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来源：北京中建协认证中心有限公司 与 北京中建协兴国际工程咨询有限公司
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核心解读：《国际工程承包商发展战略研究报告（2025）》
这份报告以权威的ENR（《工程新闻记录》）榜单为基准，系统剖析了全球顶尖250家国际承包商的发展态势、战略转型与核心能力建设。报告不仅是一份行业数据汇编，更是一份旨在指引中国建筑业（及全球同行）在“百年未有之大变局”中实现高质量发展的战略路线图。
一、 行业现状与格局：在波动中分化，中国军团规模领先但面临转型压力
报告揭示，国际工程市场已告别“黄金十年”，进入总量约6000-7000亿美元、增速平缓的“新常态”。2024年国际营业总额5021亿美元，仅微增0.5%，市场在波动中趋于稳定。
竞争格局多极化： 中国、法国、西班牙、美国、韩国企业构成营收前五强。中国上榜企业数量（76家）和国际营业额（1273.2亿美元，占比25.4%）连续保持全球第一，彰显了“基建狂魔”的规模实力和强大韧性。
结构性分化明显：
业务领域： 交通（30.9%）、房屋建筑（20.5%）、石油化工（13.9%）、电力（10.3%）是四大支柱。其中，房屋建筑因数据中心、绿色智能建筑需求而占比提升，石油化工则因能源转型持续下滑。
区域市场： 欧洲、亚洲、美国是存量主力市场，而中东、非洲等地因能源转型和国家战略驱动成为增长热点。
中外模式差异： 以万喜、ACS为代表的欧洲巨头国际化程度高（国际业务占比超67%），呈现深度全球化运营。而中国领先承包商虽国际营业额总量大，但平均国际业务占比不足10%，增长更依赖国内基本盘，从“工程承包商”向“全球资产运营商”的转型更为迫切。
二、 核心战略转型方向：从“建造者”到“价值共创者”的系统性跃迁
报告指出，头部企业的成功不再依赖规模扩张，而是围绕价值创造进行系统性重塑。主要体现在以下四个战略转向：
盈利模式转向“投建营一体化”： 领先企业如法国万喜，其核心逻辑是成为长期基础设施的“投资者和运营者”，通过持有特许经营权获得稳定现金流，平滑周期波动。报告强调，这是从“周期性项目利润”到“持续性资产收益”的根本性转变。
能力基石转向“数字化与绿色化”双轮驱动：
数字化： 已超越工具层面，成为战略引擎。目标是构建贯穿设计、采购、施工、运维的“数字主线”，交付“数字孪生”资产。例如，福陆公司建立基于ISO 19650标准的公共数据环境（CDE）；中交集团打造“中交数字底座”和行业大模型。
绿色与ESG： 已从“可选项”变为“必答题”和“市场通行证”。它关乎项目融资、市场准入和品牌声誉。领先企业将碳中和目标（如万喜2050年碳中和）深度融入公司战略，并通过绿色供应链、低碳材料（如低碳混凝土）等方式落地。
全球化布局转向“韧性网络”构建： 为应对地缘政治风险，布局策略从“广泛布点”转向“全球化网络、区域化运营”。在关键市场建立区域中心，实现供应链区域化重构和风险本地化化解，例如中国企业在东南亚、中东建立生产和供应链枢纽。
竞争策略转向“差异化深耕”： 企业根据自身禀赋选择不同路径：
综合巨头（如万喜、中交）： 提供“全生命周期”综合解决方案。
专业冠军（如福陆、索伦坦奇·巴希）： 在特定领域（如油气化工、深基坑）构建不可替代的技术壁垒。
生态构建者（如部分科技企业）： 通过制定标准、整合资源，成为行业“数字操作系统”。
三、 标杆企业的实践与启示
报告通过大量案例，具象化了上述战略转型：
法国万喜： 是“资产运营型”企业的典范。其战略三角是“特许经营+能源+建筑”，通过运营收费公路、机场等资产获得稳定收益。它的数字化战略通过中央创新平台（Leonard）与一线应用结合，将AI、精益建造转化为生产力。
中交集团： 代表中国领军企业从“工程承包商”向“投资商、建设商、运营商”综合服务商的转型。其“五全四大五型”战略框架，特别是“全数字”、“全绿色”的定位，以及“交能融合”的产业生态重塑，展现了系统性升级的决心。
西班牙ACS： 采用“战略资产并购”模式，通过收购德国霍赫蒂夫等本土巨头，直接整合高端市场的技术、标准和网络，快速突破欧美市场壁垒。
索伦坦奇·巴希： 作为“小而精”的专业化企业，在深基坑等领域掌握超500项专利。其成功在于“深度技术专精+绑定综合巨头联盟+技术产品化”，为中国培育“专精特新”小巨人提供了范本。
四、 关键能力与体系建设：支撑战略落地的“软实力”
报告强调，企业的长治久安更依赖深厚的“软实力”和体系能力：
供应链韧性建设： 目标从“成本最优”转向“安全、韧性、绿色”。通过数字化实现全程可追溯，构建多元化、区域化的供应商网络，并将ESG标准纳入供应链管理。东方雨虹与中甘国际“制造+工程”的协同即是典型案例。
人才战略革新： 全球劳动力结构性短缺是长期挑战。领先企业一方面通过“ACS大学”等内部体系系统性培养复合型高端人才；另一方面通过“工厂化”（如Dorce的模块化建造）减少对现场熟练工的依赖，或与专业机构（如中援控股）合作，构建覆盖招聘、培训、保障的全周期海外人才服务体系。
风险与合规管理： 合规是国际业务的“生命线”。风险管理从事后“风控”向事前、事中“治理”转型，将合规要求内嵌于业务流程和IT系统。报告以Carillion等倒闭案例警示，治理失衡、财务激进是导致巨头倒塌的主因。
五、 对中国企业的战略建议与“十五五”启示
报告的最终落脚点是为中国建筑业绘制“突围路线图”，其建议与我国“十五五”规划方向高度契合：
明确战略定位，提升价值链： 从“走出去”到“走上去”，从低附加值施工向规划咨询、投融资、运维管理等高附加值环节延伸，成为“城市合伙人”和“综合解决方案提供商”。
聚焦核心能力，打造差异化优势： 将数字化（BIM、AI、数字孪生）和绿色低碳技术作为核心竞争力的“新两翼”，并致力于将中国技术、中国标准融入海外项目，实现从“项目输出”到“标准输出”的跨越。
优化全球布局，构建韧性网络： 在重点区域（如“一带一路”）推进深度属地化，建立区域总部，培育本地团队和供应链，形成抗风险能力强的市场布局。
夯实发展根基，补齐“软实力”短板： 系统构建符合国际规则的ESG披露与管理体系、全球合规风控体系、跨文化人才管理体系以及韧性供应链体系。
呼应“十五五”规划： 报告建议与“十五五”推动“智能建造、绿色建造、服务型建造”的要求完全一致。企业应将业务重点主动对接城市更新、好房子建设、能源转型基础设施、数字化基础设施等国家重点领域，在国内实践中锤炼能力，再反哺国际市场。
总结而言，这份报告的核心论点是：国际工程承包行业的竞争规则已发生根本性改变。未来的赢家不再是最大的“建造者”，而是能够整合“技术、绿色、金融、运营”能力，为城市和区域可持续发展提供系统解决方案的“价值共创者”。对于中国企业而言，突破的关键在于完成从“规模扩张”到“价值创造”、从“本土依赖”到“全球共生”、从“硬件输出”到“软硬结合”的范式跃迁。
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