【行业洞察】新能源制造的三重压力:价格战、产能过剩与周期摇摆
“看起来很繁荣”的背面
过去几年，如果只看新闻标题，新能能源似乎一直是“高景气赛道”：电动车渗透率持续提升，储能和光伏装机连创纪录，动力电池和材料企业的产能规划一轮接一轮。但站在工厂一线，感受往往截然不同：订单节奏忽高忽低，库存一会儿爆仓、一会儿见底；产线全年加班，利润却越来越薄；很多企业账面营收在涨，现金流却越来越紧张。这背后，并不是“企业没跟上潮流”，而是整个新能源制造正同时承受三重压力：整车端的长期价格战、上游的结构性产能过剩，以及典型的重资产周期波动。如果不把这三重压力看清，中腰部企业很容易在“盲目扩产”和“保守收缩”之间摇摆，错过真正该发力的“运营第二战场”。
压力之一：价格战向供应链全面传导
新能源汽车行业的价格战，从2023 年一路打到 2024 年，并没有明显收敛的迹象。 特斯拉、比亚迪、理想等头部车企通过“油电同价”“电比油低”的策略持续降价，以规模换市占，再把降价压力向上游电池和零部件供应商传导。2024年涉及降价的车型数量显著增加，全年有 200 多款车型参与价格战，远高于前两年。头部车企通过规模优势和成本控制，尚能在降价中维持盈利或小幅盈利；大量中小车企则陷入“越卖越亏”的困境，被迫削减采购价格。对动力电池、材料和零部件企业而言，这种降价并不是“一次性行为”，而更像是一场“持久战”：客户年度框架协议在价格上越来越强势，季度甚至月度重新谈价成为常态。新项目报价的利润率被压得很薄，企业更多是“先锁住客户再说”，希望未来靠规模和效率弥补。大客户对交付和质量要求不降反升，一旦出问题，索赔和罚款进一步挤压利润空间。“出货量在涨，利润率在跌”，成了很多新能源制造企业 2023–2025 年的真实写照。价格战本身不可逆，当整车厂用价格抢用户时，上游供应链要想活下来，只剩两条路：要么在成本端持续降本增效；要么在价值端提供差异化的系统解决方案，而不再只是“交一堆零件”。
压力之二：结构性产能过剩与利用率下滑
如果说价格战是“收入端”的压力，那产能过剩就是“资产侧”的重压。有报告测算，2024年全球锂离子电池总产能约4315GWh，产能利用率大概只有36%，远低于行业健康水平。进入2025年，全球锂离子电池产能预计进一步增至5700GWh左右，而当年出货量增速明显低于产能增速，意味着阶段性产能过剩仍在加剧。2023年、2024年光伏组件、硅片、电池片产量创历史新高，但2024年全球新增装机约400GW，我国产业链名义产能已经远超需求，整体供大于求格局难以在短期内改变。随着产能迭代和技术升级，旧产能加速被淘汰，新旧产能叠加阶段，价格快速下探，产业链利润大幅压缩。低端、同质化产能集中过剩，价格被打到成本线甚至成本线以下。具备技术、良率和客户结构优势的高端产能仍然紧俏，议价能力相对更强。产能利用率的波动明显放大了利润的波动，一旦稼动率从 80% 掉到 50%，很多项目从“略有盈利”立刻变成“明显亏损”。单纯“跟风扩产”已经不是有效策略，很可能扩的是“别人不愿意干的低端产能”。如果没有足够的工艺和运营能力，即便投资了最新设备，实际产能利用率也未必能达到财务模型里假设的水平。真正有价值的是“可用产能”和“盈利产能”，而不是纸面上的“名义产能”。
压力之三：重资产周期与现金流挤压
中游材料和电池环节还需要持续投入研发和工艺升级，才能跟上技术迭代。下游客户（车企、电站、储能集成商）往往账期较长，甚至需要一定比例的信用销售和联合投资。在“高景气+资本充沛”的阶段，这种模式问题不大，因为：股权和债务融资渠道通畅，资本市场愿意为“成长故事”买单。但当行业进入“产能出清 + 价格战常态化”的阶段，整个资产负债表的压力就凸显出来了：一方面，新建或扩建的产线如果不能快速爬坡到较高利用率，折旧和财务费用会迅速侵蚀利润。另一方面，下游客户会利用供给过剩压价甚至延长账期，导致经营性现金流持续吃紧。一些对新能源车企盈利困境的研究已经指出：行业总收入可以保持增长，但总成本甚至现金支出增长更快，导致整体利润率下滑、现金流承压。 对供应链企业同样如此：营收看上去在涨，真实可用的现金却在下降，如果叠加过去几年高位扩产留下的负债，很容易出现“账面规模不小，但资金链非常紧绷”的状态。这也是为什么我们会看到：从2023 年开始，新能源产业链的并购、破产重组和产能出清明显增多——这是典型的周期行业在扩张高峰后的“反向修正”。
中腰部企业的典型困境画像
在这样的行业大背景下，中腰部新能源制造企业往往面临一种“夹心层”处境：上游原材料价格波动大，议价能力有限，只能被动承受成本波动。下游车企和头部客户通过规模优势压价、压周期、压库存，把风险向供应链转嫁。横向竞争对手数量众多，产品同质化严重，很难通过简单涨价转嫁压力。自身管理和运营能力尚未完全跟上规模扩张，内部浪费和流程断点让本就不高的毛利进一步打折。- “增收不增利”：产能满负荷运转，营收增长两位数，但净利率和现金流持续走弱。
- “忙而不稳”：工厂全年加班，内部感觉非常忙乱，但一遇到需求波动，就出现“忙的时候忙不过来，淡的时候闲不下来”的剧烈波峰波谷。
- “项目很多，标杆很少”：做了很多客户项目，但能真正沉淀为可复制方法论和产品化能力的很少。
如果继续停留在“以产能扩张对冲价格战”和“以压供应链成本修复利润”的思路，很可能只能在竞争中被动“拼命”，而难以走出属于自己的增长曲线。
应对思路：从“产能竞争”转向“流程竞争”
在我看来，对中腰部新能源制造企业而言，这三重压力不是简单的“外部坏消息”，反而是一次被迫升级的机会：从过去的“产能竞争”转向“流程竞争”。所谓“流程竞争”，并不是抽象的管理口号，而是很具体的三个层次：- 把销服拉通、产销协同、业财一体等关键运营流程设计清楚、跑顺、跑稳，而不是靠人海战术和突击加班。
- 围绕关键流程节点，把数据结构化、标准化，让真实经营情况能够被“看见”和“度量”。
- 从“拍脑袋决策”“靠经验估”转向“基于事实和趋势的决策”。
- 在需求预测、排产、质量、能耗、设备维护等决策密集场景，引入AI工具作为“决策增强器”，让同样的产能和人力创造更多可控价值。
这并不意味着要一口吃成胖子，而是要像打磨一条生产线那样，逐步打磨“经营流程线”：先选 1–2 条关键产品线或工厂做试点，把流程跑顺，把数据打透；再通过诊断工具和标准化方法，把成功经验复制到更多业务单元；最终形成一种“运营能力的可复制性”，让企业可以在价格战和周期波动中，保持比同行更稳的毛利和现金流。从这个角度看，当下新能源制造的三重压力，实质上是在把整条产业链推向一个新阶段：谁能先从“堆产能”转向“拼运营”，谁就更有机会在下一轮周期里活下来、活得好。
写在最后：为何要在2026年就认真谈“流程AI化”
目前行业里关于“产能过剩”、“价格战”、“洗牌”的讨论已经很多，但更多停留在资本视角和宏观层面。 对真正每天在工厂、在供应链一线做决策的管理者来说，更需要的是一种“可落地的应对方案”。一方面，上一轮大规模扩产带来的副作用正在集中释放；另一方面，AI、工业软件、工业互联网等工具已经开始从“概念期”走向“可被一线使用”的阶段。在接下来的几篇文章里，我会从“中腰部新能源企业的第二战场”“智能制造的真问题不在‘智能’，而在‘流程断点’”等角度，继续拆解：如何从具体流程入手，用流程设计+数据治理+AI场景的组合拳，给企业的运营能力打一剂“增强针”。如果你在阅读过程中，有任何具体的场景想交流——比如产线排产、供应链协同、项目交付，或者只是想通过一个简易模型看一看“自己企业的流程成熟度处在什么位置”，欢迎留言或者私信，我会在后续文章中加入更多一线故事和工具示例。
