在企业文化建设咨询项目过程中，前期对企业经营管理现状进行全面的“健康体检”是必不可少的环节，也是形成企业文化咨询成果的关键步骤所在。项目组成员通过对行业和企业相关资料的研读、企业高中基层访谈座谈和问卷调研，形成定性、定量的数据，从而进行企业外部环境分析和内部经营管理透析，形成比较客观的的《企业文化调研诊断报告》。让企业真实了解到企业目前的经营管理特点、企业组织内部沟通协作情况，识别企业现有文化品牌的特质。报告一般包含以下内容，可以对照一下，看看咱们的企业做得怎么样。
一、公司的高层领导风格
1.董事长，改革意识强，对数据特别敏感，思路超前，思维缜密，决策快，注重对个人思路、国家战略和企业战略紧密结合起来，机构改革、三项制度改革推进迅速，有明显效果。注重对人才的提拔任用，力度大，比较人性善的管理，人文关怀和以人为本，员工干劲足，高质量发展发展形势大好。
2.总经理，技术出身，工作严谨，计划性强，抓落实认真仔细，有韧劲。
3.领导班子搭配好，结构调整，相对合理，班子里面各种出身都有（技术、管理公司、业务、国外管理经验）。董事长是战略和风险管理高手，总经理是业务综合管理高手。两位领导都是公司内部培养，非常严谨，系统观念强，务实稳健，工作高效，学习能力和领悟能力强，对新事物的接纳快，决策快，高度注视数字化建设，数字化转型推得很坚决，认知高，并提出具体策略，都非常严谨，执行力强。整个公司业务发展稳健，管控制度清晰，业务导向清晰，协调能力和威信高，企业发展稳健、风险小。
二、企业吸引力
1.公司总体印象：公司历史辉煌，对新员工是一种激励，稳健发展是一步一步的，在上级的指导框架下进行发展，一直在往前走。近两年，我们公司的市场开发的活力强，市场开发指标翻倍提高，区域公司和专业公司市场竞标率高，合规的管理做得好，党建工作的确起到了引领的作用。公司的管理充满着人情味，总体像个家一样，现在项目多了，相对有点散，要加强家文化的建设，让员工感受到家庭的温暖。公司的氛围务实干事、作风扎实，沟通交流顺畅，从公司辞职的人，觉得公司有人情味，坦诚。目前的项目工期短，任务重，一人多岗，虽然有时候也发牢骚，但是最终还是齐心协力完成目标，有时候遇到重要节点也会放弃了休息和与家人团聚的时间，对公司的归属感和荣誉感强，都会力争在项目会、总结会上获得了第一名或先进具有自豪感。
2.业态趋势：目前所在行业的企业都在跑马圈地，竞争残酷，也干不到几年。今后要对人才要多鼓励和支持，激励要倾向于奋斗者，而不是能干。从目前收入来看，国外营业收入对公司的经营指标支撑不是很大，但是未来公司业务的发展主流还是国际优先。
3.人才梯队建设：领导对组织和人力资源管控的不错，总部的职能部室，区域化、分子公司，已具有了一定的规模，年底要把专业和人员进行优化，组织交叉，对人才进行专业培养，人才进行轮岗交流。考核指标的设定界定不太合理，平衡积分卡、KPI为公司创造价值没定义好，指标还是干活的。薪酬改革是合理的，相对多元化，二次分配具有合理性，三次分配具有市场性，向奋斗者倾斜，并持续优化，薪酬考核将进一步完善。值得引导的是有些部门或二级单位人员没有系统化考虑薪酬，没有从横向和纵向方面进行调整，需要平稳过渡。公司发展越来越快，人才队伍出现短缺，主要原因是在培养、薪酬和晋升有挺大的问题，如何培养年轻人，培养和留住人才是关键。公司要注重对综合素质人才的培养，学习对人的管理、财务管理、经营管理，发现能力强的人才可以硬性安排，保持组织的持续活力。要留住人、吸纳人、培养人，留住年轻人，他们敢想敢闯，通过培训、传帮带、轮岗锻炼，让新员工有个平台和环境，给人才有发展的空间、晋升的空间，有机会，待遇跟上；要有多通道的晋升渠道，只要有能力就有机会干事，能够干事，有些老员工可以通过技术、专业能力通道给与肯定和待遇，淡化职级差别；有些人才可以通过加薪升职，让企业和领导认可，来提高他们工作的积极性。经营管理人员的培养，要与专业人员有区别，培养有综合能力的经理很必要，有重点的、分层级、有针对性的培训、提升、锻炼，提高管控、协调能力；业务高手和专业人才可以做高精专的大国工匠，要让员工有归属感，提高他们对公司的认可度。
4.公司的优势：公司领导好学，具有较高的系统化、理论化、科技化认识，企业的发展靠人才，需要高水平的人才支撑未来的战略规划。公司员工具有干事创业的精神，顽强拼搏，关键的时候，能够拉出去，作风正派，尊重劳动付出、不服输，取得了很好成绩。公司是央企，品牌名声大，比较稳定，在行业领域影响力强，专业具有实力，公司业绩好；感觉人文关怀好、亲密，关系和谐，相处感情深厚；管理比较正规，规范，正统稳健风险防控好。领导干部与公司同呼共命运，对企业的忠诚、有勇气和能力去干事，有干事创业的激情。公司很包容、诚信厚道，能够吸引新员工，很安全和放松，不用考虑人际关系，放开膀子干，薪酬并不占优势，公司不会埋没人才。员工融入了公司的文化，有人情味，对人才的使用和培养比较好，干部的任用比较公平，对公司发展做贡献了就能被提拔任用。随着公司的集团化管理，成立了分子公司、区域公司，公司开始管项目、获得大项目、运作大项目，进行全产业链的整合管控，这对具有国际视野、国际能力的人才队伍培养都是有益的，公司发展快了，规模提上来了，活力激发起来。
5.公司的不足：公司受体制和机制的限制，劳动密集型，素质低，外部竞争环境严峻，内部各层级的管理思维和能力，市场开拓能力还需要提升，脱胎换骨比较难。管理思维和习惯，比较有惯性，很难改变，一些部门喜欢拿集团的制度直接应用到二级单位，使得水土不服，要求过于高；制度过于完善和繁琐，下发的制度太多，让人无所是从，在灵活性和差异化上多做些完善。内部管理水平的提升，商业模式的转变，控制风险，提高效率都是需要关注的，公司的制度流程本质缺乏系统性的理解和构建，自我修复、自我完善，对一个问题的理解千差万别。目前是是点点面面的考核，不是系统的，不是公司领导和中层的能力问题，是系统性的，再加上领导任期的更替，很难保证管理的系统性。运营管理的前期策划不足，过程管理不行想到就改，刚的多，软的少，软的管理跟不上，至上而下，干活行，经营能力不足。数字化推进慢，数字化太高大上，缺乏整体的策划和系统化的推进，各推各的，没有和工作流结合起来，重复性工作太多，下面疲于应付。团队与公司大的发展不太相一致；多元化的、综合能力强的人才缺乏，一任多岗的现象较多。管理岗位多，业务岗位少，行政通道比较集中，需要打通其他3个通道，4个通道并重推进，在提拔使用年轻人的同时，还利用好老的员工，发挥好作用，起到积极的作用。
6.组织业务协同：公司现有的四块业务，管和干，类型化，有标准，站在总部来管，按照岗位职责来做，注重管理的效果，并且持续改进。目前资源够不够，受组织结构，企业文化的阻碍：部门各自为政，天然的阻碍，担当精神，主动开展工作的热情不够，部门的划分不科学，应该是横向的发生关系，而不是靠主任来推，直接对接，提高工作效率。（3）目前搞的信息化、数字化是未来公司的核心竞争力，所有的流程上平台，扎实推进。制度流程设计出来，对新业务的针对性，经过评选还是可以的，到了一体信息化平台上后，会提醒，也可以修定，一视同仁，无干预化。公司的流程过细，缺乏制度的衔接，需要利用数字化避免重复的流程，减少审批的人数，数据流、信息化、智能化驱动，有利于决策和实施。风险防控（职能和业务上），常规性的工作，风险附在业务上和业务部门上，我们只是监督，辨别风险，预防为主，关口迁移，落到管业务上，实行全员管理；有些业务口不主动去管风险，而是放在风险管理部门，风险管理任重道远；缺少岗位风险系数，造成风险管控效果不好，不太敬畏制度。对二级单位的考核，以业绩为主，奖励上不封顶，作用很好，激发了活力，拉开了差距。
7.员工关注度：晋升和收入在合理范围内，企业文化灵活性、发展的空间自由，薪水上的有希望。公司如何对职工有个关心度，不要放在岗位上就不管了，给年轻人更好的发展空间和前景。公司倡导的人文关怀，要体现在改善保障现场人员的生活状况，很多新员工是从省外来的，在生活上多给予照顾，公司提供的房子条件不要较差，公司可以出面帮着租房，减少租金，保证居住条件；在领导的支持下，基层工会要多组织些文体活动让他们的业余生活丰富一些，福利发放和激励的形式也要跟上，让他们真正感受到公司的温暖。
三、本部门员工的工作积极性
1.本部门员工人少，工作量大，员工积极性高涨，工作饱满，分工明确，分工不分家，相互补台，授权充分，定大思路，根据自己经验和历练去做，跟着学习，寻求帮助，主任兜底；员工加班加点，任劳任怨，与部门负责人的开导、严厉、谈心，雷厉风行的作风有关系。
2.要不断提高员工的积极性，用规则透明保证公平，不能有私心，让大家看到希望。比较向上，走的比较稳健，也在提速，有些政策也在落实，员工的发展与企业的发展要做些链接。
3.部门人员依靠制度管理比较有效，自己设定了绩效考核制度，充分调动员工的积极性，每个月打分，主任占六分之二的权重，其他同事占1分，综合打分比较公平，每个月公布。
4.部门员工工作量大，加班成为常态，对质量和覆盖面的要求，管住的点、关注的深度高，加班是自觉的，任劳任怨，能够与企业捆绑在一起。
5.部门人员相对年轻化，自觉加班加点，任劳任怨。不是很强势的领导，不是用行政命令，一块讨论，表达意见，民主型，要尊重员工个性，以鼓励为主，以身作则，学习考试，考证上带头，鼓励学习和取证，给予奖励。组织外部培训，带着骨干走出去交流学习，多到一线去。
四、企业目前员工之间的人际关系特点
1.比较和谐，互相帮助，像个大家庭，意识根深蒂厚，领导也很关爱员工。公司倡导人文关怀，要体现在改善保障现场人员的生活状况。
2.公司一直重视以人为本，提倡人情味、规范透明，要向国际化公司学习规范化、流程化。
3.公司人际关系比较融洽和简单，链条之间、场景之间交互相促进，工作关系相对简单、淳朴，和谐，包容性强，领导与员工达成一片。
五、在工作中，遇到的阻力
1.阻力：业务的扩展，人员流动性较快，存在人才资源不足的矛盾，重点人才梯队建设不受影响，人才有缺口，需要加大安全工程人才的引进和培养。
2.最大的困难，科技创新到了深水区，公司对科技创新认识不够，缺乏人才，现有人才有的能力不够，对人才的考核激励不够，由于薪资福利待遇不行，高素质人才招不进来。
3.人才水平和能力不够，需要提升自身能力和团队协作的能力；制度流程繁杂，僵尸制度有，对新业务没有多大影响，可以细化。
4.在管理中，让改的也有的不改，没有考核权限，只有人力资源和市场经营部有，风险管理推不下去，业务部门认为是风险部门的事，还有分管领导的事。
5.部门的节奏、边界影响是有的，导致部门间会出现沟通配合效率不高，决策慢的事情。
六、目前的工作压力
1.我的压力是管得多，安全风险大，人员素质和管理效果影响大；其次是技术管理与安全管理之间的关系，技术管理的效能对安全管理存在着威胁。
2.配合各部门的无效事务太多，疲于应付，没有把足够的时间放到创造价值上，除了体系、机制的、人才的压力，还有对科技创新的理念认识不够。
3.压力来自：经营指标（是中心），市场开发（经营压力，市场竞争激烈，市场是龙头），履约（基础）都有考核，人员紧张，个人能力自信心不足等方面。
4.二级单位的经营管理的能力需要提升，是我们部门目前面临的压力，安全不能出问题，二级单位要学会算账，保证利润的最大化。
七．未来5-10年公司未来展望
1.公司是一个比较在各个领域属于稳步前行、业务量相配套的、持续前进的企业，在国内外都有品牌影响力，每个板块都有所发展，不要违反规则，按照资源稳健的发展。
2.希望公司的规模效益稳健，遇到大的挑战不会出现颠覆性的变化，专业人才队伍稳定，适合市场的调整，领导能够管控好风险。
3.公司的发展要围绕主业做强做优，要在针对竞争对手的资源整合上下功夫，分析细分市场，要活下来；不要追求卓越，世界一流，不要什么都干，要成为行业的佼佼者，不要转到别人的业务板块中去，要有核心竞争力（自己独有的）。
4.公司的业务更加多元，资源应用能力更强，行业的影响力更大、成为真正的国际化公司。
八．我们企业的文化品牌特征
1.我们的文化的体现在人情味浓厚，认同感、和归属感强，需要引进规则意识，需要改进更加合理的评价机制，调动员工的积极性。
2.要继承以上率下的品质，传承集中力量解决问题的优良传统。
3.公司的发展秉持稳健，自我担当，容易形成统一的思想行动，凝聚力强，目前员工比较认可公司，也想在这个平台上长期发展。
4.等级文化是短板，服从，绝对服从，弱化了经营能力，比较粗放；执行力强，领导说什么是什么，听领导的话，不敬畏制度，缺乏主动创新力，应该增加市场化的文化因素，以市场和法治（诚信和制度）来提高新文化建设。
5.加大经营理念的宣贯，既要会干，又要会算，效益为先；加大基层工作人员的精神体验，丰富业余文体生活。
6.廉洁文化建设要与党的建设、企业文化和实际工作相结合，并成为成体系，价值理念要可接受、深入人心；要加大宣传，与日常的各项管理工作融合在一起，渗透到公司的各个方面。
九、对此次企业文化建设工作建议
1.这次文化建设从企业发展的角度，首先理念的进一步，与公司的战略的定位、管理方式相互适应，共同推进企业的发展。
2.提出的文化价值理念要体现在不拘泥形式，高度要够，能摆在台面上，至少站在行业高度进行创新。公司文化要体现在有信仰、有制度、有能力、有平台，员工的能力和活力得到释放。
3.要提高企业文化的认知度，让大家耳目一新，切合员工的工作生活，表述要通俗易懂，容易接受，要给现在的年轻人宣传和传承公司的企业文化，让他们认识、学习和理解，影响塑造他们。
4.企业文化辞条要简洁明了，价值取向与未来的发展规划相结合，新的文化要继承，要增加规则意识、法律意识、契约意识，让大家积极向上，有奔头。
5.通过企业文化建设，让员工感觉到有信任感、归属感和仪式感（让家属知道员工干什么，寄贺卡给家人，对公司有一个好的印象，拉进领导和员工之间的关系）。
《企业文化调研诊断报告》是企业经营管理状况的晴雨表，就像人们关心自身健康状况一样重要，需要定期进行体检，以便及时了解健康状况，拿出积极有效的应对策略，达到避害趋利的效果，使得企业保持科学、稳健、可持续性发展。
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首席咨询专家顾问
曾学习于中央党校、人民大学商学院，管理学士、企业管理硕士研究生。数百篇专业文章在价值中国网、中国人力资源网、全球品牌网、企业观察报、凤凰网、新浪网、搜狐网、《中外企业文化》杂志等几十家媒体刊发，编著有《赢在企业文化》《创办企业那些事》等书籍。
