商业模式变革：从“票房公司”到“IP运营商”，
从“票房公司”到“娱乐平台”：价值重心从赚取票房分账，转向经营用户流量和场景消费。
从“放映渠道”到“IP运营商”：利用院线渠道优势，将电影、游戏等IP的价值通过潮玩、联名活动等方式二次、三次变现。
从“单打独斗”到“生态协同”：通过投资、合作等方式，将影院变成承载多种业态的“平台”，各业务板块相互引流、互为支撑。
也就是说公司以前靠票房，目前依靠这种观影者的流量，发展观影、社交、潮玩零售、餐饮、互动体验这一类的。
影院行业的变化 及 万达电影价值分析目前影院的核心趋势发生了变化：告别“一张票”的单一赌注，拥抱“一条龙”的IP生态。 《浪浪山小妖怪》 是标杆案例：影片票房17.2亿元，而IP衍生品等总产值（GMV）高达25亿元，实现了票房与衍生收入1:1.45的健康结构； 行业新趋势：影院变身“超级娱乐空间” 一张电影票成为带动周边消费的“钥匙”，“观影+聚餐+购物”成为标配， 而今天要讲的万达电影，目前正是战略转型的先行者。 万达电影的营收主要靠电影放映，但是这部分的利润很低。 假设一张电影票100元，它的利润分配大体是这样的： 国家电影专项资金+ 税费占8.3元 制片方和发行方占43元， 剩下的48-50元才归万达电影院所有。 但是这50元的收入，需要支付租金、设备投入、人力成本、空调费用等， 最终剩下的毛利率只有5%。 相比于卖票，这个爆米花之类的零食利润，都比这个高。 排除2020-2022这三年因为疫情影响，其余营收稳定在120-150亿。 利润方面，疫情期间共亏损了137亿，疫情后利润仍然不稳定。 2024年电影市场整体低迷，全国票房和观影人次均下降了超过22%。 公司减值损失比较多。我们来看看家底中哪些科目造成的这些减值。 家底中红框里的现金类有58亿，16亿的存货，16亿的厂房，52亿的使用权资产，40亿商誉。 负债端：短期长期借款39亿，应付款类32亿，租赁负债62亿。 租赁负债和使用权资产抵消，存货和合同负债抵消， 剩下的现金支付负债，最终剩下的家底是：商誉为主。 公司的净资产77亿，商誉占了40亿。 商誉从2019年开始不断的减值，从最高的134亿减值到目前的40亿。 这笔商誉主要集中在澳洲院线HOYTS。 另外公司的存货也比较多，存货主要是正在拍摄/后期制作的影视剧， 或者已制作完成但尚未上映/销售的影视剧、影院卖品等，这部分的减值情况比较多。 从家底分析看，公司的家底并不好，没有现金类，净资产又以不断减值的商誉为主，存货也经常计提减值。 我们来看公司公司的三季报情况： 营收不变 的情况下，营业成本降低了4亿，最终有了6亿的利润。 也就是说公司花更少的钱，有了跟去年一样的收入。 说明成本控制做得不错。 年报预期5亿左右。 公司利润的不稳定性，有时亏损，有时盈利。 疫情前公司毛利率净利率还是很稳定，32%的毛利率，14%净利率， 疫情后毛利率下滑，净利率也下滑。 目前身边很少去看电影，刷手机短视频的多了，只有出现了像哪吒这样的电影时，才带着孩子去看，很少自己去看了。 我们来看看公司的发展战略，公司是如何应对这种变化的。 万达电影当前的核心战略可以概括为：以“1+2+5”版图为框架，将传统电影院升级为“超级娱乐空间”，彻底摆脱对单一票房的依赖，构建多元化的营收结构 其实公司的核心优势就是：这700家直营影院体系和8,000万线上会员，能够通过这些资源展开一些其他的生意。 估值： 从目前5亿的利润，很难支撑目前200亿的市值。 假设目前恢复到疫情前10%的净利率，结合目前120亿的营收，差不多12亿的利润， 77亿的净资产的话，ROE在15%，可以支撑2.6倍的PB，也就是200亿的市值， 也就是目前市场给公司的定价是按利润修复之后的价格。 从公司的PB看，公司自2021年一直在2.5-4之间波动。 目前整个影院行业发展变化，公司作为先行者，可能最先走出来， 这样的公司多少是底，个人理解 2PB，目前是160亿， 因为目前利润少，只能基于资产溢价来判断。 风险提示： 1、本篇文章只是提供一种分析思路，想要彻底了解一家公司是需要花费很多时间的，并且公司的价值也不是一成不变的，切勿机械采用本篇分析结论。 2、以上分析仅代表个人观点，不构成投资建议。市场有风险投资需谨慎，所有造成的盈亏由投资者本人承担。
