量的技术、资源流过来，我们一直在追赶当中去发展。这种追赶其实带来了巨大的机会，比如说原来我们的住房都很简陋，每家都要有住房，以前大家都没有车，现在大家都要有车，比如医院的基础设施，以前都不完备，医院没有几个检验项目，现在都要建，这是大建设周期。在追赶的过程中，我们的企业也很简单，美国有这个，我们也要有。在这个大建设周期里，我们形成了路径依赖和管理体系。比如说做管理的时候，大家都习惯于对标，为什么？因为已经有了先进者才对标，如果没有的时候拿什么对标？这是我们遇到的问题。现在进入稳定发展期，比如大家都有房子了，房地产行业应该怎么干？大家都有车了，医院各种项目都有，这应该怎么办？我们遇到的主流问题是这个。

在这个主流问题下，比如说以前没有，人家有，技术、资金不对你关门，但是现在有限制了，市场上开始有壁垒了，市场上新的洼地开始发生了，系统性机会没有了，只有结构性机会，这是我们面临的变化。所谓的数字化，他们带来的新机会很难补上原来机会的丧失，这是我们遇到的问题。

在这种情况下，我们真正企业里面遇到的主要矛盾是这个环境的变化，别的变量都是调节变量。在这种情况下，我们的管理怎么调整？我看到一个案例，讲日本的历史上有个叫“战国三雄”，有一个牛人叫丰臣秀吉，丰臣秀吉在日本历史上是很有地位的。有一位管理学家在分析丰臣秀吉的成败，说他认为丰臣秀吉的成功主要在于面对机会的时候，领导的意志是坚决的，加上将领作战愿望很强，所以得了天下。具体讲，比如丰臣秀吉人到中年的时候，他上一任领导织田信长被刺杀了，就给了他一个机会，如果他还在可能就没有机会。这个时候他在机制上设计了一个特别牛的机制，将领的作战愿望特别强，有一天丰臣秀吉打下一个城池，给将领分完奖赏以后，第二天听说下面一个将领把得到的所有赏赐都分了。他说因为把钱给他们，他们的作战更强，明年就可以抢到更多的地盘，就可以得到更大的封赏。所以，大家对于未来有一个极强的作战愿望，这种机制的力量就把人促起来。丰田秀吉为什么失败了？有一天把日本统一了，遇到最大的问题是将领的作战意愿还在，但是机会没有了，这个时候丰田秀吉遇到一个问题，怎么解决这些将领们的作战愿望？有人给丰臣秀吉出了一个主意，不应该再用打仗的方式去激励大家，应该用经济建设上，来重构管理体系和人员结构。关键是现在的将领只会打仗，不会发展经济，所以又选择继续向外扩大，所以对朝鲜宣战，对中国宣战，后来被大明拦住了，就失败了。当环境变化的时候，丰臣秀吉没有及时调整自己的组织理论，导致他瓦解了。对于我们来讲，环境发生这么大的变化，我们应该怎么更新自己企业的管理理论？就变成一个重点。

管理假设的六大更新

我理解有六个更新。

第一，要从增长即经营到超越增长的追求。我们过去若干年大家经营就等同于增长。比如到哪个企业，如果不讨论增长，人家就认为你不是实战派，是理论派，不接地气，大家都是用增长。比如说企业的组织和管理原则是围绕着增长来的，每年大家先讨论市场的增幅，资源配置要围绕着增长的机会来展开。分享也是增量分享，大家多理解这个逻辑，长期以来造成我们大多数的公司越是机制做得好的公司，越是增长依赖型的公司，大家都是为了显而易见的增长机会来配置资源。在当前的形势下，很多企业的问题就出现了，比如当增长没有那么大空间的时候，仍然大量资源配置到增长的时候，配置资源就没有带来市场结果，利润出现恶化。而且资源被短期配置，我们发现长期的机会往往是看不清的，长期的机会很难把它等同于增长。

所以，在这种情况下，很多机会不再显而易见，机会要更长时间评估，必须依据实实在在的能力去获胜。我们在医疗产业，新能源产业，尤其是讨论第二增长曲线的时候，讨论这个问题的时候甚至超越现在的战略周期。比如说我们学华为，一般是三年滚动战略，这里面的变量都在五年、十年以上。所以，你在增长配置资源的时候，发现理论不能支持现在面临的矛盾。对我们企业来讲，我们第一个转型就是在增长之上还有什么目标，比如真正的驱动力是使命和价值观，行业必须解决客户痛点，对客户长期价值的洞察，企业应该在增长之上完善理论。

第二，以竞争为基点转向以顾客价值为基点。在战略理论里有三个战略三角形，所有战略无非是在三个关系当中博弈。打败竞争对手，满足客户要求，提高自己的能力，三位一体中来平衡战略。我们其实在过去若干年，大多数企业的战略基点是以打击竞争对手为前提的。比如说与增长即经营同样的话，就是市场份额即战略，很多企业都在抢市场份额当战略。所以，抢夺市场份额的本质是打击竞争对手，让竞争对手无法满足规模优势。所以，大家一看畅销书，一定是打胜仗，类似于这样的。如果不谈打胜仗，这个企业就太理论化了，太不实战了。

我们看到一个现象，资源就是消耗，一打仗就消耗，开局就是内卷。当你面临着机会是行业成长的时候，这种策略是对的，只要抢到了市场份额，就抢到了市场红利。当市场稳定的时候，我们何以超越竞争对手，超越内卷？所谓的升维，就是要把以打击竞争对手为基点，转向以创造顾客价值为基点，战略三角形里的顾客价值就成为了第一变量，竞争干扰是第二变量，当成干扰变量来处理。所以，这个思维是根深蒂固的，大家可以去反思。

第三，从分好钱到创造归属感。前面说增长即经营，份额即战略，还有一个就是分好钱就是管理。大家都学华为，任总说过一句话，钱分好了，问题就解决一大半了。这成为过去若干年企业里面管理的重点，所以分钱这件事让很多人挣到了钱。当机会充裕的时候，作战欲望就是第一变量。我们知道分钱的基本逻辑就是在增量中分钱，当你市场受阻的时候，我们遇到了挑战，激励成本就会越来越高。中国企业在人工成本上已经很高了，单纯在这里面创新其实空间已经很难了。很多人是因为钱来干活，当你回归创新，回归价值逻辑的时候，创造价值的张力不够，为钱而工作的动力就不够了，我称之为叫创造归属感。真正企业的动力来自于员工愿不愿意对企业的成功承担责任，这来自于归属感。尤其是在民营企业里缺乏归属感是很主要的矛盾，即便是私营企业，公司仍然是公共的。此外还有创造、尊重、成长、公平公正，应该是在分钱之外所要升维的问题。

第四，从移植到基于价值的引入和创造。以前我们企业做管理不复杂，职能部门都是怎么导入管理？是从外部引入管理，看看大咖在讲什么，施炜老师怎么讲，看华为怎么搞，美的怎么搞，然后导入我的公司。从外部推动内部的管理，在过去我们的管理基本上都是从别人那儿移植，但是成效并不大。现在引入管理的时候，还是要基于价值的引入和创造。管理的合法性不能来自于外部，一定来自于对经营的觉察上，内心是不是认为这么干能带来成果，我认为这在企业内部是关键性的变化。很多企业搞这个搞那个千头万绪，还是该评估自己要什么。

第五，从追风口到重管理。一个企业的利润结构里其实有三种利润。第一种利润是风口利润，来自于机会，只要踏进去了，就能赚钱。什么叫机会？即便做得很差，也能赚到钱。还有是经营利润，在这个机会窗产生的时候，利用时间差提前做了布局，比如说你提前获得了有效率的渠道，提前获得了被低估的资源，那就能赚到钱。但是会发现随着行业竞争的持久，风口迟早会关闭，第三块利润来自于管理利润。所谓管理利润，我看到的同一个机会，我比你响应快，我看到同一个产品，我做的品质比你好，成本比你低，就是在实现的能力上比你强。我们看华为，厉害之处就在于跟你看到同样机会的时候，它管理的精准度比你强。我一直认为华为对中国企业的贡献其实是重视管理，把管理当成企业的最重要的一门技术，技术积累就很高。

第六，从谈组织到建组织。我发现我们中国的企业家谈管理比西方多，谈组织也多。我们看乔布斯的传记，都在谈怎么搞iPhone上，我们都是讲把能力建在组织上。我们仍然不没看到有多少企业在建设组织上掌握了要领。尽管有那么多理论。第一是超越个体，要比个体相加更有力量，第二是跨越时空，前人想明白的事情，后人不需要再重新想一遍，所有人都立足于创造，而不去做过去已经干过的事。华为早年建组织，建得特别重，一定要把有些人形成的经验总结成某版方法流程工具。后来的人用了流程，用了模板，就得到了前人的赋能，组织能力是这样产生的，当事人只需要干别的。

现在的智能化时代，互联网企业思考这个问题就变得简单了，认为一个企业的组织有三部分构成。第一，湿件，就是人的头脑；第二是软件，就是工具、模板、流程、方法；第三，硬件，需要硬件的投入。现在硅谷企业认为组织应该建立在软件系统上，因为硬件竞争对手可以获得，人也可以获得，只要出足够的钱，你的人就不是你的人，真正一个企业积累的软件系统，流程、模板、工具、信息化系统、管理体系，这叫建组织。

最后，企业就像植物，无法脱离环境，要想活下去，唯有对环境敏感，做出适时的调整。

郭伟：组织能力建设的六大要点

我今天分享的是数智化时代的组织能力。什么是组织能力？自1972年理查森提出了企业能力之后，就有一系列学者展开了研究课题，一直到今天。

组织能力的四个层次

近些年，组织能力被界定为四个层次。第一个层次，企业要生存，完成自己使命所拥有的资源。第二个层次，企业打造自己的产品和服务，满足客户的同时获取自己的合理利润，这是生存能力。第三个层次，企业在未来跟竞争对手的竞争过程中形成自己的优势资源，也就是核心竞争力，从而获得持续发展能力。第四个层次，企业敏捷化、灵活性调整自己适应环境的能力，从而实现自我突破、自我驱动和自我变革，这是自我更新的能力。学术界对组织的概念，大概分这四层。

我们在管理实践中讲组织能力的时候，基本用在两种语境上：一种语境就是能赢，把业务做好，有点类似于第一、第二层次的组织能力，充分运用各种资源，提供特定的产品和服务，满足客户需求。怎么发挥出最大效能，达到最优的效果，这就是组织。第二种语境是当企业发展到一定规模后如何持续赢，有点像学术界第三层次的能力，企业如果持续能赢，我们就不仅仅把希望寄托在某些个人或者某些团队身上，也就是我们经常讲的“把能力建在组织上，不依赖于团体的能力，让企业持续长存”。这是两个不同发展阶段需要打造的企业能力。很多企业谈组织能力的时候，没有区分阶段。虽然都在谈组织能力，其实谈的不是一件事，为此，我们要先做一个区隔。

组织能力到底包含哪些内容？能赢的能力、持续能赢的能力到底包含哪些要素？对于这些问题，也有很多研究，比如五星理论、7S模型、BM模型。企业的战略和组织两大领域中的问题，都是我们认知组织能力的一个思维框架，也体现了德鲁克的基本思想。我今天会用1962年提出的五星模型来讲组织能力的建设。

数智化是时代主题

数智化时代有哪些特点？有哪些不同之处？有很多变化，抓其要点来看，我认为对组织能力建设最需要理解清楚的是这个时代的主题是什么。

1.从国际竞争局势来看

抢占数智技术与产业应用的制高点是当前国际纷争的原因之所在。国际形势纷纭复杂，总体上来看，我们认为没有那么复杂，其实是有两条主线交织在一起：

第一条主线是科学技术发展之后带来的贫富分化日趋严重，全球都是一样的。在这样的情形之下，阶级矛盾引起了国家民族之间的矛盾。
第二条主线是以大数据、人工智能为代表的新一代技术的创新和产业的应用。中美竞争，争的是什么？就是制高点，谁能在数智技术的创新和应用上达到制高点，就掌握了未来的国际话语权。

所有一系列的变化，围绕着的都是这个过程。每一次新技术的创新和产业的运用，都会推动着新的国际格局的产生，推动新的大国崛起。

2.从我国的应对来看

再来看看咱们国家的应对和2022年到现在发生的一系列变化。

2023年10月25日，国家数据局挂牌成立。这标志着中国的数字经济开始进入到国家级层面统筹规划的阶段。也就是说，以数字设备、产业数字化和数字产业化这三大理论来展开的数字经济，将在国家数据局的统一管理和规划之下进行。

在挂牌之前，就已经做了大量的工作。在数字基础设施建设上，从2020年开始就提出“东数西算”工程，2022年已经推出整体规划、实施路径和时间表。全国建立8个国家级的枢纽中心，建立10大产业集群，跟咱们国家的资源上东贫西富、经济上东富西贫的情况相对应，在算力上也采取的是东数西算。在这样的整体布局之下，中国未来数智化产业和数智化格局将会发生重大变化。2022年1月，国务院印发《“十四五”数字经济发展规划》，明确了一系列重点产业和重点行业领域。2022年12月，国家又推出数据资产入表机制，从2024年1月1日开始，数据资产要进入每家企业的财务报表，成为企业无形资产里最核心的部分。2023年2月，颁布了《数字中国建设整体布局规划》。

这一系列的举措标志着什么？标志着中国数字战略的整体规划、实施路径以及时间推动，已经进入到了实施阶段。这是数智化时代企业组织能力打造的方向。

数智化，代表的就是时代的主题。

数智化时代组织能力建设的六大要点

在数智化时代，企业组织能力建设的要点是什么？我认为有六点。

1.以数据资产的获取和应用为出发点

组织能力的建设，在之前“能赢，持续能赢”的基础上再升一步，要能够构建起获取数据资产和运用数据资产持续增值的能力。

以前，讲到企业组织的时候，往往具有一定的抽象性，比如运营效率强，人员管理能力强，净资产收益率比较高，所拥有的核心资源是世界独有等等，所有的组织能力都是可以描述的。

但是，如何量化？在数智化时代，这个能力要转化成数字资产，用数据进行表达。

前两天，我去了一家皮草企业。因为每一块羊皮的大小、纹路等都是不一样的，所以，核心能力就是分拣，一两百个分拣工就是公司的核心能力。羊皮的分拣能不能实现数字化？我非常欣喜地看到，这家公司已经在做数字化的分拣机了，对这种貌似完全不可能实现的羊皮分拣进行自动化探索。经过多年试验，现在的准确率虽然只有50%，但是还在持续进行。这就是企业构建组织能力非常好的具体案例。

设想一下，如果他不做自动分拣，别家公司去做，他的分拣组织能力还能形成吗？在未来的形态下，数字化的生产方式、数字化的运营方式将会成为主流，在那个时候，再讲200个分拣工是核心能力就站不住脚了，竞争优势会迅速被别人超越。

领先的企业要构建起自己独有的数据资产和数据资产增值能力，跟随的企业也要在这样的情形下实现积累才有可能弯道超车，这是第一个要点，即组织能力的构建是以数据资产的获取和运用作为出发点。

2.以客户为中心的数字化战略

什么叫以客户为中心？在数字化时代，我们的客户发生了很大的变化：

以往，我们跟客户的接触面是在发生交易的时候，是在广告推送的时候，是在组织销售活动的时候，我们跟客户的接触都是以点状的形态形成的，我们讲的都是市场分析，这是一个基本特点。

而今在数字化时代，研究客户的时候，潜在消费者的需求是什么，潜在消费者的画像是什么，我们发现都是建立在数理统计的基础上。随着社交网络、工作网络等一系列网络的构建，不仅可以精准区分出客户，而且我们跟客户可以建立实时连接，这就是在数字化时代跟客户接洽层面发生的重大变化。在这个情形之下，有一个概念产生了，叫客户运营。企业在做生意的时候，第一件事情就是选好自己的客户，而且产生连接，跟他们互动，客户运营这件事情就成为了可能。

这是“以客户为中心”跟传统不一样的地方，由此，我们组织构建的基本逻辑就产生了重大变化。以前，我们讲组织建设“能赢，持续能赢”的根本逻辑是把各项资源有效组合在一起，发挥最大的效应。现阶段，我们考虑的问题不是这样了，我们的思考过程是：首先，考虑作战单元是什么，客户在哪儿，贴近客户的前线部队在哪儿。然后，围绕着前线作战的模式再来思考能力供给单元——企业内部的服务支持单元如何实现赋能。接着，再来考虑打仗过程中有可能出现跑冒滴漏的风险，如何进行管控，构建自己的职能单元，实现有效管控。最终，构建我们的指挥中心，进行运作。

前两年，我们给一家企业提供组织变革服务的时候，提出的第一个问题就是你最小的产出单元是什么。这家公司的领导层很诧异：我们不是应该画个结构图吗？你们怎么是点状的？我希望的是看到一个组织的面，你们咨询公司怎么上来一个点？

我们发现这才是我们在数字化时代的组织构建的基本逻辑，以客户为中心、从客户运营到客户导向型组织构建的基本逻辑发生了变化。

3.以人才为根本的组织形态

以人才为根本，围绕关键人才构建组织。加里·哈默出了一本书叫《组织的未来》，他提到，以往的组织构建解决的是协同问题，如谁领导谁、谁给谁汇报、谁管着谁等一系列组织构建的基本关系。但是在未来时代，官僚体系构建组织逻辑将被人本主义构建组织逻辑所替代。在组织当中，创造高绩效的关键人才是谁？是哪些人？这些人要创造高绩效，需要哪些人的协同和支持？以关键人才为基础，构建组织和作战团队。

4.以网络为链接的组织协同方式

在未来的组织里，所有人都处于上面这四种关系中：第一种叫行政关系，谁让我进入到这个组织，谁让我在组织中担任这个角色，这就是人才管理线，是唯一的。除此以外，我们的工作汇报关系、绩效评价关系、资源配置关系，这三种关系在未来的组织状态中一定是网络化的，是多维结构的。在组织中，企业要越来越适应这种形态。

5.以价值为驱动的流程重构

这些年，大家都在谈要重构流程，重构组织。一讲重构流程这件事情，有很多公司就开始画一级流程，界定人力资源应该怎么做，财务应该怎么做，营销应该怎么做。我们则经常问企业一个问题：企业的零级流程是什么？

什么叫企业的零级流程？流程的概念有六个要素——输入、活动、输出、关系、价值、客户。所有流程都有特定的客户，所有流程都是创造基本价值的。企业在流程梳理重构业务逻辑的过程中，要回归到最根本的两条零级流程上：第一条流程就是给客户创造价值的流程，这边是产品和服务，那边是满足客户之后获取的利润。这条流程是创造价值的，客户给企业钱。第二条流程是通过一系列的组织活动，做大企业的价值，投资者给企业钱。第一条流程做大利润，第二条流程做大价值，这两条流程是实实在在体现企业价值的，其他的流程都是以这两条流程为目的，围绕着这两条流程如何支持服务和提高效率而展开的。如果没有零级流程以创造价值为根本的出发点来重构流程，我们的流程梳理就会没有标准，没有方向。

6.以分享为激励的新的合伙机制

在未来的组织中，要想让企业时刻处于激活状态，就要让核算单元越小越好，让每个人在企业中都能获得相应的价值创造和价值分配。哈默的书中也说了海尔的逻辑，就是如何下沉下去，唤起自主意识，围绕着增量创造建立起分享模式。现在很多公司都在开始做这样的机制。未来，不是老板给你发工资，是你自己创造多少价值，按照事先约定的协议，获得自己应有的分享。

这就是数智化时代组织建设的六个要点，正好也是跟我们华夏基石十月论坛的主题相扣的。

如何打造自己的组织能力？总的来说，就是两句话。第一，回归本源，在跑得比较偏的时候要回归本源，组织能力说来说去就是回归管理的本质，扎扎实实做好基本功，把每件事情做扎实。第二，拥抱挑战，面向未来，以新思维、新方法、新工具，持续提升管理水平。

注：根据三位专家在10月27日华夏基石十月管理高峰论坛上的录音整理，未经作者本人审阅。整理编辑：子君、子晗。

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