读懂资产负债表

我们说，医院财务报表主要包括资产负债表、收入费用表、现金流量表、预算报表以及附注和明细表。

资产负债表看家底，收入费用表看运行，现金流量表看钱流，预算报表看计划执行，附注和明细表看数字背后的原因。

今天进入第一张主表：资产负债表。

资产负债表是医院财务报表里非常重要的一张表。它不直接告诉你医院这一年收入多少、花了多少、结余多少，而是告诉你：在某一个具体时间点，医院到底有什么，欠什么，自己的家底还剩多少。

管理者看资产负债表，容易只看资产总额、负债总额、资产负债率。这样看太粗。资产负债表的价值，不只是看医院规模大不大，更重要的是看医院家底实不实、资金紧不紧、资产活不活、负债重不重、未来风险稳不稳。

这一期，我们就从“资产”这个词开始，逐项讲清楚货币资金、应收账款、存货、固定资产、在建工程、负债、净资产到底怎么看。

一、资产负债表到底长什么样

资产负债表一般分为三大部分：

第一部分，资产。

第二部分，负债。

第三部分，净资产。

它的基本公式是：

资产 = 负债 + 净资产

这句话很重要。它是读资产负债表的钥匙。

用大白话说：

医院现在拥有的全部资源，一部分是靠借来的、欠着的形成的，一部分是医院自己积累下来的。

比如一家医院资产总额是100亿元，并不代表医院自己就有100亿元家底。还要看其中有多少是负债，有多少是净资产。

如果资产100亿元，负债60亿元，净资产40亿元，说明这100亿元资源里，有60亿元是未来要还的责任，医院自己的家底是40亿元。

所以，资产负债表不能只看“医院有多少资产”，还要看“这些资产是怎么来的”。

看资产，是看医院拥有什么。

看负债，是看医院欠了什么。

看净资产，是看医院真正属于自己的家底有多少。

二、什么是资产

第一个词：资产。

资产，就是医院拥有或者控制的、能够用于医疗服务和医院运行的资源。

医院的资产，既包括看得见的东西，也包括看不见但有价值的东西。

看得见的，比如房屋、设备、车辆、药品、耗材、现金。

看不见的，比如信息系统、软件、土地使用权、专利技术等。

资产不是简单的“东西”，而是能够支撑医院运行的资源。

一台CT是资产，因为它可以帮助医院开展检查诊断。

一栋病房楼是资产，因为它可以承载住院服务。

一笔银行存款是资产，因为它可以支付工资、购买药品耗材、保障医院运行。

一套信息系统也是资产，因为它可以支撑挂号、收费、医嘱、病案、检查、运营管理。

但是，资产不是越多越好。

医院资产规模大，说明医院投入多、体量大，但不一定说明运行质量高。资产要看能不能产生服务能力，能不能提升质量效率，能不能改善患者体验。

如果设备买来了但使用率不高，资产就变成了沉淀。

如果新楼建起来但患者流线不顺、科室布局不合理、运营成本很高，资产就变成了负担。

所以，看资产，要记住一句话：

资产不是摆在那里才有价值，而是用起来、转起来、服务患者，才有价值。

三、什么是流动资产

第二个词：流动资产。

流动资产，是指医院在一年内可以使用、消耗、变现或者周转的资产。

常见流动资产包括：

货币资金、应收账款、预付款项、其他应收款、存货等。

流动资产反映医院短期运转能力。

医院每天都要运行。医生护士要发工资，药品耗材要采购，水电物业要支付，设备要维护，临床科室要保障供应。这些都离不开流动资产。

如果流动资产健康，说明医院短期运转比较稳。

如果流动资产看起来不少，但大部分都压在应收账款和库存里，医院也可能现金紧张。

比如一家医院流动资产有10亿元，其中货币资金只有1亿元，应收款5亿元，库存3亿元。表面看流动资产不少，但能马上拿来支付的钱并不多。这种情况就要警惕。

看流动资产，不能只看总数，要看结构。

最好的流动资产，是既能保障医院日常支付，又不过度沉淀在应收款和库存里。

四、什么是货币资金

第三个词：货币资金。

货币资金，就是医院手里可以马上使用的钱。

包括银行存款、库存现金以及其他可以用于支付的资金。

用最简单的话说，货币资金就是医院的钱袋子。

医院收入再高，如果货币资金不足，也会紧张。

因为收入只是账面数字，现金才是能支付的能力。

比如医院已经给患者提供了医疗服务，也确认了收入，但医保结算款还没到账，患者欠费还没收回，这些收入不能马上用来发工资、付药品耗材款。

所以，管理者要特别区分两个概念：

收入，不等于现金。

结余，不等于有钱。

货币资金看的是医院当下有没有钱用。

看货币资金，要问三个问题：

第一，医院手里的钱够不够日常运转。

第二，未来一两个月有没有集中付款压力。

第三，货币资金是否和医院规模、支出节奏、债务安排相匹配。

如果货币资金太少，医院抗风险能力弱。

如果货币资金太多长期闲置，也说明资金使用效率可能不高。

货币资金要有安全垫，也要有使用效率。

五、什么是应收账款

第四个词：应收账款。

应收账款，就是医院已经提供了服务、已经形成收入，但钱还没有收回来。

医院常见的应收账款，包括医保结算款、患者欠费、单位体检欠款、其他应收医疗款项等。

应收账款是医院财报里非常值得关注的项目。

因为它很容易制造一种错觉：

账面收入不错，现金却很紧。

比如医院今年收入增加了2亿元，但应收账款也增加了1.5亿元。这说明很多收入还没有变成现金。财报看着热闹，钱袋子可能并不宽裕。

看应收账款，重点不是看有没有，而是看多不多、久不久、能不能收回来。

第一，看规模。

应收账款占收入比例是不是过高。

第二，看增长。

应收账款增长速度是不是快于收入增长速度。

第三，看账龄。

欠款是刚形成的，还是已经拖了很久。

第四，看来源。

是医保待结算，还是患者欠费，还是其他单位欠款。

第五，看回收风险。

有没有可能成为坏账。

医院管理中，应收账款不是财务处一个部门的问题。它和医保结算、收费管理、欠费管控、患者身份核验、合同管理、信息系统、科室流程都有关系。

如果医院不重视应收账款，收入增长可能只是账面增长，现金压力却会越来越大。

六、什么是预付款项

第五个词：预付款项。

预付款项，就是医院已经提前付了钱，但对方还没有提供相应货物或服务。

比如医院预付了设备款、工程款、软件服务款、采购款，但设备还没有到货，工程还没有完工，服务还没有完成，这部分就可能形成预付款项。

预付款项本身不一定有问题。

医院建设、采购、设备安装、信息系统开发，都可能需要预付款。

但预付款项金额过大，或者长期挂账，就要警惕。

因为钱已经付出去了，但医院还没有拿到对应的资产或服务。

看预付款项，要问：

这笔钱付给谁了？

为什么要预付？

合同约定是什么？

货物或服务什么时候完成？

有没有长期未结算、未验收、未清理的项目？

预付款项反映的是医院资金使用的前置性。管理得好，是项目推进；管理不好，就是资金沉淀和风险。

七、什么是其他应收款

第六个词：其他应收款。

其他应收款，就是不属于正常医疗服务收入、但医院应该收回的各种款项。

比如职工借款、押金保证金、代垫款项、往来款、暂付款等。

这个项目看起来不起眼，但有时很容易藏问题。

其他应收款如果金额不大、账龄较短，一般问题不大。

如果金额长期较大，或者多年挂账，就说明医院往来款清理不到位，甚至可能存在历史遗留问题。

看其他应收款，重点看三件事：

第一，金额是否异常。

第二，账龄是否过长。

第三，责任是否清楚。

其他应收款管理不好，会让医院资金被长期占用，也会影响财务报表质量。

八、什么是存货

第七个词：存货。

存货，就是医院库存里的药品、耗材、试剂、卫生材料等。

医院必须有存货，因为临床每天都要用药、用耗材、做检查、做手术。

没有库存，医疗安全无法保障。

但存货过多，会带来资金占用和管理风险。

比如高值耗材备货太多，会压占大量资金。

药品库存周转太慢，可能出现临期、过期、报损。

试剂采购不精准，可能造成积压浪费。

存货过少，也有风险。库存太低，遇到急诊抢救、手术突发需求、供应链波动，就可能影响医疗服务。

所以，存货管理不是简单越少越好，而是要合理、安全、高效。

看存货，要重点问：

库存是否和业务量匹配？

有没有高值耗材积压？

有没有临期药品和耗材？

库存周转天数是否合理？

采购计划是否精准？

临床需求和库房管理是否顺畅？

存货背后反映的是医院供应链管理能力。供应链做得好，临床不断供，库存不积压，资金不浪费。供应链做不好，不是缺东西，就是压东西。

九、什么是非流动资产

第八个词：非流动资产。

非流动资产，是指不能在一年内变现或消耗完、用于医院长期运行和发展的资产。

常见非流动资产包括：

固定资产、在建工程、无形资产、长期投资等。

非流动资产体现医院的长期服务能力。

医院的房屋、设备、信息系统、在建项目，都属于长期支撑医院发展的资源。

但非流动资产也会带来长期成本。

比如房屋要维修，设备要折旧，系统要维护，项目建成后要配人、配设备、配后勤。

所以，非流动资产不是买完、建完就结束，而是运营责任的开始。

看非流动资产，要关注：

资产规模是不是和医院发展阶段匹配？

资产有没有转化为医疗服务能力？

固定资产利用率高不高？

在建工程会不会形成未来折旧压力？

无形资产有没有支持管理效率提升？

非流动资产是医院长期能力的基础，但也可能成为长期负担。关键在于投入是否精准，使用是否充分。

十、什么是固定资产

第九个词：固定资产。

固定资产，是医院长期使用、价值较高、不会短期消耗完的实物资产。

比如房屋建筑物、医疗设备、办公设备、车辆等。

固定资产是医院硬件能力的重要体现。

一所医院有没有足够的诊疗空间、病房条件、手术平台、检查设备、信息化硬件，都能在固定资产中体现出来。

但固定资产不能只看原值，还要看使用效果。

比如医院购买一台大型影像设备，资产增加了。但这台设备每天检查多少人？报告是否及时？阳性率如何？是否缩短了患者等待？是否支持了重点专科？这些问题比设备金额本身更重要。

固定资产还会产生折旧。

折旧可以理解为固定资产在使用过程中逐年消耗的价值。

设备不会永远新，房屋也会老化。财务上要把这种消耗逐年计入费用。

所以，一项固定资产买回来，未来每年都会对医院成本产生影响。

看固定资产，要问：

设备有没有闲置？

房屋空间利用是否合理？

资产使用效率如何？

折旧压力是否可承受？

维护成本是否过高？

固定资产管理的核心，不是买得多，而是用得好。

十一、什么是累计折旧

第十个词：累计折旧。

累计折旧，是固定资产在使用过程中已经计提的价值消耗总额。

这个词听起来很专业，其实可以这样理解：

一台设备买来时是新的，随着使用年限增加，它的价值会逐渐消耗。财务上把这种消耗记录下来，就叫折旧。

累计折旧，就是从开始使用到现在，累计已经消耗掉的价值。

比如一台设备原值100万元，已经累计折旧60万元，账面净值就是40万元。

这说明设备在财务账上还剩40万元价值。

但管理者不能只看账面净值，还要看实际状态。

有的设备账面价值不高，但仍然很好用。

有的设备账面价值还不少，但技术已经落后、维修频繁、使用效率低。

累计折旧提醒医院：

资产会老化，设备会更新，硬件能力需要持续维护。

医院不能只重视购买设备，还要重视设备生命周期管理。

十二、什么是在建工程

第十一个词：在建工程。

在建工程，就是医院正在建设、尚未达到可使用状态的工程或项目。

比如新院区建设、门诊楼改造、病房楼扩建、手术室装修、设备安装、信息系统建设等。

在建工程是医院未来发展的信号。

但也是资金占用和未来成本的信号。

一个医院在建工程金额很大，说明医院正在进行较大规模建设。但管理者要马上追问：

这个项目建成后能解决什么问题？

是扩大床位，还是改善流程？

是支撑重点学科，还是简单扩规模？

建成后患者从哪里来？

医护人员能不能配齐？

设备和信息系统能不能同步？

未来折旧、物业、水电、维修、人员成本能不能承受？

很多医院建设项目在建设期间看起来是发展，投入使用后才发现运营压力巨大。

所以，在建工程不能只看“建了什么”，要看“建成以后怎么运营”。

在建工程的本质，不是工程问题，而是医院未来运营模式问题。

十三、什么是无形资产

第十二个词：无形资产。

无形资产，是医院拥有或控制的、没有实物形态但能为医院提供服务能力的资产。

比如软件系统、土地使用权、专利权、著作权、信息系统使用权等。

医院管理越来越依赖信息化和数字化，无形资产的重要性越来越高。

一套好的信息系统，可以改善挂号、收费、医嘱、检查预约、报告查询、病案首页、运营分析、绩效管理。

但信息系统如果不好用，也会增加医护负担，造成重复录入、流程卡顿、数据不准。

所以，无形资产不是“看不见就不重要”。在现代医院，很多效率提升都要靠无形资产支撑。

看无形资产，要问：

信息系统有没有减少等待？

有没有提高数据质量？

有没有帮助临床少填表、少重复？

有没有支撑运营分析和管理决策？

软件买了，不等于数字化完成。系统用起来、数据跑起来、流程顺起来，才算形成能力。

十四、什么是负债

第十三个词：负债。

负债，就是医院现在承担的、未来需要偿还或支付的责任。

简单说，就是医院欠别人的钱，或者未来必须付出去的钱。

负债包括流动负债和非流动负债。

常见负债包括：

短期借款、应付账款、应付职工薪酬、应交税费、长期借款、长期应付款等。

负债不是绝对坏事。

医院发展需要投入，建设新院区、购置大型设备、改造手术室、推进信息化，都可能形成负债。

问题不在于有没有负债，而在于负债是否可承受。

如果借来的钱形成了能力，带来了服务改善、效率提升、学科发展，并且未来现金流能够覆盖偿还压力，这种负债是可管理的。

如果负债用于低效扩张、重复建设、闲置资产，未来又没有稳定现金流支撑，就会成为风险。

看负债，要问：

欠了谁的钱？

什么时候还？

用什么钱还？

借的钱形成能力了吗？

未来会不会挤压医院日常运行？

负债管理的关键，是把未来压力放到今天看。

十五、什么是流动负债

第十四个词：流动负债。

流动负债，是指医院一年内需要偿还或支付的负债。

比如短期借款、应付药品耗材款、应付职工薪酬、应付工程款、应付供应商款等。

流动负债反映医院短期支付压力。

如果流动负债高，而货币资金不足，应收账款回收又慢，医院就可能出现现金紧张。

看流动负债，要和流动资产一起看。

只看负债金额没有意义。要看医院短期可用的钱，能不能覆盖短期要付的钱。

比如一家医院流动资产很多，但大部分是应收账款和存货，货币资金少；同时流动负债很多，近期要支付药品耗材款和职工薪酬。这种情况下，医院短期资金压力就比较大。

流动负债管理不好，会影响医院供应链稳定、职工薪酬发放、临床物资保障和信用水平。

十六、什么是应付账款

第十五个词：应付账款。

应付账款，就是医院购买药品、耗材、设备、服务等以后，还没有支付给供应商的款项。

应付账款是医院常见负债。

一定规模的应付账款是正常的，因为医院采购和付款之间会有账期。

但应付账款如果增长过快，或者账期拉得过长，就要注意。

这可能说明医院现金流紧张，靠延迟付款维持运行。

也可能说明采购规模扩大、业务量增长，需要结合实际判断。

看应付账款，要问：

应付账款主要欠谁？

药品耗材款占多少？

工程设备款占多少？

账期有没有明显延长？

供应商是否出现催款压力？

有没有影响临床供应？

医院管理不能只看自己账面压力，也要看供应链稳定。长期拖欠供应商，可能影响药品耗材供应、设备维护和医院信用。

十七、什么是应付职工薪酬

第十六个词：应付职工薪酬。

应付职工薪酬，是医院已经发生但尚未支付给职工的工资、绩效、社保、公积金等。

这个项目和医院职工利益密切相关。

正常情况下，医院会在一定时间内计提并支付薪酬，因此账上有一定应付职工薪酬是正常的。

但如果应付职工薪酬异常增加，或者长期未支付，就可能说明医院现金流压力较大，或者薪酬发放节奏存在问题。

看应付职工薪酬，要结合人员经费、绩效政策、医院现金流、工资发放周期一起看。

医院是高度依赖人才的组织。职工薪酬不仅是费用，更是医院稳定队伍、体现劳动价值、激励关键岗位的重要基础。

十八、什么是长期借款

第十七个词：长期借款。

长期借款，是医院向银行或其他机构借入的、偿还期限超过一年的借款。

长期借款一般用于重大建设项目、设备购置、院区扩建、基础设施改造等。

长期借款的特点是：

短期内不一定马上还完，但未来多年都要偿还本金和利息。

所以，长期借款要看两个方面：

第一，借款用途。

是用于重点专科、急危重症能力、手术平台、信息化建设，还是用于低效扩张？

第二，偿还能力。

未来医院收入、现金流、财政支持、项目效益能不能覆盖还款压力？

长期借款如果管理得好，可以支持医院跨越式发展。

如果管理不好，就会压缩未来很多年的运行空间。

医院借钱建设，必须有运营测算，不能只看现在能不能建，还要看未来能不能养得起、用得好、还得上。

十九、什么是净资产

第十八个词：净资产。

净资产，就是医院资产减去负债以后剩下的部分。

公式是：

净资产 = 资产 - 负债

净资产可以理解为医院自己的家底。

资产总额大，不代表净资产大。因为资产里可能有很多是靠借款、欠款形成的。

净资产越稳，医院长期抗风险能力越强。

但净资产也不能只看总数，要看变化原因。

净资产增加，可能来自业务盈余、财政投入、资产形成等。

净资产减少，可能来自亏损、资产损耗、历史问题处理等。

看净资产，要问：

医院自有家底是不是稳？

净资产变化来自哪里？

医院发展是不是过度依赖负债？

净资产能不能支撑未来发展？

净资产是医院长期稳定的底盘。底盘稳，医院发展才有韧性。

二十、什么是累计盈余

第十九个词：累计盈余。

累计盈余，是医院长期运行过程中形成的历年盈余积累。

简单理解，就是医院过去多年运行下来，收入大于费用部分累计形成的结果。

累计盈余体现医院长期自我积累能力。

一家医院如果多年运行稳健、结余质量较好，就会形成一定累计盈余，为未来发展提供基础。

但累计盈余也不是越高越好，要看它是不是服务了医院发展。

医院不能为了增加累计盈余而减少必要投入。

该投入人才、学科、设备、质量安全、患者服务、信息化的地方，不能过度压缩。

累计盈余的价值，在于支持医院持续发展，而不是躺在账上不动。

二十一、如何整体看资产负债表

讲完这些词以后，我们回到资产负债表整体。

读资产负债表，不能逐项孤立看，要形成一套顺序。

第一步，看总量。

资产总额是多少，负债总额是多少，净资产是多少。

这一步看医院整体规模和家底。

第二步，看结构。

资产中流动资产和非流动资产占比如何？

负债中流动负债和长期负债占比如何？

这一步看医院短期和长期压力。

第三步，看质量。

货币资金是否充足？

应收账款是否过高？

存货是否积压？

固定资产是否有效利用？

在建工程是否会形成未来压力？

这一步看医院资产有没有活力。

第四步，看风险。

流动负债是否过高？

应付账款是否异常？

长期借款是否可承受？

资产负债率是否合理？

这一步看医院偿债和现金压力。

第五步，看能力。

资产有没有转化为医疗服务能力？

负债有没有支撑医院发展？

净资产有没有形成稳定底盘？

这一步看医院未来。

案例：

某医院资产总额快速增长，新院区建设、大型设备购置、信息化项目陆续推进。资产负债表上看，医院规模明显扩大。

但医院管理层发现，日常资金越来越紧张。药品耗材款支付压力大，部分项目付款周期拉长，科室反映设备维护审批变慢。

进一步看资产负债表，问题逐渐清楚：

第一，固定资产和在建工程增长很快，说明大量资金进入长期项目。

第二，货币资金没有同步增加，能马上使用的钱并不多。

第三，应收账款增加，部分收入没有及时变成现金。

第四，流动负债增加，应付供应商款压力变大。

第五，长期借款增加，未来还本付息压力上升。

这说明医院不是没有资产，而是资产结构偏重、现金流偏紧。

医院后来调整管理策略：

一是加强医保对账和应收款回收。

二是控制非紧急项目投资节奏。

三是提高大型设备利用率。

四是对在建项目进行运营测算。

五是加强预算约束和付款计划管理。

这个案例说明，资产大不等于资金宽裕。医院管理者不能只看资产总额，还要看资产是不是能流动、能使用、能转化为服务能力。

案例：

某医院购置了一批大型医疗设备。购置时大家认为这是能力提升，是医院发展的标志。

一年后财务分析发现，固定资产增加，折旧费用增加，但部分设备利用率不高，检查量没有达到预期，维修维护费用还在增加。

从财报看，医院资产规模扩大了，但费用压力也增加了。

为什么？

因为设备买回来以后，不是只产生能力，也产生成本。

有折旧成本，有维护成本，有人员培训成本，有场地成本，有耗材试剂成本。如果设备利用率不高，这些成本就摊不到足够的服务量上。

医院后来重新评估设备管理：

哪些设备支撑重点专科，必须保障？

哪些设备利用率低，需要优化预约和临床使用？

哪些设备重复配置，需要整合？

哪些设备未来采购必须做成本效益测算？

这个案例说明，固定资产不是买了就算成功。资产能不能转化为能力，要用运营数据验证。

案例：

某医院年度医疗收入增长明显，但现金流压力也明显增加。财务进一步分析发现，收入增长中相当一部分形成了应收账款，医保结算周期拉长，部分患者欠费增加。

表面看，医院业务在增长。

实际上，现金回收跟不上。

医院必须先垫付人员工资、药品耗材款、水电物业和设备维护费用，但收入对应的现金没有及时回来。

这就形成了“账面收入增长，实际资金紧张”的局面。

医院后来加强应收账款管理：

医保款项按月对账。

患者欠费建立预警。

单位体检和合作项目加强合同结算。

长期挂账款项逐项清理。

收入确认和现金回收联动分析。

这个案例说明，看财报不能只看收入费用表，还要看资产负债表中的应收账款。钱没回来，收入再高也不能支撑运行。

资产负债表中的核心词语：

资产、流动资产、货币资金、应收账款、预付款项、其他应收款、存货、非流动资产、固定资产、累计折旧、在建工程、无形资产、负债、流动负债、应付账款、应付职工薪酬、长期借款、净资产、累计盈余。

内容很多，但最后可以归纳成四句话。

第一，资产看医院有什么。

医院有多少钱，有多少设备，有多少房屋，有多少库存，有多少项目在建。

第二，负债看医院欠什么。

医院欠供应商多少钱，欠银行多少钱，未来要承担多少偿还责任。

第三，净资产看医院自己的家底。

资产减去负债以后，剩下的就是医院长期积累和自有基础。

第四，结构看医院是否健康。

货币资金太少，应收账款太高，存货积压，固定资产闲置，在建工程过大，负债过重，都可能提示风险。

下回继续。