当下研学与夏令营行业正站在新的发展节点，机遇与挑战并存，接下来我会结合行业数据、市场现状，和大家聊聊行业的痛点、破局的方向，希望能给各位带来一些思考和启发。
首先，我们要统一语言。现在市场上名词很多，游学、研学、营地，听得人头晕。
在灯叔看来，这三者其实可以统一定义为“中国泛游学与营地教育行业”。它们本质都是体验式教育，只是场景不同。
主要分为三大产品类型。
首先，我们快速了解一下行业的几个主要产品形态。
第一种是国际游学。这是一种国际性的跨文化体验式教育模式，主要目的地是欧美、澳洲、日韩、东南亚等。它的核心价值在于帮助学生开拓国际视野。
第二种是国内研学。这是素质教育在国内发展的重要体现，由学校或机构组织，将研究性学习与旅行体验相结合，是衔接校内与校外教育的创新形式。
第三种是营地教育。它依托营地生活和体验式活动，通过沉浸式的方式，形成持续的教育体验。给大家一个数据参考：全球营地最多的国家是俄罗斯，有约5.5万个，美国也有1.2万多个。
看完了产品，我们看看这个市场的“盘子”有多大。根据艾瑞咨询的数据，2018年中国研学游行业的市场规模是1135亿，预计到2028年将突破3000亿。这是一个增长非常迅猛的赛道。
为什么这个市场有这么大的潜力？我们可以从四个面来看。
政策面：“双减”政策从供给侧压减了学科培训，从需求侧学生时间释放出来了，研学从“可选项”变成了“必选项”。
行业对比面：看看渗透率，美国是50%，日本高达70%，而我们国家目前只有16%。再看人均消费，美国约4000元每人次，我们目前只有1200元。无论从参与度还是消费力，我们的提升空间都非常巨大。
需求面：家长的教育理念在升级，从再只盯着分数转向注重孩子的全面素质培养。
供给面：整个产业链在日趋完善，专业化程度提升，产品和服务的体验也在不断优化。
规模增长的底层逻辑是人口基数。大家看这张表，从2016年到2023年，中国中小学生的数量稳定在1亿以上，这是一个非常庞大的基本盘。艾媒数据显示，目前行业消费规模已达1818亿，预计2028年能破3000亿。16%的渗透率对比发达国家50-70%，这个增长空间是实实在在的。也意味着三四线城市的下沉市场，还有巨大的用户基数扩张空间，这是未来五年行业增长的核心抓手之一。
也说明两个问题：第一，国内市场是绝对的主力；第二，国际游学虽然占比小，但那是高客单价的“皇冠明珠”，也是我们在座很多机构转型的方向。
基于这个庞大的学生群体，艾瑞咨询曾保守估计，2018年接受我们这类服务的用户就有3121万人次。其中国内研学和营地教育占了大头，约3016万人次，占比95%；国际游学约105万人次，占5%。这是一个巨大的金矿，但怎么挖，是个技术活。
接下来，我要讲点扎心的了。这个行业的竞争格局到底是什么样的？
市场大，参与者自然也多。大家看，从2016年到2023年，从事研学游业务的企业数量增长非常快。这意味着竞争也越来越激烈。
这么多企业，格局是怎样的？我们可以大致分为四个梯队。
第一梯队，是像新东方国际游学这样，营收过亿的头部机构。
第二梯队，主要是新三板上市，营收在千万级以上的机构。
第三梯队，是受资本市场关注的小型精品机构，营收在千万级别上下。
第四梯队，也就是长尾梯队，是大量跟随政策进入的小微机构或工作室，数量最多，但营收规模小。
企业多了，问题也随之而来。目前行业面临着严重的同质化与信任危机。
第一，产品同质化严重。很多机构提供的还是“景点打卡+简单讲解”的浅层产品，“只旅不学”现象普遍，无法满足家长对教育价值的深层期待。
第二，低价竞争恶性循环。为了抢流量，部分机构不惜牺牲服务质量，导致行业整体口碑下滑，陷入“低价低质”的恶性循环。
第三，信任危机加剧。有一个数据，2025年全国研学投诉率同比上升了37%，其中89%的投诉都源于“只游不学、形式单一”的低质产品。家长的信任，正在流失。
从竞争态势看，参与者众多，分布在各个板块。民营行业的天花板目前看是新东方，预计其2024年研游学板块营收在7到8个亿。
但这里我想提一个更重要的角色：“国家队”。比如山东新华书店集团，它成立了专门的研学旅行公司，凭借教材发行渠道，垄断了B端的学校入口。截至23年6月，他们累计发团超1万次，出行近120万人次，收入4.49亿。这，才是行业里真正的“天花板”。
让我们算一笔账。
2023年市场规模1818亿，预计2028年破3000亿。
但是，前五大巨头的市占率不足2%。
这意味着什么？意味着98%的市场，被2.9万家小机构瓜分。
2.9万家企业分1800亿，平均每家公司营收才600万。
还要扣除成本、养活团队、应对淡季……这怎么活？
这就是我们面临的现实：极度内卷。
极度内卷。如果民营机构还只想着死磕“进校”这条路，那就是拿鸡蛋去碰石头。公司还要养活团队，这该怎么活下去？
所以，我们给这个行业做个“总结”，它有这几个鲜明特点：低频、高价、决策者与使用者分离、季节性强、B2B2C模式、区域性强。而且行业内公司多为“小而美”，即使在新东方这样的大公司里，这块业务也可能相对边缘。
那么，核心问题来了：谁能活过下一个五年？
我们认为，未来可能有三类机构能够活下来，并且活得好。
第一类，资源型。像刚才提到的“国家队”一样，能垄断核心渠道。但这对于绝大多数中小机构来说，机会渺茫。
第二类，垂直型。在某个细分领域做到极致，比如专做航天研学、专做非遗传承，建立深厚的专业壁垒。
第三类，运营型。像麦淘亲子一样，把用户运营做到极致，靠用户的持续复购活着。这可能是更多机构可以努力的方向。
基于以上判断，我们给出两条破局的建议。
第一条，从流量到留量，这是经营思维的升级。
具体怎么做？
1、做好老用户运营。别把客户当流量，要当家人。建立社群，持续互动。行业现状是，人均年消费大概就1次，而且90%集中在寒暑假。这意味着你每年都要重新花钱去买新客户。但你看麦淘亲子，他们的老用户年均复购能达到5次。他们不是在单纯做“旅游”，而是在运营一个“亲子成长社群”，从周末的半日营到寒暑假的长线，实现全周期覆盖。
2、设计产品矩阵。既然寒暑假是高峰，那春、秋两季做什么？周末做什么？你需要引入周末营地、平日的研学课程，把淡季填满，提升整体运营效率。
3、尝试会员制模型。既然进校难、消费频次低，我们可以设计“成长档案”，让一次研学成为三年甚至更长期服务的起点。核心思想是，从“一锤子买卖”转向“终身用户价值经营”，真正破解“低频高价”这个行业魔咒。
所以，总结一下：
从流量到留量，是经营思维的升级，要求我们从追求单次交易，转向经营用户的长期价值。
从产品到作品，是价值创造的回归，要求我们从提供标准化服务，转向交付个性化的成长解决方案。
“从流量到留量”，是经营思维的升级。 哪怕市场再卷，只要用户在你手里，你就有饭吃。
“从产品到作品”，是价值创造的回归。 哪怕竞争再大，只要你的产品不可替代，你就有溢价权。
2026年，也许不会是最好的一年，但一定是分化最剧烈的一年。
愿我们都能成为那活下来的少数派：要么垂直到极致，要么运营到极致。
希望今天的分享能给大家带来一些启发！
