——当我们谈论未来时，我们到底在说什么
商业模式不是设计出来的，而是在竞争者、消费者、供应商及利益相关伙伴的竞和博弈里面慢慢磨合出来的。
其实直到今天也没法说：古茗、蜜雪、瑞幸这三家哪一个能赢（可能任何人都没法回答这个问题）——当然，大概率三者都能活，只是活的是好还是坏。
茶饮行业一直是个竞争激烈的市场，各大茶饮品牌实际上都在互相学习，趋同进化。蜜雪在19年的时候，他们就把原来罐头水果换成了速冻水果，24年的时候也推出了用鲜奶制作的鲜乳茶；它们能不能通过像它们历史所经历的那样完成蝶变，完成自身产品的迭代升级呢？
有可能，只是比较难，学古茗，古茗踩过的坑也一样少不了，甚至对于蜜雪来说还更难（产品定位造成的)——最起码那么多的冷链物流车的补上吧？
同样对于古茗而言，它也学习蜜雪，自己建工厂生产冷冻果酱用在“苦尽柑来”里面，在不降低风味口感的情况下降低成本——即使“苦尽柑来”是古茗咖啡产品线里相对高端的产品。
而任何涉及现场交付的生意还有个特点：你在任何地方都不能有明显短板，它不像互联网行业那样有所谓“银弹”的可能。
（所以古茗只要还是一家纯粹的现制茶饮企业，就很难做成平台-除非零售化：现场管理能达到的SKU上限顶多就小几十个，必须非常精选，关注效率）
瑞幸在零售端的运营效率和加盟商的管理上就很明显比古茗做得好：
https://mp.weixin.qq.com/s/aIqTa3vjljs0_SrKpwnUow
古茗江阴地区一个有着6家店的古茗KA反水。
这个事情的根本矛盾在于古茗的地区加密政策，典型的超级加盟商往往深耕某个商圈，手上握着这个商圈里几乎所有的优质点位，他们和当地商管的关系很好，商管给他们优质的价格，他们报以长期稳定的绩效，甚至吃掉一些租不出去的点位。
他们天然的第一追求就不是和品牌方合作长期盈利，而是尽可能把自己掌握的优势点位资源榨出更多的油水。
最简单的例子，古茗希望区域密集，对古茗而言最好就是这个商圈里面尽可能地开店，加盟商则是希望单店收益率达到极值的时候就停止开店，其他的点位开些其他的东西-比如野人冰淇淋什么，更贵更具有时尚属性的产品。
就欧美的情况上来看，20%-25%的单店回报率是加盟商和品牌方都能保持合理收益的节点，对于品牌方来说也能有效防止门店周围突然冒出的茉莉奶白或者闲吉，但是加盟商就是希望我最好1年内就回本，然后门店不行了我就换其他的品牌——他们之间的利益天然就有矛盾。
如何打破这种悖论？或许要清楚地使加盟商们明白一个道理：与其换着其他品牌来来回回地赚钱和亏钱，还不如一直做我的品牌，我们深度合作，确保长期稳定的收益。
——当然，古茗背后显示的问题可能还不止这些：可能机械化地执行区域加密政策，选址策略和绩效激励机制僵化，还可能和加盟商之间的沟通和服务不够等等。
在企业角度而言，可能确实要在加盟端做一些改变，不仅是提供一些政策这么简单，而是要改变现有和加盟商之间的关系核心还是加盟商要通过让渡超出正常范围的收益率来换取品牌商对经营稳定性的承诺（详见茶饮行业观察（4）：终局篇（上）：一个时代的结束——回归理性）。
在某些场景，可能甚至需考虑更深度地参与到门店的经营，比如和一些大商业地产商合作，直接找他们租赁店面，甚至考虑自营。
从加盟商个人的角度出发，恐怕也是件并不地道的事情——古茗的加盟商本身不少就是古茗奶茶店里一步步摇奶茶插吸管走上来，能取得今天的社会地位——尽管有他们个人奋斗的结果，但是也离不开平台的托举。
更何况古茗的政策真的足够好了——对经营情况良好的加盟商而言更是如此。
要不看看旁边的瑞幸？
卖得好的门店，3年内可能直接收回（因为实际上经营不好的门店是没法开三年的），而且给你阶梯式抽成（物料赚你一波还不够，毛利上再赚你一波），想赚更多的钱也不可能——当然，瑞幸也是最加盟起来最省心的店，对加盟商而言几乎只要坐着等收钱就可以了。
（这也是加盟商痛感的原因：古茗的加盟商现场管理的压力是最大的——月薪3千的时候当然愿意在店里摇奶茶，但是要是自己一个月能挣快10万，你还会愿意吗？）
另外必须提及的在于：古茗的“好”还尚未构成投资里的“确定性”——除非它真正展现“超级大网”能力。（详见：茶饮行业观察（3）：产品篇-咖啡、奶茶和鲜果茶—农产品，做难而正确的事）
——这也非100%确认的事情，典型的例子就是春橙山茶，很明显是想复用苦尽柑来拿铁上的技术（正常橙汁搭配牛奶是会结块的），但是没有获得成功-因为忘记了茶饮最重要的好喝。
所以目前为止，古茗的食品科学技术还是服务于产品体验的优化上，还未形成不可替代的食品科学壁垒——这当然非常正确，因为食品科学壁垒本身就是一次次优化产品体验里形成的，而非有意识的设计，完全可能最开始想做A，却做了B，结果因为A而成功。
现制茶饮行业是个很卷的事业，需要管理层团队不断地做对事情才能成功。
——关于加盟商
著名投资大师查理芒格小的时候觉得很奇怪，极不理解：为什么他父亲的客户总是如此的毛躁和愚蠢，总是惹出这么多麻烦，要他父亲去解决，为什么不找那些不惹麻烦的人当客户呢？芒格的父亲阿尔弗雷德回答：因为越是优秀的人，找律师处理麻烦的概率越低——找那些毛躁的蠢货才能赚更多的钱。
加盟商尽管不需要找毛躁的蠢货，但他至少要找到瘸腿的品牌方才能赚到最多的钱——产品和品牌上能力突出，甚至供应链也要足够强，但是它在渠道上却没有经验，需要加盟商的合作-典型的就是“野人先生”。
现在最多的两类加盟商：一种聚焦于商圈，做人群和地块的细化；另一种聚焦于品类和团队，两者在品牌方的角度看来本质上其实是一回事——唯一的目的就是帮我多开店，多销售，我搞定你一个就搞定一大片。
（真正有志气搞好渠道的品牌基本都能很好地克制住自己扩张的欲望-这在现实里是很难的——比如古茗和蜜雪，优先选择草根创业者）
这当然如何从如何选择的角度上对加盟商朋友而言是一个大难题，这种生意的市场空间预计也将变得越来越困难——正如我们上文所说：这种折腾，可能最后还不如老老实实深度绑定大品牌合作来得赚钱；但是目前这种机会还是存在的，现制茶饮行业本身的潮流性质就决定了以后还会有这样或那样的时尚牌子，也有很多人需要有这样的尝鲜需求。
——茶饮价值投资的三个层次
价值投资，或者说其他任何投资最重要的一点就是明确自己认知的边界，你并不需要了解一家企业所有的东西，但是必须要很清楚有哪些是你无法把握的（这叫：对被投资企业的了解不必达到管理层的了解程度）。
——但，你如果能确认10年后某家公司的情况大概率能更好-比如90%（放实际到现实里可能就只有50%到60%的概率），你就能有信心持有10年，相反，如果你对它的了解有限，那么你很可能担忧和想做的动作就有很多。
比如26年2月和3月古茗门店的增长下滑：
——古茗的股价从2月份的高点不断降下来，恐怕就是因为市场上很多消息灵通的朋友们提前从招商的情况获得了信息。
但是我们要思考：看开店数量的多少是否真正抓到了茶饮品牌价值的本质呢？——这个洞察显然并不深刻，比开店数量更重要的是加盟商的单店UE。
任何人都可以简单地推导出一个结论：投资某个茶饮店品牌能够挣到的钱越多，那么就一定会有更多人的人愿意投资它，它的门店增长就会越快（尤其在这个钱越来越不好挣的年代里更是如此）。
那么我们看看古茗的单店日杯量？
以上是25年中报至25年年报期间的古茗单店日杯数的变化，实际上因为统计的口径是一整个年度的缘故，实际的单店销量还要更高——到26年中甚至有机会达到480杯，而这些杯数的增长主要得益于咖啡和甜品品类的开发，这些杯数的提升将摊薄单店的固定成本，有效提高利润。
茶饮价值投资的第三层次在于理解茶饮品牌的竞争本质上是产品层面的竞争，单店UE现在的优势不代表你在十年以后还会是优势——需要思考哪些产品该怎么做才有竞争的壁垒，最后竞争的格局是怎样的，满足了客户最根本的哪些需求，会不会被其他东西替代。
——星巴克最快30s就能出4杯咖啡，奶茶机的效率也只快不慢，这些东西显然会被卷得无以复加，而对于鲜果风味的挖掘：现在才刚刚开始，交织而成的复杂供应链、食品科学技术和集中采购的量级本身就是很强的壁垒。
因此，即使古茗的单店UE并不是所有的现制茶饮企业里最好的，但是它单店的UE模型却是最具韧性和增长空间的，这也是它能被长期看好的根本。
——最后，关于估值
古茗是一家大概率还有增长潜力的企业（但是现制茶饮的生意，你不知道哪天对手就会在茶饮上搞些差异化就分流掉一点），我给一个区间，最高为25年年报显示扣非净利润的18倍，约合每股22.36港币，理想的买入价格为18.63港币（静态扣非PE的15倍）。
OK，完结撒花！
（下篇文章大概率讲拼多多）
