调研报告|走出去企业的属地化经营

在全球化的浪潮中，中国企业积极响应国家号召，加速布局海外市场，成为全球产业链的重要组成部分。自2000年以来，中国政府出台了一系列支持走出去企业的政策措施，如《关于推进国际产能和装备制造合作的指导意见》、《关于进一步引导和规范境外投资方向的指导意见》等，明确规定境外投资合规边界，引导企业摒弃粗放式出海模式，为企业的海外扩张提供了有力支撑。这些政策不仅鼓励企业在海外投资设厂，还强调了属地化经营的重要性，即通过深入了解当地市场，建立适应当地文化和法律环境的运营模式，从而实现可持续发展。境外企业覆盖全球超过80%的国家和地区，截至2024年底，中国境内投资者共在全球190个国家和地区设立境外企业5.2万家。

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属地化经营是出海企业实现海外长效稳健发展的核心经营模式，核心要义是企业主动融入东道国本土社会，结合当地制度规范、民俗文化、市场特征调整经营策略，彻底摆脱传统商品外销、短期资本投入的浅层出海模式。这种经营方式强调的是企业在海外市场的深度参与和融合，而非简单的商品输出或资本投资。相较于企业的传统经营模式，走出去企业的属地化经营更有利于提高企业在全球化竞争的可持续性能力。然而，受限于资金、人才及信息不对称等因素，许多企业在推进属地化经营时仍面临“落地难”的困境，单靠企业自身力量难以完全克服。同时，2026年7月正式施行的《国务院关于对外投资的规定》（国务院令第837号），作为我国对外投资领域最高层级行政法规，明确要求境外投资企业必须适配东道国制度环境、履行属地社会责任、建立本土化运营治理体系，将属地化经营从企业自选动作升级为法定合规要求。同时，商务部五部门联合印发的《关于进一步完善海外综合服务体系的指导意见》（商合发〔2025〕207号）、《企业境外履行社会责任工作指引》（商合函〔2025〕673号），进一步细化属地用工、社区融合、合规风控、技术适配等实操标准，为企业属地化落地提供权威政策依据。

本文将以出海中资企业为研究对象，探究其如何实现属地化经营，为后续厦门相关政策的制定和完善提供可参考意见。

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国内外学者广泛认同，属地化经营是企业从“跨国经营”走向“全球化”的必由之路，单纯的资本输出已难以为继。这一现象的原因是知识的区位粘性。Rugman和Verbeke（2004）[1]研发发现，母国的管理经验、品牌优势或技术知识，并不能无损地跨越文化和制度转移到东道国。如果强行推行母国模式，企业将面临巨大的“外来者劣势”。基于上述发现，宋泽楠（2013）[2]主张，通过标准化的管理流程，将东道国的本地知识与企业的全球网络进行深度整合，从而将“外来者劣势”转化为“网络能力优势”。周磊（2014）[3]进一步研究，发现属地化经营受到七个方面的影响。

第一，理念影响。如果企业领导或员工缺乏属地化意识，会导致决策与执行脱节。

第二，身份影响。企业在东道国选择的法律实体形式决定了其资源获取能力和风险承担方式。

第三，管理制度的适应性。管理制度与当地法律及文化习惯的契合度，决定了组织内部的稳定性。

第四，人才结构的影响。本地员工在关键岗位的占比直接影响企业的决策效率和市场响应速度。

第五，供应链的本地融合度。材料和物资的本地采购比例影响企业的成本控制及与当地经济的关联度。

第六，利润影响。利润的分配方式影响企业的可持续发展能力和当地利益相关者的信任度。

第七，品牌本地形象的影响。宣传渠道和内容的本地化程度影响企业的社会许可。

现有学术研究多聚焦属地化经营的影响因素、价值机理展开理论分析，但结合最新国家级对外投资政策、聚焦合规视角与实操落地的针对性研究较为匮乏。当前学界已充分认可属地化经营的必要性与战略价值，但针对新政策框架下企业属地化落地标准、合规整改要求、风险规避机制的研究仍存在空白，争议主要集中在治理模式与推进节奏两大核心维度。

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第一，治理差异。武俊伟（2019）[4]指出，中国企业的跨域治理往往受制于“蜂窝状”的行政体制，倾向于依靠国内的强力行政指令来解决横向的属地问题。而汪群（2023）[5]认为，过于僵化的行政管控会抑制企业对本地市场的快速响应能力，导致“水土不服”。

第二，演进节奏差异。梅赞宾（2016）[6]提出三阶段理论。企业的人员、资金、技术先依赖母国输出，再慢慢克服文化摩擦，解决“水土不服”，最后成为当地经济的重要参与者。而于春玲等（2023）[7]认为，企业可以通过巨额资本投入或技术优势，直接跳过漫长的“磨合期”，实现高起点的属地化运营。

综合现有研究成果来看，学界对属地化经营的价值、影响因素研究已形成完备体系，但未结合最新权威政策构建标准化落地体系，对政策合规导向下的企业实操路径、政府配套服务优化策略研究不足。基于该研究缺口，本文锚定国家最新对外投资合规政策，结合多维度正反案例，系统探究规范化、合规化属地化经营实操路径与优化策略，弥补现有研究短板，提升研究的政策适配性与实践指导性。

本研究将综合运用多种研究方法，以确保研究的科学性、全面性和深入性。

一是文献研究法。系统收集国内外相关学术论文、研究报告、政府政策文件，全面梳理走出去企业属地化的研究现状，为整个研究搭建坚实的理论框架与政策依据。

二是案例分析法。以走出去企业为研究对象，探讨其属地化经营的路径，旨在挖掘具有代表性的经验模式。

三是对比分析法。选取成功案例和失败案例的企业作为参照对象，通过剖析成功经验与失败教训，归纳属地化经营的关键要素，进而为我国企业优化海外属地化战略提供参考，为相关政策的推陈出新提供依据。

本文的创新点体现在两个方面：

在研究方法上，本文采用多案例研究法。通过剖析成功与失败两类案例，以2025—2026年最新国家级对外投资合规政策、海外服务体系政策为评判标准，深入探究企业属地化经营的成败根源，为走出去企业提供兼具正向借鉴与反向警示的双重价值；

在研究视角上，本文从“实现路径”切入，精准识别出关键路径节点，进而揭示了企业微观实践与宏观制度供给之间的内在适配逻辑，为政策的精准化落地提供了科学指引。

中国交建在瓜达尔港的实践，是一条清晰的演进路径。这条路径遵循“物理建设—制度合规—社会共生”的逻辑，它揭示了一个核心命题：在复杂地缘环境下，企业如何从单纯的工程输出，逐步升级为深度的社会融入。

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在起步阶段（2002—2004），工程导向，封闭式孤岛运营。项目建设初期，巴基斯坦俾路支省基础设施条件极差，区域内缺水、缺电、交通闭塞，很难满足项目建设的基础需求。企业依托总承包合作协议，采用封闭式管理模式，全套引进国内的设备、建设标准和施工人员，快速完成了港口一期工程建设，补齐了当地的基建短板。但这种完全依托中方团队的飞地式建设模式，让项目营地和周边部落形成完全隔离的状态。大量中方劳工入驻，没有带动本地就业，使得当地民众对企业产生抵触心理，将企业视作资源掠夺主体，为后续长期运营埋下了隐患 。        

进入磨合阶段（2013—2016），合规导向，化解本地劳资矛盾。企业取得港口运营权后，工作重心从单一工程建设转变为建设与运营并行。巴基斯坦本地劳工法对工会权益的保护力度较大，本地员工普遍存在专业技能不足、纪律意识薄弱的问题，和中方指令式的管理模式产生明显冲突，多次出现员工罢工、项目停工的情况。为适配东道国法规要求，同时贴合国家境外经营的合规规范，企业聘请当地专业律所开展全面的合规整改工作。企业严格对照巴基斯坦劳动法和我国境外投资监管要求，调整薪酬福利制度，放弃单一的量化绩效考核方式，结合当地宗教习俗增设福利补贴、专属假期，搭建中巴员工双向沟通渠道。本次整改完全符合《国务院关于对外投资的规定》里境外企业需遵守东道国法规、保障本地员工合法权益的硬性要求，本地员工占比从不足10%提升至30%，解决了用工合规和人员稳定问题。

在深化阶段（2016年至今），港口自由区启动建设后，企业将属地化工作的重点放在社会责任落地和本地社会关系维护上。企业在当地援建小学、设立专项奖学金，资助优秀本地学生赴华学习，获得了当地部落和知识分子的认可；针对周边贫困家庭设立救助基金，提供医疗帮扶，疫情期间无偿捐赠医疗物资，主动承担企业社会责任。本地员工比例提升至65%以上，安保、财务等敏感岗位也引入了经过严格背调的本地人员，利益实现了深度捆绑，企业不再是外部嵌入者，而是成为当地社会治理体系的有机组成部分，化解了长期存在的信任危机，完成了从短期投资方到长期本土化运营主体的身份转变。

该案例表明，亚洲市场的属地化，必须遵循“先硬后软、先商后民”的递进规律。在实现从“物理存在”到“制度共生”的深层跃迁之后，才有可能实现可持续发展。

北汽福田在肯尼亚的实践，打破了传统单纯出口产品的浅层出海模式，逐步实现了价值链嵌入和本地创新生态共建的升级发展。这一过程，超越了传统的市场进入逻辑。其实质是企业通过重构本地创新生态，实现与东道国经济的共生演化。

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第一阶段（2013—2018），立足市场需求，精准定位本地市场。福田没有盲目落地生产线，而是依托蒙内铁路等国家级基建合作项目，通过出口定制化工程车辆切入肯尼亚市场，逐步搭建销售渠道，积累品牌口碑。企业遵循国家境外投资因地制宜、精准适配的基本原则，通过长期的一线市场调研，摸清了非洲市场的差异化需求。非洲高温、多尘、路况复杂，通用型车辆难以适配本地使用场景，耐用性强、适配恶劣工况的重载车型更贴合市场需求。基于这一调研结果规划后续产能和研发布局，有效规避了盲目投资、供需错配的市场和政策风险。

第二阶段（2018—2025），依托产能布局，搭建本地产业体系。2025年，福田KD组装工厂正式投产，标志着企业从商品贸易模式转向本地制造模式。该布局响应了国家深化境外产业链供应链合作的政策要求，不仅规避了整车进口的高额关税，缩短了跨境物流周期，还积极吸纳本地劳动力、采购本土原材料，搭建本土化配套产业链，带动当地就业和产业发展，落实了境外企业属地化发展的责任要求，顺利完成了从外来贸易商到本地产业参与者的合规转型。

第三阶段（2025年至今），企业推行生产、销售、研发一体化的属地发展战略，进一步深化本土化布局。企业在肯尼亚内罗毕设立东非研发中心，吸纳本地工程师参与产品研发，针对性开发适配非洲路况的重载车型和冷却系统；同时设置本地采购考核指标，将核心零部件本土化配套率提升至40%，深度融入本地产业链。在社会关系端，企业捐赠了车辆，马赛马拉的野生动物保护得到了助力，城市公交解决方案被提供出行难题得以解决。这一阶段，福田已经不再是单纯的车辆供应商，成为东非区域产业创新的重要参与主体，和肯尼亚本土产业形成了协同发展的良好格局。企业与肯尼亚经济，形成了共生关系：你中有我，我中有你。

非洲市场的经营实践证明，出海企业的属地化经营需要循序渐进，兼顾商业发展和社会责任。企业需要贴合国家海外产业合作的政策要求，用技术带动本地产业升级，用社会责任融入本地社会，才能打造合规、稳定、难以替代的海外竞争优势。

美的集团在欧美市场的属地化发展，改变了传统单一的技术输出模式，形成了资源整合、文化适配、协同创新的逆向发展路径，通过跨文化整合实现了全球资源的价值升级，符合《国务院关于对外投资的规定》中支持企业合规开展跨境并购、推进全球资源本土化创新的政策导向。

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首先是在资源获取期，通过合规并购，打破海外市场壁垒。欧美市场专利技术壁垒高、品牌竞争格局成熟，企业从零搭建研发体系和销售渠道，不仅成本高，周期也很长。美的严格遵守国家境外并购的合规监管要求，通过专业化资本运作，合规并购东芝白电、德国库卡等海外行业龙头企业，快速获取成熟技术、高端品牌和完整的供应链体系。同时对标欧美本地合规标准和国内境外投资监管规范，完善知识产权保护、品质管控等体系，顺利取得高端市场准入资质，规避了跨境并购常见的合规风险和技术壁垒。

随后是文化磨合期。并购初期，美的沿用国内集权式管理模式，和德国严谨的工程师文化、欧美成熟的工会制度产生明显冲突，出现了核心人才流失、品牌口碑受损的风险。企业及时对照《国务院关于对外投资的规定》中境外企业治理的相关要求，放弃直接照搬母国管理模式的做法，确立合规适配、尊重本土、柔性治理的发展原则，适配海外工会制度和企业文化，搭建兼容中外管理理念的运营体系，有效化解了跨文化合规矛盾，稳定了核心管理和技术团队，契合国家境外企业规范化治理的政策要求。

最后在跨越了文化与制度的鸿沟后，企业步入协同创新期。此时的属地化不再是被动适应，而是主动的价值创造。美的依托顺德全球创新中心与德国、美国研发中心构建的“2+4+N”全球研发网络，实现了技术与市场的无缝对接。企业将中国强大的供应链效率与欧美前沿的绿色技术标准相结合，推出了符合欧洲严苛环保要求的R290环保热泵，以及针对欧美高昂人工成本痛点设计的“5分钟徒手安装”空调。这些产品的问世，并非简单的技术叠加，而是认知重构后的创新涌现——既保留了欧美产品的高品质基因，又融入了中国制造的敏捷与成本优势。

这一路径深刻表明，在成熟市场进行属地化经营，必须遵循资源整合、文化融合、创新增值的递进整合逻辑。通过资本的纽带获取资源，通过文化的尊重赢得人心，最终才能实现全球资源在本地市场的高效变现与价值跃升。    

通过对上汽并购双龙、明基并购西门子及保变电气印度投资三个典型案例的复盘，我们发现属地化失败往往源于市场、文化与风控三个维度的系统性溃败。这三个案例以惨痛的教训，深刻揭示了企业在跨文化整合中面临的严峻挑战。

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上汽收购双龙案的溃败，核心原因是企业过度看重技术资产的收购，忽视了海外市场宏观环境的变化，最终出现严重的供需错配问题。企业过度看重并购获取的成熟技术资产，将并购重心局限于获取既有的SUV平台与柴油发动机技术，却严重忽视了外部环境参数的剧烈漂移。这种战略上的路径依赖，导致企业在油价飙升与政策退坡的双重夹击下，产品供给与市场需求发生了致命的脱节。

首先，宏观环境判断失误，企业押注高能耗车型，恰逢国际油价大幅上涨。双龙原有盈利逻辑建立在低油价、大排量车型之上，其核心资产高度集中于雷斯特、柯兰多等柴油SUV，这类产品在油价平稳期具备极强的溢价能力。然而，上汽入主后的2004年至2008年，恰逢全球能源格局的剧变期，国际原油价格从60美元/桶一路狂飙至140美元/桶的历史高位。市场消费偏好快速转向节能车型，消费者对高油耗 SUV 接受度大幅下降。上汽没能预判这一长期趋势，延续双龙原有产品规划，持续投产大排量车型，主力车型在韩国本土、欧美市场大量积压，销量持续走低。

其次，产业政策敏感度不足，补贴退坡后企业失去成本缓冲空间。韩国政府为应对能源危机，开始调整汽车产业政策，逐步取消对柴油乘用车的税收优惠与补贴。双龙车型本就因韩国高昂的人力成本（占生产成本20%）而定价偏高，随着补贴退坡，其终端售价进一步失去竞争力，不仅无法与丰田、本田等日系节能SUV抗衡，甚至在本土市场被现代、起亚的跨界车挤压。在缺乏政策红利支撑的情况下，双龙未能通过技术升级（如混动、小排量涡轮）来对冲成本压力，导致单车利润率急剧转负，造血功能彻底衰竭。

最后，研发节奏和本地市场需求脱节，缺少本土化与全球化双向适配规划。上汽并购后研发工作脱离市场，没有理清当地消费者真实购车需求。韩国市场中小型节能 SUV 需求持续上涨，双龙研发端反应迟缓，迟迟没有推出对应车型，本土市场份额从接近五成萎缩至个位数，失去稳定现金流支撑。同时上汽计划把双龙车型引入国内市场，没有针对国内消费者审美、购车需求做本土化改良，车型外观设计怪异、定价偏高，配套销售渠道不完善，错失2008年后国内汽车市场快速扩张的红利。

综上所述，上汽双龙案的市场教训是惨痛的。它警示出海企业单纯依靠并购获取技术资产，无法替代贴合本地市场的战略规划。在瞬息万变的全球市场中，如果战略制定缺乏对油价、政策、消费偏好等宏观变量的动态推演，仅靠母国的资本输血维持既有产品线的生产，必然会导致供需链条的彻底断裂。

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跨文化适配是解决海外经营水土不服的核心环节，明基并购西门子手机业务最终失败，是管理文化冲突失控的典型案例。明基与西门子的整合失败，本质上是“灵活高效”的东方管理模式与“严谨规范”的西方管理制度之间的剧烈碰撞[8]。德国团队决策繁琐，注重流程，他们习惯于按部就班地推进项目，每一个环节都需要反复论证与确认。而明基团队强调灵活与速度，他们习惯于快速试错，快速迭代，目的是应对瞬息万变的市场需求。双方在运作节奏上严重脱节。

企业推行成本控制时，明基遭遇了德国员工的强烈抵触，企业陷入严重的内耗，矛盾渗透到战略制定、日常运营各个环节。具体来看，明基在并购后试图将台湾总部的高效决策模式复制到德国。企业要求缩短产品研发周期，优化供应链成本，希望能够在6个月内推出新款手机，以追赶市场潮流。但德国团队坚持原有完整测试流程，认为快速简化流程会降低产品质量，损害西门子长期积累的品牌口碑。双方在3G手机研发、供应链整合等核心事项反复拉扯，德国团队坚持走完全部测试流程，将新品上市周期拉长至6至9个月，等到产品正式投放市场，竞品已经抢占大部分市场份额，消费者关注度大幅下降。

同时，派驻管理层不熟悉德国劳工法，企业计划通过裁员降低成本，引发工会强烈抗议。相关负面信息不断曝光进一步加剧了内部矛盾。明基的管理团队在面对工会抗议，既无法强硬推行裁员计划，也无法与工会达成妥协，导致企业陷入“裁不了人、降不了本”的困境。这说明，企业跨文化管理缺少缓冲协调机制，企业在保留原有管理体系、推行全新管理模式之间反复摇摆，海外核心技术人员陆续离职，跳槽至诺基亚、三星等竞争企业。最终明基停止为西门子手机业务持续注资，该业务彻底走向衰败。

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合规风控与核心技术保护是属地化经营的底线[9]。保变电气在印度市场的铩羽而归，暴露了企业在面对复杂制度环境时的脆弱性。

保变电气的失败主要源于两个风控盲区：

一是对东道国政策环境的盲目乐观。企业轻信了印度政府的优惠政策，忽视了其“以市场换技术”的保护主义本质，最终在政策突变（强制采购条例）下陷入被动。

二是核心技术管控的缺失。企业在缺乏有效竞业禁止机制的情况下，毫无保留地输出核心工艺。这导致技术被本地合作方窃取并直接用于竞争，分流原有订单。

2012年，保变电气开拓南亚市场，在印度设立子公司。初期，企业凭借特高压技术优势获得印度国家电网订单，但2020年印度政府推出“印度制造2.0”计划后，政策环境急转直下。一方面，外资扩产审批被无故拖延18个月，保变电气错失电网升级改造的黄金期。另一方面，强制要求投标企业本地化率达到50%，直接将其排除在政府订单之外。更严重的是，保变电气在合作中未设置技术保护条款，其培训的200余名本地工程师集体跳槽至合作方阿特兰塔。对方快速复刻企业核心生产技术，用更低报价抢占市场订单。最终，保变电气印度子公司连续6年亏损超1.16亿元，企业只能以1.3亿元低价甩卖股权，前期投入几乎全部打水漂。这一案例警示出海企业，不熟悉东道国法律红线、缺少完整核心技术分级保护机制，是企业属地化经营最大的安全隐患。

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政府相关工作重心需要从单一管理，转向同步提供服务、经营风险保障，针对企业属地化经营普遍遇到的信息获取困难、海外资源不足、风险难以预判等问题，搭建完整配套支撑体系。

第一，针对企业因信息滞后导致的战略误判，政府应打破外交、商务、海关及民间智库的数据孤岛，建立国家海外利益保护大数据平台，针对全球重点国家设置红、黄、蓝三级动态风险评级。政府应该把风险预警工作从事后通报调整为事前前置核查，参考金融行业合规审查要求，企业前往高风险国家开展投资前，必须完成平台合规与风险全面体检，该流程作为境外投资备案的前置条件，从源头减少类似保变电气的盲目海外投资行为。

第二，搭建跨文化合规与法律支援平台，化解制度性冲突。针对企业因文化冲突与法律盲区引发的管理失控，政府需提供制度性的缓冲与法律援助。应编制《属地化合规操作指引》，针对欧美、东南亚、非洲等不同区域，把涵盖劳工权益、工会谈判、税务筹划、数据隐私的标准化合规手册转化为企业可执行的操作清单；同步建立海外纠纷应急协调机制，当企业遭遇不公正待遇或重大劳资纠纷时，启动外交与法律联动机制，提供紧急法律援助与领事保护，为企业争取谈判的缓冲空间。

第三，完善海外经营风险分担与企业权益保障体系，提升企业抗风险能力。针对保变电气案中的技术流失风险，国家搭建全球海外知识产权保护网络，不再只依靠企业独自维权，打通外交交涉、法律援助联动渠道。设立海外知识产权维权援助中心，企业遭遇东道国恶意窃取技术时，按个案定制法律维权、外交协调方案；同时优化政策性保险产品，把核心技术流失纳入中信保承保范围，为出海企业经营损失提供兜底保障。

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第一，转变原有照搬国内模式的经营思路，建立适配东道国环境的动态调整机制。企业不能依靠固有经验闭门制定海外方案，一方面搭建灵活研发体系，打破总部全权管控研发的模式，在海外一线设立具备自主决策权的研发站点，产品迭代紧跟当地消费偏好、产业政策变化；另一方面树立长期共生经营思维，确立“价值共生”的长期主义，将企业利益与东道国发展深度绑定，通过本地化采购、技术转移、社区共建等方式，从“外来掠夺者”转变为“本地贡献者”[10]，获取长期当地社会经营许可。

第二，调整单一行政指令式管理，搭建兼顾管控与自主空间的混合管理架构，缓解海外水土不服问题。推行双线管理模式，财务、合规这类风险底线业务由总部统一管控，市场、营销等一线业务充分授权本地团队，平衡总部管控力度与本地市场响应活力；同步推进管理层人才属地化，制定分阶段本地人才替换计划，提拔熟悉当地法律、文化、市场规则的本地精英进入核心管理层，依靠本地人员的身份优势化解跨文化矛盾。

第三，把风险管控前置，搭建全流程风险防控体系，守住海外经营生存底线。一方面搭建完整技术隔离机制，对核心技术分级分类管理，设置物理、数字双重防护手段，对外技术合作时明确限制核心工艺对外披露；另一方面把合规审查嵌入项目立项、合同签订、人员招聘全部业务环节，保证企业全部经营活动符合当地法律要求。

[1] Rugman, A.M.; Verbeke, A. A perspective on regional and global strategies of multinational enterprises. J. Int. Bus. Stud. 2004, 35,3–18. [CrossRef]

[2] 宋泽楠, 尹忠明. 国家特定优势向企业特定优势的演化:逻辑路径与现实障碍[J]. 国际经贸探索, 2013, 29 (06): 25-35.

[3] 周磊. 关于属地化经营的若干思考[J]. 国际工程与劳务, 2014, (12): 14-15.

[4] 武俊伟, 孙柏瑛. 我国跨域治理研究:生成逻辑、机制及路径[J]. 行政论坛, 2019, 26 (01): 65-72.

[5] 汪群, 杨彤彤, 傅颖萍, 宋会红. “一带一路”背景下中国水利国际工程企业最佳国际人力资源管理实践研究[J]. 水利经济, 2023, 41 (03): 87-96+125-126.

[6] 梅赞宾, 汝宜红, 宋志刚. 一带一路背景下中国物流企业的国际化路径[J]. 中国流通经济, 2016, 30 (09): 29-37.

[7] 于春玲, 梁璐琪, 张硕, 周磊. 中央企业在“一带一路”市场品牌国际化路径双案例研究——以中材水泥和中油瑞飞为例[J]. 营销科学学报, 2024, 4 (01): 139-157.

[8]  王维佳,赵雨珂.属地融合与社会嵌入：中国企业国际传播理念及实践路径——基于六个国家及多项“一带一路”工程的田野调查[J].山西大学学报(哲学社会科学版),2026,49(03):97-104.

[9] 叶浩清. 海外EPC工程财税合规研究[J]. 国际商务财会, 2025, (17): 41-46.

[10] 孙瑱. “一带一路”背景下中国同海合会国家技术转移路径与模式研究[J]. 阿拉伯世界研究, 2025, (05): 3-29+156.