大型施工企业城市更新＂第二曲线＂研究报告

央企大型施工企业城市更新"第二曲线"研究报告

——基于八大重点领域的谋划、参与、接入与开拓战略路径

2026年5月29日

战略研究

适用对象：中央大型建筑施工企业（中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国交建、中国电建、中国能建、中国中冶、中国化学及其子公司）数据时效：基于2025-2026年最新政策与市场数据

? 报告核心速览

15-20万亿 "十五五"城市更新市场规模 ▎ 6/8 家央企一季度净利润下滑 ▎ 8大领域 重点赛道全景扫描 ▎ 7大模式 创新商业模式详解 ▎ 窗口期仅2-3年（2026-2028）

? 核心结论：三个转变

转变1 从单一施工向投建营一体化转变

转变2 从工程建设向城市综合服务转变

转变3 从重资产扩张向轻资产运营+资本运作转变

四大核心命题：谋划（顶层设计）→ 参与（商业模式）→ 接入（政策资源）→ 开拓（增长飞轮）

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01 执行摘要 ▎02 研究背景与政策环境

03 八大重点领域全景扫描 ▎04 央企困境与转型驱动力

05 八大央企战略布局对比 ▎06 第二曲线战略谋划

07 参与模式：七大商业模式 ▎08 接入策略

09 八大领域深度分析与对策 ▎10 分阶段实施路径图

11 投融资创新 ▎12 组织变革与人才战略

13 风险管控与退出机制 ▎14 核心结论与建议

执行摘要

2026年作为"十五五"规划开局之年，建筑业正式迈入后基建转型深水区。国务院常务会议于2026年5月15日审议通过《城市更新"十五五"规划》，标志着城市更新从政策试点正式升级为国家战略行动。

"十五五"期间，城市更新市场规模预计达到15-20万亿元，成为建筑央企告别传统施工思维的核心转型主战场。

? 四大核心命题· 谋划——如何在"十五五"战略窗口期完成顶层设计，从"施工承包商"跃迁为"城市综合服务商"？· 参与——如何选择适配自身主业优势的商业模式，实现从EPC到"投建营一体化"的根本性转变？· 接入——如何打通政策对接、资源整合、产业导入、金融赋能的完整链路？· 开拓——如何构建可复制、可迭代的第二曲线增长飞轮？

⚠️ 底层逻辑：八大领域各有打法，但底层逻辑一致——以"产业+资本"双轮驱动，以"全生命周期服务能力"为护城河，以"金融闭环"为可持续保障。

研究背景与政策环境

2.1 政策演进：从试点到国家战略

? 城市更新政策演进四阶段

阶段	时间	核心政策与事件	政策重心
战略确立期	2019-2020	城市更新行动首次写入政府工作报告	战略定位确立
体系构建期	2021-2022	住建部选取21个城市试点，"十四五"规划纳入	政策体系初步构建
体系完善期	2023-2024	聚焦稳投资、扩内需、民生保障	财政支持加大
战略升级期	2025-至今	《关于持续推进城市更新行动的意见》、《城市更新"十五五"规划》	提升至国家战略能级

2025年5月，中办国办印发《关于持续推进城市更新行动的意见》，明确8项重点任务、提出6项保障政策。2026年5月15日，国务院常务会议审议通过《城市更新"十五五"规划》，明确六大重点任务。

2026年1月20日，自然资源部、住建部联合发布通知，直击规划、用地、审批、收益四大堵点，允许土地混合利用，微更新项目可豁免规划许可，存量用地可享受最长5年过渡期。

2.2 财政与金融支持体系

? "中央投资+专项债+社会资本"三层资金保障体系

资金来源	具体工具	规模/力度
中央财政	中央预算内投资、超长期特别国债	2025-2026年新增400亿元奖补资金、20个示范城市
地方财政	地方政府专项债券、税费减免	专项债投向领域持续扩大，可用作资本金
政策性金融	政策性银行专项借款	国开行、农发行城市更新专项贷款
市场化融资	REITs、资产证券化、公司信用类债券	REITs发行范围扩展至商业办公、酒店、体育场馆等
社会资本	PPP新机制、特许经营	政府引导、市场运作、公众参与

住建部GB 55015-2025明确新建建筑节能率须达65%以上，既有建筑改造财政补贴比例提升至工程总造价的50%，为央企参与建筑节能改造提供直接政策红利。

2.3 市场规模与增长前景

✅ "十五五"期间市场规模15-20万亿元2026年Q1数据已显示强劲增长：· 中建六局城市更新业务中标近百亿元· 中建一局拿下深圳罗湖棚户区改造约19.31亿元· 中国能建中标济南洪楼TOD项目2.86亿元· 中国交建拟中标两个项目合计约9.65亿元· 全国已启动超5000个城中村改造项目

八大重点领域全景扫描

3.1 领域一：居住环境改善

核心内容：老旧小区改造（2000年前建成）、城中村改造、适老化改造

市场规模：全国需改造城镇老旧小区约21.9万个，涉及居民超3900万户。城中村改造已启动超5000个项目。

央企机遇：覆盖面最广、政策支持力度最大的领域。中建三局深圳罗湖"二线插花地"棚户区改造项目为深圳最大棚户区项目，部署近50万个智能感知设备。

3.2 领域二：基础设施升级

核心内容：地下管网更新（燃气、供水、排水、供热）、海绵城市建设、智慧市政

市场规模：2025年建设改造各类管网16.3万公里。"十五五"规划提出70万公里地下管网建设目标。

央企机遇：中国中铁主攻老旧管网改造、综合管廊迭代、地铁上盖物业开发。中国二十冶深圳阿波罗项目首创六舱管廊截面设计。

3.3 领域三：公共空间与社区服务优化

核心内容：完整社区建设（15分钟生活圈）、公共空间打造（口袋公园、文化广场、步行街）

央企机遇：单体规模较小但社会效益显著，适合"小而美"品牌建设和政企关系维护。中交集团明确优先选择"小而美""惠而实"的项目。

3.4 领域四：产业功能提升

核心内容：旧工业区转型（文创园、科技园区、商业综合体）、产城融合

央企机遇：中国中冶和中国化学主攻老厂区改造与产业园区更新，护城河在于高炉加固、污染土壤修复、特种设备拆除等高技术门槛。中化学南方建投在深汕探索"T+EPC"模式——从"交钥匙"转变为"共持钥匙"。

3.5 领域五：历史文化遗产保护与活化

核心内容：历史街区修缮、非遗文化传承

央企机遇：中建装饰在首钢改造中完整保留工业锈迹风貌。中国二十冶天津第一机床总厂改造中为苏式厂房建立详尽档案，BIM技术精准还原。中铁七局联合泉州文旅集团以PPP模式开发德化红旗坊文旅产业园。此领域需要"技术+文化"双重能力。

3.6 领域六：绿色低碳与生态修复

核心内容：建筑节能改造（外墙保温、BIPV光伏屋顶）、生态修复（黑臭水体治理、绿地绿廊修复）

央企机遇：中国电建和中国能建走出"能源+城市更新"差异化路线。中建兴业远东绿能深圳前海华发冰雪世界铺设3.5万㎡BIPV光伏板。中国能建打造首座超高层零碳建筑（195米）。中建八局研发展示中心实现"负碳"运行——年发电22万度，年耗电19万度。

3.7 领域七：安全与韧性城市建设

核心内容：防灾减灾能力提升、城市洪涝治理

央企机遇：中国能建路桥公司在天津完成5个中心城区58条主要道路地下管网清淤。中交三航局沈阳经开区采用非开挖修复技术，管线使用寿命延长至少20年。

3.8 领域八：数字化与智慧化转型

核心内容：智慧社区建设、新型基建融合（5G、北斗、物联网、数字孪生城市）

央企机遇：中建三局研发"智瓴·智慧园区平台"（133个智慧应用场景），首个接入武汉东湖高新区CIM基础平台。中国中冶自主研发"一冶数建平台V3.0"，施工管理效率提升15%、成本损耗降低3%。中设数字CIM平台在广西、新疆哈密等地落地。

央企施工企业的困境与转型驱动力

4.1 传统业务增长乏力：2026年一季度财务数据警示

? 八大建筑央企2026年一季度净利润

企业	一季度净利润	同比变化	传统业务压力
中国建筑	138.80亿元	-7.75%	体量最大但增速放缓
中国中铁	43.59亿元	-27.65%	降幅最大
中国电建	19.51亿元	-25.56%	传统水电建设饱和
中国交建	41.03亿元	-24.95%	基建增量空间收窄
中国铁建	43.92亿元	-14.75%	传统铁路建设放缓
中国能建	14.54亿元	-9.75%	电力建设竞争加剧
中国中冶	16.33亿元	+1.59%	冶金领域维持
中国化学	15.67亿元	+8.46%	化工建设稳增

? 警示：6/8家央企净利润下滑！依赖传统基建增量扩张的模式已走到尽头。多家建筑央企内部会议基调高度一致："十五五可能是建筑行业生死存亡的关键五年"。

4.2 三大转型驱动力

需求端变革：地方政府从"建好工程"转变为要求"建好、管好、运营好"，只建不营的传统模式逐渐失去市场准入资格

考核端变革：国资委"一利五率"考核体系——"规模至上"时代彻底落幕，"有效订单、优质收益、风险可控、合规经营"成为核心准则

能力端变革：具备投建营一体化能力的建筑央企更受地方政府认可，缺乏综合运营能力的传统施工企业将逐步被市场加速出清

4.3 为何城市更新是最优"第二曲线"？

✅ 四个不可替代的优势① 市场规模足够大："十五五"期间15-20万亿，足以容纳年营收超万亿的央企② 能力高度匹配：工程管理经验、政府关系资源、全产业链能力可直接复用③ 金融工具已到位：专项借款、REITs融资、专项债等工具日趋成熟④ 天然护城河：拆迁谈判、长期运营等难题，民企扛不住、城投接不了，恰恰成为央企的竞争壁垒

八大建筑央企城市更新战略布局对比

5.1 总体格局：两大派系分化

? 两种战略打法细分深耕派（七家） 各守一隅，在自己最擅长的领域精进，极少跨界内部赛马派（一家） 中建集团不限定赛道，让工程局自己跑出来，总部只明确"城市发展综合运营服务商"总体方向

5.2 逐家分析

企业	核心赛道	竞争优势	代表模式	2026年重点
中国建筑	综合开发+老旧小区+全领域	全产业链+资金实力+品牌	赛马机制	"咨投建运"综合服务能力
中国铁建	老旧小区+产业园+TOD	设计-投资-建设全链条	TOD站城一体	"必须打赢的硬仗"
中国中铁	地下空间+管网+管廊+地铁上盖	轨道交通+隧道协同	地下空间综合开发	技术复用率高，成本优势
中国交建	滨水岸线+片区整治+城中村	基建全产业链	"小而美""惠而实"	城市更新业务工作专班
中国电建	能源+城市更新+EOD	水环境治理+新能源	EOD生态导向	能源类厂房更新须本公司获取
中国能建	能源+城市更新+零碳建筑	新能源+电力建设	"能源+"差异化	济南洪楼TOD，零碳超高层
中国中冶	工业遗址+老厂区+地下管廊	高炉加固/土壤修复等技术壁垒	技术壁垒型	"城市体检-规划-设计-投资-改造-运营"全链
中国化学	产业园区更新+T+EPC	化工建设+产业导入	"投建营合伙人"	深汕"共持钥匙"模式扩展

5.3 六大统一共识

① 成立城市更新专项工作组——各大央企均已完成组织架构调整

② 推动重资产向轻资产转型——从持有资产到运营服务

③ 大面积人事调整——匹配新业务能力需求

④ 投建营一体化成为标配——从EPC到"投资+建设+运营"全链条

⑤ REITs等金融工具列为战略手段——打通"投融建管退"闭环

⑥ 城市更新定位为"压舱石"业务——内需市场的核心支撑

第二曲线战略谋划：顶层设计与赛道选择

6.1 战略定位三层次框架

┌──────────────────────────────────────────────┐ │ 第三层：资本运营商 │ │ REITs退出、资产证券化、产业基金、股权投资 │ ├──────────────────────────────────────────────┤ │ 第二层：城市综合服务商 │ │ 物业管理、产业导入、社区运营、智慧城市、能源管理│ ├──────────────────────────────────────────────┤ │ 第一层：投建营一体化平台 │ │ 前端投资策划→中端EPC建设→后端长期运营 │ └──────────────────────────────────────────────┘

6.2 赛道选择矩阵

主业类型	推荐主赛道	推荐辅赛道	代表央企
轨道交通	基础设施升级（地下管网/管廊）+TOD	数字化与智慧化	中国中铁/中国铁建
房屋建筑	居住环境改善（老旧小区/城中村）	产业功能提升	中国建筑
港口航道	安全韧性（防洪排涝/滨水改造）	生态修复	中国交建
电力能源	绿色低碳（BIPV/零碳建筑）	EOD生态治理	中国电建/中国能建
冶金工程	产业功能提升（工业遗址/老厂区）	历史文化遗产	中国中冶
化工工程	产业功能提升（产业园区）	绿色低碳	中国化学

6.3 能力构建路线图

能力维度	当前状态	目标状态	构建路径
策划规划	被动接受设计图纸	主动参与城市规划与项目策划	收购设计院/组建规划团队
投融资	依赖业主资金	自主融资+资本运作	设立投资公司/基金，培养金融人才
产业导入	零	精准对接产业需求	建立产业资源库，与头部运营商合作
运营服务	竣工即离场	长期持有运营	组建物业/商管/能源管理公司
数字化	基础BIM应用	CIM平台+数字孪生+AI	自主研发+技术并购
资本退出	无	REITs/ABS/IPO多渠道退出	前置资产合规性整理

6.4 战略节奏：先试点后规模化

试点期（2026-2027）：选择2-3个城市、1-2个领域，以"小而美"项目切入，跑通全流程

总结期（2027-2028）：提炼可复制模式，建立标准化操作手册（SOP）

迭代期（2028-2029）：在3-5个城市推广，根据不同城市特征调整打法

规模化期（2029-2030）：形成品牌效应，实现全国化布局

参与模式：从施工队到城市综合服务商

7.1 商业模式演进路径

阶段一：EPC总承包（传统模式） ↓ 向前端延伸阶段二：EPC+F（带融资的工程总承包） ↓ 向后端延伸阶段三：投建营一体化（投资+EPC+运营） ↓ 向平台化延伸阶段四：城市综合开发运营商（策划+投资+建设+产业导入+运营+资本退出）

7.2 七大创新商业模式详解

模式一EOD（生态环境导向开发）★★★★★

定义：以生态环境修复建设为切入点，通过关联产业反哺生态投入，形成"资金—产业—运营"闭环。

核心机制：生态环境工程与关联产业投资比不超2:8，以销定产、运营前置。

代表案例：长沙圭塘河——"政府直投+平台公司与社会资本合作+公益协同"EOD模式，下游"雨花数谷"崛起；中国电建EOD生态修复项目。

央企适配度：★★★★★（中国电建、中国能建、中国交建）

模式二TOD（公共交通导向开发）★★★★★

定义：以轨道交通站点为核心，联动商业、居住、产业的一体化开发。

核心机制：轨道交通建设带来土地增值，土地增值反哺轨道建设成本，形成"轨交+物业"闭环。

代表案例：中国能建济南洪楼TOD项目（2.86亿元）；中国铁建TOD存量升级。

央企适配度：★★★★★（中国中铁、中国铁建）

模式三"投资人+EPC"（投资建设一体化）★★★★

定义：央企以投资人身份参与项目，承担设计采购施工，同时持有项目权益。

代表案例：中建七局郑州滨河国际新城——总投资185亿元、16.77平方公里，234项采用投建营一体化模式，累计土地出让收入近300亿元。

央企适配度：★★★★（中国建筑、中国交建）

模式四ABO（授权—建设—运营）★★★

定义：政府授权央企作为项目业主，负责项目的融资、建设和运营。

适用领域：公共空间打造、完整社区建设、基础设施运营

央企适配度：★★★（适用性强但对政府信用依赖度高）

模式五REITs退出模式（"投融建管退"闭环）★★★★★

定义：通过公募REITs实现城市更新资产的证券化和退出，回收资金再投资。

代表案例：国泰君安城投宽庭保租房REIT发行规模30.5亿元；华夏金隅智造工场REIT出租率91.72%；华润有巢REIT扩募约11.33亿元；上海地产租赁住房REIT出租率96.74%。

央企适配度：★★★★★（所有央企均可通过REITs实现资产退出）

模式六T+EPC（技术服务+投融资+EPC+运维）★★★★

定义：在传统EPC基础上叠加技术服务和长期运维服务，从"乙方"转变为"合伙人"。

代表案例：中化学南方建投深汕电子化学品产业园——"共持钥匙、共管家园、共享未来"；中交城投宁波奉化未来城——8年建成40个精品工程，累计产业投资43亿元。

央企适配度：★★★★（中国化学、中国交建、中国建筑）

模式七POD（公共空间导向开发）★★★

定义：以公园、广场等公共空间品质提升为切入点，带动周边土地增值和城市价值提升。

代表案例：西湖投资集团POD西投艺树项目（杭州）；中交未来城滨江生态公园等。

央企适配度：★★★（适合与地方政府深度绑定的场景）

7.3 模式选择决策框架

是否具备稳定现金流的底层资产？ ├─ 是 → 优先REITs退出路径，配套投建营一体化 │ └─ 资产类型：保租房/产业园/商业/停车场 │ └─ 退出路径：公募REITs / 类REITs / CMBS │ └─ 否 → 是否有生态/轨道/公共空间等价值锚点？ ├─ 生态锚点 → EOD模式 ├─ 轨道锚点 → TOD模式 ├─ 公共空间锚点 → POD模式 └─ 无明确锚点 → "投资人+EPC"或ABO模式 └─ 后期培育现金流 → 升级为REITs退出

接入策略：政策对接、资源整合与合作生态

8.1 三层政策对接体系

国家级：住建部/财政部/自然资源部/发改委 ↕ 政策解读 + 示范申报 + 专项资金争取省级：省住建厅/省财政厅/省自然资源厅 ↕ 省级城市更新平台对接 + 专项规划衔接市级：市政府/住建局/城投公司/区县政府 ↕ 项目落地 + 一城一策 + 属地化深耕

8.2 关键政策窗口期

时间节点	政策动作	央企应对策略
2026年Q1-Q2	城市更新"十五五"规划实施细则出台	第一时间研读，制定配套执行方案
2026年度	中央财政城市更新专项支持申报	提前准备项目可研，争取示范城市名额
2026年6月底前	中央预算内投资计划下达	积极申报，配合地方政府材料准备
每季度	地方专项债发行窗口	提前筛选符合专项债条件的项目入库

8.3 "一城一策"属地化策略

22个超大特大城市：聚焦城中村改造、TOD开发、产业焕新

省会及区域中心城市：以片区综合开发为抓手，兼顾老旧小区改造

中小城市：优先选择"小而美"项目，树立标杆后逐步扩大

8.4 三层产业资源网络

层级	合作伙伴类型	合作模式	典型案例
核心层	产业运营商、科技企业、商业管理公司	合资公司/战略联盟	中交城投+产业导入方共建产业园区
紧密层	设计院、金融机构、物业公司	长期框架协议	央企+政策性银行+商业银行银团贷款
外围层	文创机构、社区组织、高校智库	项目制合作	中铁+泉州文旅+德化文旅联合开发

8.5 产业链纵向整合

策划规划 → 投资融资 → 勘察设计 → 施工建设 → 产业导入 → 运营管理 → 资本退出 ↑__________央企核心能力__________↑ ↑_____需要外部整合_____↑

8.6 同行竞合策略

合作模式	适用场景	案例
联合体投标	超大型片区综合开发项目	中交+中建联合开发
分包合作	专业工程（如管廊中冶分包）	中冶管廊+中铁轨道
金融合作	联合设立城市更新产业基金	多家央企与保险资金合作
标准共建	联合制定行业技术标准	城市更新领域团体标准

8.7 国际经验借鉴

国家/城市	可借鉴模式	央企场景适配改造
日本东京	六本木新城TOD+TMO城市管理组织	中国版"轨道交通+商业运营+社区治理"
英国伦敦	金丝雀码头城市开发公司	央地合资开发公司模式
新加坡	建屋发展局（HDB）组屋更新计划	央企主导的保障房+城市更新
德国鲁尔区	IBA埃姆歇公园工业遗产转型	中国中冶模式——"工业锈带"变"生活秀带"

八大领域逐一深度分析与央企对策

9.1 居住环境改善

市场规模：老旧小区+城中村改造合计超5万亿元

✅ 核心优势：大规模施工管理能力 / 政府关系资源和信任度 / 全产业链协同

⚠️ 短板：居民协调工作（需属地化团队）/ 微利甚至亏损（纯施工利润率低）

破局①：从"建完就走"到"建完还管"——老旧小区改造后承接物业管理、电梯维保、停车管理，将一次性施工收入转化为年化运营收入

破局②：城中村改造的"投建营"闭环——参与前期拆迁补偿谈判、中期建设、后期安置房运营管理+商业配套运营

破局③：规模化+标准化降本增效——建立标准化改造模块，降低边际成本

推荐模式：老旧小区→EPC+后期物业管理；城中村→投建营一体化+配套商业REITs退出

9.2 基础设施升级

市场规模："十五五"期间投资规模超2万亿元。70万公里地下管网建设目标。

✅ 核心优势：中铁/中铁建隧道地下工程施工技术可复用 / 中冶综合管廊建设经验丰富 / 中交非开挖修复技术

⚠️ 短板：市政管网运维服务缺乏经验 / 智慧监测系统需外部合作

破局①：地下管网全生命周期服务——从管道更新施工→长期运维监测→数据分析服务，每公里管网每年收取运维服务费

破局②：海绵城市+水环境治理绑定——采用EOD模式获取更高溢价，参考长沙圭塘河模式

破局③：综合管廊"建管养"一体化——向入廊管线单位收取维护费，20-50年级别稳定现金流

推荐模式：EPC+F（施工阶段）+长期运维合同（运营阶段）+数据服务收入

9.3 公共空间与社区服务

破局①："完整社区"打包模式——同一城市多个完整社区打包，统一设计施工，物业子公司统一运营

破局②："15分钟生活圈"商业运营——社区配套商业招商与运营管理，持续性租金收入

破局③：与物业公司战略联盟/并购——快速补齐运营能力短板

推荐模式：设计施工总承包+社区商业运营+养老服务运营

9.4 产业功能提升

市场规模：旧工业区转型+产城融合超3万亿元

破局①："产业研究+定制开发"前置模式——参考中化学深汕电子化学品产业园"T+EPC"模式

破局②：从"房东"到"股东"——以租金换股权或以园区资产出资入股，分享企业成长红利

破局③："科创+城市更新"融合——"产业园区+产业基金+产业服务"三位一体模式，参考华夏金隅智造工场REIT

推荐模式：T+EPC（前期）+产业基金跟投（中期）+REITs退出（后期）

9.5 历史文化遗产保护与活化

破局①："PPP+文商旅"模式——央企+当地文旅集团+政府三方合作，参考中铁七局+泉州文旅+德化文旅联合开发红旗坊

破局②："工业遗产+文创孵化"模式——将老厂房改造为文创空间，中国二十冶天津第一机床总厂"工业记忆客厅"模式

破局③："BIM+遗产数字化"增值服务——为历史建筑建立数字档案，开发AR/VR导览产品

推荐模式：PPP联合体+文化运营收入分成+数字文旅客源变现

9.6 绿色低碳与生态修复

市场规模：超2万亿元。政策强制性最强（节能率≥65%、补贴50%）。

破局①："建筑光伏一体化（BIPV）+"捆绑模式——参考深圳前海华发冰雪世界3.5万㎡BIPV屋顶

破局②："零碳园区"整体解决方案——建筑节能改造→光伏储能系统→智慧能源管理→碳交易，中国能建济南零碳超高层建筑模式

破局③：EOD+碳汇交易——生态修复项目产生的碳汇纳入碳交易市场

推荐模式：能源管理合同（EMC）+碳交易收入+BIPV产品销售收入

9.7 安全与韧性城市

破局①："城市生命线监测+保险"模式——为城市基础设施安装传感器，数据提供给保险公司，收取数据服务费和保险佣金

破局②："防洪排涝+海绵城市"一体化——按防汛效果考核付费，中国能建路桥天津管网清淤+峰会保障模式可推广

破局③："韧性城市"咨询与认证服务——建立评估标准和认证体系

推荐模式：EPC（施工阶段）+长期运维合同（政府购买服务）+数据服务收入

9.8 数字化与智慧化

破局①："CIM+城市更新"全生命周期服务——策划阶段构建CIM数字孪生模型，向政府出售城市治理数据服务

破局②："智慧园区/社区"SaaS平台——将自研平台产品化，中建三局智瓴平台已具备产品化基础

破局③："数字孪生+碳排放管理"——在CIM平台中嵌入碳排放监测模块

破局④：与科技企业联合研发——央企出场景和数据，科技企业出算法

推荐模式：SaaS订阅+数据服务费+项目管理费

分阶段实施路径图

2026-2028: 试点破冰期 ├── 目标：跑通3-5个标杆项目，建立可复制模式 ├── 投入：年营业收入的1%-2%作为转型专项资金 ├── 组织：成立城市更新事业部/专班（直接向总经理汇报） ├── 选城：选择3个万亿GDP城市+2个省会城市 ├── 考核：以"模式跑通率""资产包质量"为KPI │ ├── 关键里程碑： │ ├── 2026 H1: 完成组织架构调整，专班到位 │ ├── 2026 H2: 首个标杆项目落地 │ ├── 2027 H1: 形成标准化操作手册 V1.0 │ ├── 2027 H2: 累计落地项目10个以上 │ └── 2028: 首个REITs项目申报 │ 2028-2030: 规模扩张期 ├── 目标：在10-15个城市形成可复制网络，年营收占比达15%-20% ├── 投入：年营业收入的3%-5% ├── 组织：城市更新事业部升级为独立子公司/利润中心 │ ├── 关键里程碑： │ ├── 2028: 首个REITs成功发行 │ ├── 2029: 运营收入占比超过总营收5% │ └── 2030: 城市更新业务成为第二大收入来源 │ 2030-2035: 生态主导期 ├── 目标：成为城市更新领域的规则制定者和生态主导者 ├── 模式：轻资产运营输出+品牌授权+产业基金 │ └── 关键里程碑： ├── 2032: 运营收入占比超过总营收15% ├── 2033: 输出城市更新标准体系 └── 2035: 城市更新业务ROE超过传统施工业务

资源配置计划

资源类型	试点期(26-28)	扩张期(28-30)	主导期(30-35)
资金(占营收比)	1%-2%	3%-5%	5%-8%
专业团队规模	50-100人	300-500人	1000+人
重点城市数量	3-5个	10-15个	30+个
运营资产规模	50-100亿元	300-500亿元	1000+亿元
REITs发行数量	0-1只	2-3只	5+只
数字化平台覆盖率	试点项目100%	全部项目100%	输出为行业标准

考核体系重构

新考核维度	试点期权重	扩张期权重	说明
运营资产规模(AUM)	30%	25%	衡量可产生现金流的资产体量
经营性现金流	20%	30%	衡量自我造血能力
运营收入占比	10%	20%	衡量转型深度
项目IRR	15%	10%	衡量投资效率
模式可复制性指数	25%	15%	衡量标准化程度

投融资创新：构建可持续的资金闭环

11.1 "投融建管退"全链条闭环

投：自有资本金+产业基金+战略投资者 ↓ 融：专项债+政策性贷款+商业银行贷款+绿色债券 ↓ 建：EPC总承包（央企核心能力） ↓ 管：物业管理+商业运营+产业服务（新能力） ↓ 退：公募REITs + 类REITs + CMBS + ABS + 股权转让 ↓ 再投：回收资金投入新项目，形成飞轮效应

11.2 融资工具箱

阶段	工具	适用场景	典型案例/规模
启动期	自有资本金	所有项目	占总投资20%-30%
城市更新产业基金	大型片区开发	多家央企联合险资/社保设立百亿基金
建设期	地方政府专项债	符合专项债条件的项目	2026年额度持续扩容
政策性银行贷款	国开行/农发行专项贷款	利率低于LPR 50-100bp
商业银行银团贷款	大型项目	多家银行联合放贷分散风险
绿色债券	绿色低碳类项目	票面利率较普通债低50-100bp
运营期	ABS	有稳定现金流（停车费/物业费）	盘活存量资产
CMBS	商业综合体/写字楼	上海地产集团32.99亿元CMBS
退出期	公募REITs	保租房/产业园/商业/停车场	国泰君安城投宽庭30.5亿元
类REITs	暂不符合公募REITs的资产	灵活度更高
股权转让	引入战略投资者	房企/险资/产业资本

11.3 REITs三步走路径

① 资产筛选与合规整理（2026-2027）：筛选出租率>90%、一线/强二线城市的持有型物业，完成权属清晰化、合规性整理

② 培育期（2027-2028）：通过专业运营提升资产现金流，使分派率达到REITs发行要求（通常>4%）

③ 申报发行（2028起）：与基金管理人、专项计划管理人合作，完成REITs申报和发行

⚠️ 关键成功因素· 资产合规性（土地使用权、建设手续）必须前置整理· 运营管理能力必须证明（历史出租率、租金增长率数据）· 原始权益人需保留一定比例份额（通常20%-35%），保持利益绑定

11.4 央企联合基金模式

? 建议：八大央企联合保险资金、全国社保基金、地方政府引导基金，设立城市更新产业母基金（目标规模500-1000亿元），下设：· 城市更新股权投资子基金（投资具体项目公司股权）· REITs Pre-IPO子基金（培育拟发行REITs的资产包）· 产业导入子基金（投资拟入驻更新项目的优质企业）优势：分散风险、聚合资源、提升谈判地位。

组织变革与人才战略

12.1 组织架构调整建议

总经理 ├── 传统施工业务板块（存量，保持稳定） │ ├── 轨道交通事业部 │ ├── 房屋建筑事业部 │ └── ... │ ├── 城市更新事业部（增量，第二曲线）【NEW】 │ ├── 投资拓展部（项目筛选、可研、投资决策） │ ├── 资产运营管理部（物业/商业/产业管理） │ ├── 产业导入部（产业招商、企业服务） │ ├── 金融创新部（REITs筹备、融资方案设计） │ ├── 数字化部（CIM平台开发与运维） │ └── 区域公司（属地化深耕） │ └── 中央研究院/技术中心 └── 城市更新技术研究所（绿色建筑/BIPV/数字孪生）

12.2 关键人才缺口与补充路径

人才类型	缺口程度	补充路径	来源
产业规划师	★★★★★	外部引进+内部培养	咨询公司/产业地产公司
资产运营管理	★★★★★	并购物业公司+外部招聘	万科/龙湖/华润等头部物企
金融(REITs/ABS)	★★★★★	高薪引进+与券商合作	券商/基金/REITs管理公司
数字经济(CIM/BIM)	★★★★	与科技公司联合研发	华为/阿里/腾讯数字城市团队
招商与产业导入	★★★★	从产业园区运营商引进	华夏幸福/联东/中关村发展
社区运营(养老/托育)	★★★	与专业机构合作+招聘	养老/教育行业
文化遗产保护	★★★	招聘文保专业人才	高校/文保机构

12.3 激励机制再造

激励维度	传统模式	转型后模式
短期激励	产值提成、利润分红	运营收入提成、资产增值奖励
中期激励	项目超额利润分享	资产包培育激励（REITs上市奖励）
长期激励	无或少量股权激励	核心团队持有运营公司股权/期权
容错机制	亏损即问责	试点期允许合理试错，"赛马"机制

风险管控与退出机制

13.1 七大核心风险及应对

风险类别	风险描述	概率	影响	应对策略
政策风险	城市更新政策调整、补贴退坡	中	高	深度参与政策制定过程，项目储备多元化
拆迁风险	征拆谈判周期过长、钉子户	高	高	优先选择"微改造"类项目，设置退出条款
运营风险	招商不足、出租率低、运营亏损	中	极高	"以销定产、运营前置"策略
金融风险	利率上升、REITs市场波动	中	高	多元融资结构、锁定长期利率
房地产下行	房价下跌导致项目估值缩水	中	高	规避"地产化"路径，聚焦运营收益
产业同质化	八大央企同时涌入恶性竞争	高	中	差异化定位，聚焦主业协同细分赛道
人才流失	核心运营/金融人才被挖角	高	中	有竞争力的薪酬+股权激励+双通道

13.2 退出机制设计

退出方式	触发条件	回报周期	适用场景
REITs上市退出	资产现金流稳定、达到公募REITs要求	5-8年	保租房/产业园/商业
股权转让退出	战略投资者/产业资本接盘	3-5年	项目公司/资产包
资产出售退出	物业整售	2-3年	写字楼/商业综合体
长期持有分红	稳定现金流+品牌价值	10年+	核心地段物业/有战略价值的资产

13.3 风险预警指标体系

预警指标	? 绿灯（安全）	? 黄灯（关注）	? 红灯（预警）
出租率	>90%	80-90%	<80%
项目IRR	>8%	5-8%	<5%
拆迁进度达成率	>90%	70-90%	<70%
融资成本/项目收益率	<70%	70-90%	>90%
运营净现金流/利息支出	>1.5x	1.0-1.5x	<1.0x
单一项目集中度	<15%	15-25%	>25%
政策依赖度指数	<30%	30-50%	>50%

核心结论与建议

14.1 十大核心结论

1城市更新是央企"十五五"乃至更长周期的核心战略赛道——市场规模15-20万亿元，政策确定性高，金融工具日趋成熟。

2不做城市更新=主动出局——2026年Q1六家央企净利润下滑已敲响警钟。

3"投建营一体化"是转型的必经之路——从EPC到EPC+F再到投建营，每一次跃迁都打开新的利润空间。

4REITs是打通"第二曲线"闭环的关键钥匙——只有实现"投融建管退"完整闭环，城市更新业务才真正具有可持续性。

5八大领域不是都要做，而是选准2-3个做到极致——中国铁建TOD、中国中冶工业遗址改造已证明"细分深耕"策略有效。

6"产业+资本"双轮驱动是最优范式——施工能力是入场券，运营能力和金融能力才是护城河。

7数字化不是可选项而是必选项——CIM、BIM、数字孪生是央企在智慧城市赛道建立差异化优势的核心武器。

8组织变革和人才战略的成败直接决定转型成败——没有匹配的组织和人才，一切战略都是空中楼阁。

9风险管控必须前置——拆迁风险、运营风险、金融风险是城市更新项目的三大"灰犀牛"。

10窗口期只有2-3年——2026-2028年是政策红利最集中的窗口期，错过将面临更高的市场进入成本。

14.2 七大行动建议

组建城市更新战略领导小组，由总经理直接挂帅★★★★★ 时间：2026年Q2 | 确保战略落地有组织保障

选定3个试点城市和2个主攻领域，启动首批标杆项目★★★★★ 时间：2026年Q2-Q3 | 积累可复制经验

设立城市更新专项投资基金（首期50-100亿元）★★★★★ 时间：2026年Q3 | 解决资金瓶颈

收购或合资成立专业运营公司（物业/商管/能源）★★★★ 时间：2026-2027年 | 补齐运营能力短板

启动REITs资产包培育计划，筛选潜在可证券化资产★★★★ 时间：2026年Q4 | 为资产退出做准备

搭建城市更新数字化平台（CIM+项目管理+运营管理）★★★ 时间：2027年 | 建立长期竞争壁垒

与2-3家头部产业运营商、科技企业建立战略联盟★★★ 时间：2027年 | 补齐产业导入能力

14.3 一句话总结

央企大型施工企业的"第二曲线"不在远方，就在脚下的城市。从今天开始，每建一栋楼，都应问自己：这栋楼我能不能不只建，还管？能不能不只管，还让它产生持续的现金流？能不能不只收租金，还导入产业让它增值？能不能不只是我持有，而让资本市场为我退出？——这四个"能不能"，就是"第二曲线"的四个段位。达到第四段位的那一天，你就不再是一家施工企业，而是一家城市综合服务商。

附

附录

附录A：主要参考文献与数据来源

1. 中办国办，《关于持续推进城市更新行动的意见》，2025年5月

2. 国务院常务会议，《城市更新"十五五"规划》，2026年5月15日审议通过

3. 自然资源部、住建部，《关于进一步支持城市更新行动若干措施的通知》，2026年1月

4. 中国房地产报，《城市更新"十五五"规划》全文解读，2026年5月

5. 企业观察报，《八大建筑央企集体押宝城市更新》，2026年5月

6. 建筑时报，《定了！八大建筑央企明确2026年重点任务》，2026年2月

7. 博为国际，《从施工到运营：2026建筑央企转型与城市更新全攻略》，2026年4月

8. 学习时报，《新型城市建设投建营一体化创新实践》，2025年11月

9. 国资报告，《中国中冶探索城市更新路径》，2026年5月

10. 新华财经，《金融赋能安居上海保租房REITs扩容提速》，2026年1月

11. 证券时报，《融资模式持续优化金融活水赋能城市更新》，2026年5月

12. 中国证券报，《城市更新数管齐下》，2025年12月

13. 各央企官网公告、年报、工作会议纪要

附录B：八大领域速查表

编号	领域	市场规模	政策力度	适配指数	推荐模式
1	居住环境改善	5万亿+	★★★★★	★★★★★	EPC+物管/投建营
2	基础设施升级	2万亿+	★★★★★	★★★★	EPC+F+长期运维
3	公共空间与社区服务	1万亿	★★★	★★★	EPC+社区运营
4	产业功能提升	3万亿+	★★★★	★★★★	T+EPC+产业基金+REITs
5	历史文化遗产	5000亿	★★★	★★★	PPP联合体+文商旅运营
6	绿色低碳与生态修复	2万亿+	★★★★★	★★★★	EOD+EMC+碳交易
7	安全与韧性城市	1万亿	★★★★	★★★	EPC+政府购买服务
8	数字化与智慧化	1万亿+	★★★★	★★★★	SaaS+数据服务

附录C：关键术语表

术语	英文	释义
EOD	Ecology-Oriented Development	生态环境导向开发模式
TOD	Transit-Oriented Development	公共交通导向开发模式
POD	Park-Oriented Development	公共空间导向开发模式
ABO	Authorize-Build-Operate	授权-建设-运营模式
REITs	Real Estate Investment Trusts	不动产投资信托基金
EPC	Engineering Procurement Construction	设计采购施工总承包
CIM	City Information Modeling	城市信息模型
BIM	Building Information Modeling	建筑信息模型
BIPV	Building Integrated Photovoltaic	光伏建筑一体化
PPP	Public-Private Partnership	政府和社会资本合作
ABS	Asset-Backed Securities	资产支持证券
CMBS	Commercial Mortgage-Backed Securities	商业物业抵押贷款证券化
EMC	Energy Management Contract	合同能源管理
IRR	Internal Rate of Return	内部收益率
AUM	Assets Under Management	管理资产规模
T+EPC	Technical service + EPC + O&M	技术服务+EPC+运维

央企大型施工企业城市更新"第二曲线"研究报告

报告日期：2026年5月29日 | 报告性质：战略研究

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