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国有文旅体制的蜕变之路
众多的国有文旅企业，基于现状也进行了大量的突破和探索。包括且不限于引入灵活的绩效机制，激活内部管理的活力；通过第三方的文旅公司合作，以混改、参股、委托管理等形式，引入第三方的市场化团队，推动管理的灵活度和快速响应机制。但是经过多年的摸索情况来看，效果也不甚理想。
主要原因包括且不限于集团层面的顶层设计没有完成、“政治担当”的担子没有卸下、项目本身有先天的问题，即便管理团队有再牛的能力，也救不活一个存在先天缺陷的产品。以改制的名义，引进了团队，但是却没有给团队相应的人财物的权利，不工作还好，只要开展工作就处处执拗等等。因此，我们今天在这些维度提出了我们团队对于国有文旅企业改革的认知，一个“自上而下、由内及外”的改革之路：
一、从顶层设计角度，让文旅集团回归文旅。
首先是让文旅集团的领导层选用回归文旅。在充分考虑领导层党性、讲政治等原则的基础上，通过职业经理人聘用、行业人才选用等方式充实总经理、副总经理等管理层职位。
其次是让项目选择回归文旅。进一步弱化国有文旅企业的金融平台属性，减少企业“融资贷款——资产扩张”这一工作路径，而是鼓励企业真正走上基于项目的运营价值寻找商业价值的路径。
最后是引入外部行业专家、战略顾问团队，科学论证、制定企业三年、五年、十年发展规划并印入企业DNA，不以领导及管理层换届而终止。
通过这三步让国有文旅集团真正聚集一批能干事、会干事、想干事的管理团队，围绕“真实目标”来开展务实高效的管理工作。
二、从企业管理层角度，让运营思维回归C位。
诚然在国企经营当中还有诸如国有资产保值增值等硬指标在上面压着，但是我们不妨从尝试通过将资产和经营剥离的方式，国企依然掌握着资源的所有权和经营监管的权力，保障在合理合法运营情况下的国有资产保值增值；同时以吸引社会资本进行投资，让社会化资本从一开始就跟进项目的规划和设计并承担长期运营，让项目与市场接轨，改变建完就走、难以为继的情况。
从这个角度出发，国有文旅企业首先是可以利用国企改革契机，通过混改等方式引入市场化外部团队，让懂市场、懂运营的人才/团队进入，并在财务、人力、资金上为团队放权，为运营公司松绑，确保以市场化运营为导向发展，在确保核心目标较好完成的同时带动运营公司中的国企员工成长，而不是传统的“一包了之”。
同时可以通过设立退出机制、股权回购机制等，逐步让市场化团队与自我团队相融合。其次率先在运营公司活用市场化薪酬制度、制定绩效考核制度、启用末位淘汰制度，打破传统地方国有企业“铁饭碗”思维，以结果为导向充分调动员工积极性，鼓励员工将精力更好的用在钻研产品和服务上来。
三、从执行层员工角度，让文旅思维深入人心。
首先是坚定市场化人才招聘，制定人才上升空间，给真正想干事、敢干事的人才发挥的舞台。而不能像如见大多数国企多是“不招聘则已，一招聘条子满天飞”的状态，即便真招来了优秀的人才，也多数以“三个月热情、半年同流合污、一年离职走人”的状态结束：“熟悉人和事三个月——努力做事三个月——跟同事斗三个月——跟自己斗三个月——走人”。人家来了，你还怕人家干好抢了风头，人家想干事你又怕影响力既得利益，他哪里有心思塌下心来做事情。
其次是定期开展由一线行业从业人员、文旅行业大咖组成的培训，从设计、策划、规划、运营、营销等角度让一线员工听真话、听真事、时刻补充能量，提升文旅体系认知。只有这样才能让国有文旅企业在文旅市场上拼刺刀，才能赢得市场的尊重和回报。
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结束语
我们今天提出这些问题并不全面，也并非想就问题说问题……其实透过现象看本质，如今更重要的是整个环境发生了几个重大变化：各级财政吃紧，地方融资平台难以为继，巨大的地方债成了从中央到地方高度重视和想尽办法破解的难题；各级国有文旅企业失去融资渠道后，回身想追求经营价值的时候，发现整个文旅市场竞争惨烈无比，无从下手；整个文旅市场从增量扩容到存量提效，需要一些为了十块钱都要打架，为了一百块钱收入都要熬夜加班的团队来干，对于习惯了大手大脚动辄几亿、几十亿的资金进出的国有企业，带来了巨大的不适应和痛苦的转型过程。所以我们提出建议聚焦“减负担”、“真本事”、“找方法”、“抢人才”、“引智慧”“要效益”等几个角度，希望给行业从业者带来点滴启发。
