第109篇原创文章
朋友们，今天我们来聊海底捞2025年财报，内容分为 经营数据情况 以及 管理层分析 2个部分。
一、经营数据情况
老规矩，先看总体数据，再分项分析。
1.1 营业收入
2025年总收入432.3亿元，同比+1.1%。
增速大幅放缓——2024年同比+3.1%，2025年只剩1.1%。
翻台率从4.1降到3.9，是2025年最核心的负面信号。
同店销售额下滑6.7%，说明存量门店的内生增长在恶化。人均消费基本持平（97.7 vs 97.5），意味着翻台率下降不是靠降价换来的，而是客流实实在在在减少。
门店结构发生了重大变化：
自营餐厅从1,355家减少到1,304家（年内新开79家，关停85家，45家转为加盟），加盟餐厅从13家增加到79家（新开21家，45家自营转加盟）。海底捞正在从纯直营模式向"直营+加盟"双轨转型。
1.2 餐厅业务构成
2025年总收入432.3亿元，各业务板块表现分化严重：
几个值得关注的点：
• 海底捞餐厅经营占比从94.5%骤降到86.9%，收入从404.0亿降到375.4亿，同比-7.1%。这是翻台率下降和自营门店减少共同导致的结果。
• 外卖业务收入翻倍（+111.9%），从12.5亿增至26.6亿。年报解释主要来自"下饭菜"（一人食精品快餐）业务的快速增长，全国已完成超1,200个外卖网点布局。外卖已成为收入增长的重要支柱。
• 其他餐厅经营增长214.6%，从4.8亿增至15.2亿。这是"红石榴计划"的成果——截至2025年末已运营20个子品牌、207家餐厅，覆盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅、中式快餐等细分领域。
• 加盟业务从1,670万增至2.7亿，同比增长1518%。79家加盟店落地，加盟模式正在规模化。
海底捞的收入结构正在从"单一火锅直营"向"多品牌+多渠道+加盟"转型。但新业务体量仍小，尚无法弥补主业下滑的缺口。
1.3 毛利率情况
2025年综合毛利率59.5%，较2024年的62.1%下降2.6个百分点。这是2022年以来毛利率首次下滑。
毛利率下降的原因很明确：原材料及易耗品成本占比从37.9%上升到40.5%，增加了2.6个百分点。年报解释两个原因：（i）海底捞餐厅经营之外的其他业务板块收入占比上升（其他业务毛利率低于火锅主业）；（ii）为提升顾客体验优化了菜品结构。
2024年毛利率提升3个百分点靠的是原材料采购价格下降，2025年全部吐了回来。说明上一年供应链降本的红利不可持续，菜品结构调整反而增加了成本。
1.4 餐厅的成本结构
港股财报按性质列示成本，不分销售/管理/研发费用，直接列7项：
几个值得关注的点：
• 原材料成本占比上升2.6个百分点（37.9%→40.5%），是毛利率下降的核心原因。绝对金额增加13.2亿，年报解释为其他业务占比上升和菜品结构优化。
• 其他开支占比上升0.9个百分点（4.4%→5.3%），绝对金额增加4.1亿（+21.8%）。年报解释：外卖推广及平台费用增加2.9亿，行政仓储等费用增加1.1亿。外卖业务狂飙的代价是营销费用大幅攀升。
• 折旧摊销占比下降1.0个百分点（6.0%→5.0%），绝对金额减少3.8亿（-14.7%），主要因为前期部分餐厅物业已提足折旧。
• 员工成本占比微降0.4个百分点（33.0%→32.6%），绝对金额基本持平（-0.3%）。在员工减少1.16万人的情况下人力成本没降，说明人均薪酬在继续提升。
1.5 员工情况
2025年员工总数125,620人，较2024年的137,178人减少11,558人，降幅8.4%。连续两年减员（2024年已减1.66万人），两年累计减少2.8万人。
年报未披露全职/兼职、店长/门店员工/总部分类数据。
人继续少了，但人均产出和人均人力成本还在涨。人均营收从31.17万提升到34.41万（+10.4%），人均人力成本从10.29万提升到11.21万（+8.9%）。薪酬涨幅低于产出涨幅，人事费用率反而下降了0.4个百分点。
不过要看到另一面：营收增长1.1%靠的是员工减少8.4%换来的。如果员工数量不变，人均营收根本不可能增长。这不是"增效"，是"减员保薪"——留下的人干更多的活、拿更多的钱，但整体的盘子（营收和利润）在缩水。
二、管理层分析
2.1 主席报告
张勇主席在年报中回顾了2025年的经营情况：
2025年集团收入432.3亿元，同比+1.1%；核心经营利润54.0亿元，同比-13.3%；年内溢利40.4亿元，同比-14.0%。利润下降主要受翻台率下降，以及产品、场景等创新模式方面的调整影响。
截至2025年末，海底捞品牌共经营1,383家餐厅（1,304家自营+79家加盟），另有20个其他餐饮品牌共207家餐厅。年内新开自营79家、新开加盟21家、自营转加盟45家、主动关停85家。
主席报告重点阐述了五大战略方向：
一、深化运营"不一样的海底捞"。
推进"一店一策"经营模式，从标准化运营向差异化竞争转型。构建了鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店等餐厅模型。截至2025年末累计完成特色主题餐厅改造超200家。产品方面推出"鲜切"系列（海鲜、牛肉、鸡肉、猪肉），区域特色产品超100种。部分产品决策权下放至大区。
二、全面推进"红石榴计划"与多品牌矩阵。
2025年正式进入"多品牌并行"的集团化运营新阶段。20个子品牌、207家餐厅，其他餐厅经营收入15.2亿元。建立"掌勺人"和"百姓餐厅"双体系孵化机制：前者聚焦员工自主创业，后者偏向总部主导策划。
三、外卖业务成为增长支柱。
外卖收入26.6亿元，同比+111.9%，主要来自"下饭菜"业务。全国完成超1,200个外卖网点布局，与所有主流外卖平台深入合作。海底捞品牌实现"到店+到家"双轮驱动。
四、数智营销赋能品牌迭代。
构建"总部统筹+区域本地化+餐厅标准执行"的多维营销体系。在产品端围绕"四季上新"和节日节点发力；在客群端深耕大学生及家庭顾客；在营销端实现IP联名跨界突破（二次元、网络游戏、明星联名）。搭建"小捞捞"全平台IP账号，布局短剧、动画等年轻化传播渠道。
五、组织架构重塑与智能中台建设。
完成"前、中、后台"协同体系变革：前台聚焦市场渗透与品牌孵化；中台以"智能中台"为核心，承担战略调度、资源统筹及技术赋能；后台专注服务品质与品牌文化。2025年规划建立全品牌共享的"餐饮生态智能中台"，通过AI算法初步实现自动排班、智能要货及精准库存管理。
2.2 对市场的判断
年报主席报告开篇即定调：
"2025年，餐饮消费市场仍面临竞争加剧、消费需求迭代的复杂环境。"
管理层没有回避市场压力。翻台率从4.1降到3.9、同店销售额下滑6.7%、系统销售额下降3.7%，这些数据反映了消费端的需求疲软和竞争加剧。
对于利润下滑，年报归因于两点：（i）翻台率下降；（ii）产品、场景等创新模式方面的调整影响。这意味着管理层认为利润下降部分是主动转型期的阵痛，而非纯被动的市场恶化。
年报也提到，原材料成本占比上升部分源于"为提升顾客体验优化了菜品结构"——这是主动选择增加成本，而非被动承受涨价。
2.3 应对策略
主席报告在"未来展望"部分提出四项举措：
持续提升消费者用餐体验——深化洞察消费者需求，提升产品研发能力和服务能力，满足个性化需求。
全面推进"红石榴计划"——通过制度创新、人才引进、管理协同，继续多元化的经营战略。
持续加大智能中台研发投入——优化加盟与直营的协同效率，通过数字化运营为管理赋能。
策略性寻求收购优质资产——进一步丰富餐饮业态和顾客基础。
在加盟业务方面，管理层持续推进"直营转加盟"策略：年内45家自营餐厅转为加盟，建立了"资质审核、运营能力评估、长期发展匹配度"三轮筛选机制。
在供应商管理方面，核心策略是每类主要食材维持超过两名合格供应商，避免单一依赖。2025年未经历供应链中断事件。
