每周行业视野丨行业洞察:信用卡中心改制,从独立运营迈向部门整合的深度调

7月10日，广州银行信用卡中心正式获批终止营业，转型为总行内设的“信用卡部”。这被市场视为“业内首次将信用卡中心由独立专营机构转为内设部门”。在此之前，该行已在珠海、东莞、佛山等地陆续关停多家异地信用卡分中心。这一收缩动作并非孤例。2025年交通银行明确提出“推进信用卡属地经营转型”，并密集关闭了覆盖四川、陕西、江苏等地的60余家信用卡分中心；民生银行也已获批关停旗下德阳、华南、华中、东北等多区域分中心。光大银行副行长齐晔也在业绩会上表示，该行已明确“回归分行”的核心理念，“充分发动分支行力量，深耕消费场景”。从国有大行到股份行，再到城商行，将信用卡业务从独立、分散的专营机构，收归至总行或分行统一管理，已成为行业共识。

与此同步的是，金融机构的合规管理正持续下沉。民生银行信用卡中心副总经理闫春仲的合规官任职资格于近日获批。此前，广发银行副行长张恺也已兼任该行信用卡中心总经理、合规官。尽管目前主要银行已在总行层面配置了首席合规官，但在信用卡中心这一专营机构设置专门合规官的情况较为少见。这标志着银行的合规触角正从总部向业务一线延伸，意图构建更紧密的合规管理防线。

信用卡中心从独立走向整合，以及合规官向一线下沉，看似是两个方向的操作，实则都指向一个核心逻辑：在信用卡业务规模持续缩减、行业由规模扩张转向存量深耕的背景下，银行正通过组织架构的“精简化”和管理体系的“严密化”，来应对成本、效率和风险带来的三重挑战。

这种转型并非无源之水。近年来信用卡规模的持续缩减，是监管、市场、经济与用户行为多重因素共振的结果，催生了内部运营模式的重构：

监管政策强力引导清退无效卡量。2022年银保监会下发通知，明确要求“长期睡眠卡率不得超过20%”，并严禁将发卡数量作为单一或主要考核指标。这迫使银行须主动压降冗余卡量，停发大量低效联名卡，告别过去“跑马圈地”的粗放模式。

市场饱和与技术替代削减了发卡空间。我国信用卡渗透率已见顶，叠加移动支付（微信、支付宝）与互联网信贷产品（花呗、白条）在小额高频场景的深度分流，传统信用卡的物理发卡需求萎缩。同时，用户习惯向一站式数字服务迁移，独立信用卡APP月活下滑，使得维持庞大独立运营体系的必要性大打折扣。

经济环境约束与用户行为变迁加速了存量压缩。居民消费意愿与杠杆率约束导致透支需求下降，同时部分银行过去的营销套路、息费不透明等引发用户信任危机，主动注销增多。面对逾期风险的暴露，银行也主动收紧风控，收缩低价值客群的发卡规模。

在外部规模缩减与内部精细化要求的双重挤压下，原本独立运营的模式已难以维系：

独立运营的成本红利已逐步消失。过往设立独立的信用卡中心有助于快速响应市场、独立核算利润并形成业务合力。但在存量竞争时代，随着发卡增速放缓，独立中心的人员冗余、系统重复建设、管理半径过长等运营成本问题日益凸显。正如中国（香港）金融衍生品投资研究院院长王红英所分析的，独立运营模式导致“人员冗余、系统重复建设等问题日益突出，导致整体运营成本不断上升”。将信用卡中心并入总行行政管理体系，能够有效压缩非必要开支，实现资源共享。

跨部门协同与效率瓶颈亟待打破。独立运营的信用卡中心在与总行其他部门（如个金、网金、风控等）协同推广、交叉销售时，往往面临较高的沟通成本。苏商银行特约研究员付一夫认为，信用卡中心“业务链条长、操作节点多、外包环节复杂”，仅依赖总行层面的合规管控难以穿透基层业务。将信用卡业务作为分支行零售服务的“标配模块”，由总行统一制定规则，能有效打破部门壁垒，提升综合服务效率。

不良风险攀升倒逼风控体系升级。行业数据显示，截至2026年一季度末，全国信用卡存量规模降至6.87亿张，较峰值减少1.2亿张。与此同时，部分银行信用卡资产质量承压。例如，东莞农商银行2025年末信用卡透支不良率飙升至11.03%，个人经营贷不良率也呈加速上升态势。在风险暴露压力下，将信用卡授信审批、风险监测完全纳入全行统一的风控框架，提升整体风控的颗粒度和精准度，成为必然选择。在信用卡中心设置合规官，正是为了推动“合规职能与业务一线的深度绑定”，将风险预警窗口前移。

审慎评估独立运营模式的适用性。对于多数中小银行而言，成立独立信用卡中心往往意味着高昂的科技投入、专业人才储备和风险管理成本。在当前形势下，中小银行宜对此进行重新审视。如果自身发卡规模有限、区域市场优势不强、风险数据积累不足，那么效仿大型银行的“部门制”或属地化经营模式，将信用卡业务作为零售银行体系内的一环进行统筹管理，可能是更具性价比的选择。这有助于中小银行集中资源，专注于核心优势业务，避免因追求规模而陷入成本和风险的泥潭。

顺应资产质量波动，构建全链条风险与合规防线。当前居民社融不良呈现上升态势，信用卡资产质量面临考验，这提示中小银行在推进信用卡业务组织架构调整时，宜将风险管控作为重中之重。一是需依托全行统一的风险偏好和授信框架，提升对客户还款能力的穿透式评估，防范共债风险与过度授信。二是宜稳步推进合规管理下沉。针对信用卡业务链条长、操作节点多的特点，苏商银行特约研究员付一夫在分析专营机构合规官设置现象时指出，其“核心目标是实现合规职能与业务一线的深度绑定”。这提示中小银行需在信用卡部门内部压实合规责任链条，将风险预警窗口前移，构建覆盖贷前准入、贷中监测、贷后处置的全流程风险防线。