这些年，很多人心里都有一个几乎不假思索的判断：互联网会干掉传统零售，AI会进一步颠覆一切。
按照这套想象，那些靠仓库、靠门店、靠货架、靠线下客流起家的老牌零售公司，理论上应该在一轮又一轮技术浪潮里逐渐失去优势，最后被更轻、更快、更数字化的新玩家取代。
可现实并没有沿着这条线发展。
像沃尔玛、Costco这样的传统零售巨头，不但没有被淘汰，反而越来越稳，越来越强，依然牢牢站在全球最重要的企业之列。它们没有被技术迭代甩出局，反而在消费习惯变化、宏观环境波动、地缘政治扰动和AI冲击并存的时代里，继续扩张、继续增长、继续强化自己的护城河。
为什么会这样？
听完Costco最新一季财报电话会之后，这个问题的答案一下子变得非常清楚。
这份财报最有意思的地方，不只是它又交出了一份漂亮的成绩单，更重要的是，它几乎像一堂现实版的商业案例课，完美地展示了商业世界里的“变与不变”。
外部世界一直在变。AI在变，关税在变，地缘政治在变，消费者的行为也在变。企业当然必须不断调整，不断适应，不断重构自己的运营方式、技术能力和扩张路径。
但Costco有一点始终没变：它非常清楚自己存在的意义是什么。
对这家公司来说，所有变化最终都服务于同一件事——把更多价值还给客户。
所以我们会看到，它一边用数字化吸引更年轻的用户，一边又把仓储超市开进洛杉矶这样的城市核心区；它一边使用AI提升效率，做推荐、做零售媒体，一边又把赚到的钱重新拿去降价；甚至连高油价这样本来让消费者头疼的事情，最后都能被它转化成门店引流工具。
这已经不是一份普通财报了，而是一家企业如何在快速变化的世界里持续创新，同时又始终守住初心的完整样本。
【第一章 悄然升级的增长引擎】
刚刚过去的第二季度，Costco净销售额达到682.4亿美元，同比增长9.1%；净利润达到20.4亿美元。站在这么大的体量上，还能维持接近双位数的增长，本身就已经非常不容易。
但如果只是停留在营收和利润层面，其实还是低估了这份财报的价值。因为真正值得研究的，往往不是“它增长了多少”，而是“它为什么还能继续增长”。
客户结构的年轻化
让我真正注意到的，反而是一组看起来略显反常的数据：会员体系。
Costco现在拥有超过8210万付费会员，持卡人总数达到1.472亿。这是一个极其庞大的用户池。会员制度一直是Costco商业模式的核心资产，也是它区别于其他零售商的关键所在。
但就在这个季度，美国和加拿大市场的续费率却微跌了10个基点，降到了92.1%。虽然全球整体续费率依然稳定在89.7%，但考虑到北美是它最核心的大本营，这个数字乍一看，的确会让人产生一丝担忧。
很多人看到这里，第一反应可能会是：北美消费者是不是没那么忠诚了？Costco的会员体系是不是开始松动了？
如果只看表面数据，很容易得出这样的结论。但这恰恰是最容易犯的错误。
因为这个看似负面的变化，背后很可能恰恰说明Costco的业务正在焕发新的活力。
原因并不复杂，本质上是一个非常典型的“分母效应”。
那些已经在线下门店购物很多年的成熟家庭，续费行为几乎接近自动化，忠诚度极高，续费率自然也非常稳定。可问题在于，最近几个季度，Costco正在通过线上渠道吸引大量年轻新用户进入体系。
这些新用户很多是被线上促销、App、数字化体验，或者某些爆款商品吸引来的。他们的第一年续费率，通常不会像老用户那样高。于是，随着这批新用户在整体会员池中的占比不断提升，平均续费率就会被自然拉低。
所以，这不是会员体系崩了，而是客户结构正在变化。
它变得更年轻了，也更数字化了，更重要的是，它更具未来潜力。
换句话说，短期续费率的轻微下滑，换来的其实是长期用户结构的优化。这不是衰退信号，而是组织在进行新陈代谢，是Costco在给自己的会员体系持续注入新鲜血液。
真正应该警惕的，不是续费率跌了10个基点，而是如果你只盯着这个数字，就会忽略Costco线上增长到底有多猛。
数字化销售激增
续费率微跌不是重点，真正的重点是它正在疯狂吸引新一代用户。这种判断，也被另一组更亮眼的数据进一步印证了。
财报显示，本季度Costco的数字化销售额同比暴增22.6%，即便调整后也有21.7%的强劲增长。更夸张的是，它的App流量同比激增了45%。
在今天这个流量红利几乎见顶的零售环境里，这样的数字已经不能简单归类为“增长不错”了。它所说明的，是Costco正在从一个传统仓储零售商，升级成一个同时拥有强大数字化触达能力的现代零售平台。
更关键的是，数字化增长带来的并不只是用户，更是实实在在的利润。
2024年9月，美国和加拿大地区上调了一次会员费，这轮涨价的红利正在逐渐释放。仅本季度，这次会员费调整就贡献了大约三分之一的会员收入增量，让会员费总收入达到13.6亿美元。
也就是说，在原有基础盘已经足够稳固的前提下，数字化又进一步把Costco的触角伸得更长、更广，而会员费上涨则继续强化了它的利润引擎。
寻宝般惊喜的线下体验
但问题也随之出现。既然线上购物越来越方便，App流量越来越高，为什么Costco的线下门店不但没有被削弱，反而仍然能源源不断地把消费者吸引进那个巨大的实体仓库里？
答案，藏在Costco最具标志性的一种能力里：Treasure Hunt，也就是“寻宝体验”。
Costco最厉害的，从来不只是便宜，而是让你每次进店都像在开盲盒
很多人都知道，去Costco经常会碰到一些意想不到的商品。但如果你仔细看这次财报里的案例，就会意识到，这根本不是简单的“品类丰富”，而是一套被设计得极其成熟的消费者心理机制。
本来只是推着购物车，打算进去买打折的卫生纸和烤鸡，结果走到转角，突然看到一枚价值15万美元、5.8克拉的祖母绿切割钻石戒指。
听起来很夸张，但这的确发生了。
不仅如此，这个季度Costco还卖出了一个标价2万美元的Baby Ruth签名棒球，以及近200辆售价约9000美元的豪华高尔夫球车。甚至在情人节期间，它卖出的玫瑰花如果首尾相连，长度足以从西雅图一路铺到纽约，再折返回来。
这些内容看上去很像社交媒体素材，像消费新闻里的趣闻，像茶余饭后的谈资。但如果只把它理解为“营销噱头”，那还是低估了Costco。
从消费者心理学和行为经济学的角度来看，这些价格高昂、出人意料的商品，真正创造出来的是一种进店之后的兴奋感和不可预测性。
顾客走进Costco的时候，潜意识里已经不只是去完成一次枯燥的日常采购，而是在期待一次“今天会遇到什么”的寻宝体验。
这种体验会显著延长顾客在店内的停留时间，也会直接带动非食品类商品的销售。
财报里提到，非食品销售实现了高个位数增长。这个结果背后，不只是选品能力的成功，更是Costco对人性的精准把握。它让顾客每次进店，都不只是来买东西，而是来碰碰运气，看看有没有意外收获。
而这，还只是Costco模式的一面。
“第一个降价”的客户承诺
如果说寻宝体验负责制造兴奋感，那么对日常必需品的定价策略，负责建立信任感。
Costco有一个非常鲜明的原则：第一个降价，最后一个涨价。
在最近宏观通胀缓和的背景下，当鸡蛋、奶酪、咖啡等大宗商品出现通缩迹象时，Costco迅速对相关商品进行了大幅降价。比如，KS自有品牌黄油从13.89美元降到8.49美元，KS橄榄油从29.99美元降到24.99美元。
这种动作在零售行业里其实并不常见。
很多零售商在供应链成本下降时，往往会优先选择维持原价，把成本下降带来的空间转化为自己的利润率改善。消费者未必能立刻察觉，但财报会更好看。
Costco走的是完全不同的一条路。它主动把省下来的成本，以更低价格的方式直接返还给消费者。
短期看，这像是在牺牲利润空间；但长期看，它是在不断强化自己在消费者心中的“定价权威”。
这里的定价权威，不是说你有能力把价格抬得多高，而是消费者坚定地相信：只要你省到了钱，你就一定会把这笔钱还给我。
这是一种极其强大的信任资产。
【第二章 科技重构零售系统能力】
降价还能提升利润？
而真正反直觉的地方在于，尽管Costco如此积极地降价，财报中的core-on-core毛利率，也就是剔除汽油、汇率等干扰项之后商品本身真正赚到钱的比例，不但没有下降，反而提升了22个基点。
为什么降价了，毛利率还能涨？
答案不在神奇的财技里，而在Costco极强的系统效率里。
Costco真正的底牌，不是便宜，而是“少SKU、快周转、强自有品牌”这套系统能力
Costco每家店通常只有约4000个SKU，远低于传统大卖场。商品种类的极度精简，意味着每个单品的销量更大，库存周转更快，整个供应链效率也因此被推到很高的水平。
这就是为什么它可以在价格上让利，同时还能维持健康的商品盈利能力。
而另一张更重要的底牌，就是KS（Kirkland Signature）自有品牌。
管理层在电话会上特别强调，KS品牌不仅毛利率更高，而且通常能给消费者提供比国家品牌高出15%到20%的价值。本季度，他们又新增了大约30个KS单品，包括脆皮鸡翅和黑花鲑鱼。
这说明什么？
说明Costco不是单纯依赖采购压价，它正在通过不断强化自有品牌，把定价权和供应链主动权更深地抓在自己手里。
你会发现，Costco这一整套模式其实非常精妙：它既让消费者真切地感受到“这里就是便宜”，又能让企业自己保留足够强的结构性利润来源。它不是靠压榨供应商、压榨员工、压榨消费者中的某一方来活着，而是靠极高的系统效率，重构了整个价值分配方式。
所以很多人还把Costco当成超市看，但实际上，它已经越来越像一家科技型零售公司了。
8秒结账的极致效率
聊完商品层面的逻辑，视角还得再抬高一点。因为支撑这一切的隐形力量，其实是技术。
很多人对Costco的印象，还停留在推着巨大购物车、在仓库里排长队结账的传统零售场景。但这份财报透露出的信息是，Costco正在悄悄变成一家拥有惊人效率的科技型零售商。
最典型的例子，是线下体验的重塑。
Costco目前正在全美试点自动支付站，并结合员工的提前预扫描技术，把预扫描订单的平均交易时间压缩到了大约8秒。
8秒是什么概念？
这不是简单的“扫码更快了”，而是意味着线下零售最关键的一个瓶颈——结账吞吐效率——正在被技术重新定义。再叠加App提前支付，门店整体运营效率被进一步拉高。财报还提到，它的药房业务本季度实现了双位数增长，这同样和效率提升、用户体验优化密切相关。
AI个性化推荐带动销售
而在线上，Costco的技术应用已经更加直接地转化成了销售额。
财报披露，仅仅依靠基于AI的个性化产品推荐轮播图，第二季度就直接带动了超过4.7亿美元的电商销售。
这个数字非常关键，因为它说明Costco用AI不是为了讲概念，而是已经形成了可以量化的商业成果。
比如你刚买了一块牛排，系统很快就在合适的时间给你推荐一个烤肉架。看上去很简单，背后其实是一整套精准推荐、商品理解、消费场景匹配和转化率优化能力。
成为AI助手的默认选项
更值得注意的是，管理层在电话会上还讨论了一个更前沿的问题：当大语言模型和AI助手成为新的流量入口，当消费者开始直接问AI“哪里买最划算”的时候，Costco该怎么办？
它给出的答案非常有意思。
它不想靠花钱买竞价排名去争流量，而是希望凭借自己在质量和价值上的绝对优势，自然出现在AI搜索结果和智能助手推荐的最前列。
这其实是一种非常有前瞻性的战略思维。它不是把AI当成单独的新工具，而是在提前思考，当未来的流量入口从搜索框变成智能助手时，自己如何继续占据那个默认推荐位。
广告利润居然流向会员
它靠广告赚钱，却不把钱留在利润表里，而是继续拿去降价
如果说AI推荐带来了新的销售增量，那么另一个常被忽视、但利润率极高的业务，就是零售媒体网络，也就是广告业务。
现在，Costco已经拥有超过1000个供应商合作伙伴在平台上投放广告，这块业务也在持续保持双位数增长。
对于绝大多数公司来说，这样的业务最自然的用途就是美化利润表，让股东更满意，让财务数字更漂亮。
但Costco的思路依然非常“Costco”。
管理层明确表示，这些广告赚来的利润，会继续被重新投资到降低商品价格上，而不是简单用来扩大利润率。
看到这里，你就会发现它整个逻辑闭环了。
AI带来效率，广告带来利润，但这些新增收益并不会停留在公司账上，而是会重新变成更低的价格、更高的会员价值和更强的消费者粘性。于是，公司进一步强化“定价权威”，进一步巩固用户信任，再进一步放大会员制和流量飞轮。
这就是Costco最可怕的地方：它几乎把每一种新的增长来源，最后都重新导回到自己的核心护城河里。
【第三章 反直觉的商业扩张】
把仓储超市建在繁华的市中心
很多人一提到科技和零售，就会把注意力全集中在线上。但这次财报里还有一个非常值得关注的点：Costco对线下实体扩张的理解，已经开始突破传统商业地产的逻辑。
今年，Costco计划投入大约65亿美元资本支出。它不仅准备新开28家门店，而且仍然维持着长期每年开出30家以上新店的目标。
但真正让人眼前一亮的，是它在洛杉矶尝试的一种全新高密度模式：在多层Costco仓库的上方，直接建住宅公寓。
为什么这件事重要？
因为传统Costco的选址门槛一直极高。它通常需要大约25英亩的土地，以及至少800个停车位。这套模式在郊区非常有效，但在城市中心几乎很难复制，因为土地太贵、空间太稀缺。
而“底层仓库+上层公寓”的高密度混合模式，相当于直接突破了这个限制。它让Costco得以进入过去根本无法进入的城市密集区，把自己的触角真正伸到核心城区。
可以想象这样一个梦幻场景：住在洛杉矶市中心Costco楼上的公寓里，坐电梯下楼，就能买到大包装卫生纸、KS烤鸡，再顺手带走一份1.5美元的热狗套餐。
这已经不是简单开一家新店，而是在重写城市零售基础设施的组织方式。
国际扩张的“慢”哲学
更有意思的是，Costco在北美本土扩张时显得相当激进，但到了国际市场，尤其是亚洲，它展现出来的节奏却完全不同。
这个节奏可以用一个字来概括：慢。
在今天这个崇尚高速扩张、争夺市场份额的商业环境里，Costco管理层却非常明确地表示，他们不会在海外市场盲目追求开店数量的暴增。他们采取的是一种极其克制的渐进式策略，优先任务不是跑马圈地，而是先学习、先理解、先适应当地文化和商业模式。
这种“慢工出细活”的哲学，换来的并不是保守，而是更高的单店成功率和更强的坪效表现。
财报显示，以当地货币计价，中国台湾和韩国市场都展现出了相当强劲的增长势头。Costco不是在用资本去“炸”市场，而是在用耐心去“养”市场。
这其实才是真正成熟的全球化能力。优秀的跨国公司，不是拿着一套模板到处复制，而是知道什么时候应该快，什么时候必须慢。
关税退税依旧返给会员
当然，任何一家跨国企业都不可能脱离宏观环境独立存在。Costco也不例外。
这次财报里，管理层花了不少篇幅讨论关税政策、地缘政治和全球供应链的不确定性。比如，原本适用的一些特定关税政策，已经被新的、至少持续150天的全球关税安排所替代，这显然增加了供应链波动性。
但Costco的应对方式依然非常务实。
首先，因为它的SKU极少，商品结构足够精简，所以即便体量庞大，它在供应链调整上依然保持着相当高的灵活性。它可以通过转移生产国、全球合并采购、提高本土采购比例等方式来分摊上升的成本，同时继续强化KS自有品牌，以最大程度掌握供应链主动权。
更典型的是，管理层明确承诺，如果未来获得任何关税退税，这笔钱不会变成公司的净利润，而会通过降低商品价格的方式全部返还给会员。
看到这里你会发现，熟悉的逻辑又一次出现了。
不管是AI带来的增量，还是广告带来的利润，抑或是关税政策变化可能带来的收益，Costco最后的处理方式始终如一：把钱还给消费者。
这不是一句好听的话，而是一套被反复兑现的商业哲学。
高油价反而成为流量入口
最妙的一笔，是它连高油价都能变成流量入口。
财报里还有一个特别有意思、也很反直觉的数据点：油价。最近中东地缘政治带来的油价波动反而能凸显Costco的优势。
上个季度的油价通缩，也就是汽油价格下跌，反而给Costco的可比销售额带来了大约0.7%的负面影响，二月份甚至造成了85个基点的拖累，因为它每加仑汽油的售价同比下降了7.5%。
乍一听会觉得奇怪。油价便宜了，消费者不是应该更高兴吗？为什么对Costco的财报反而成了坏消息？
原因在于，报表上的汽油销售额确实会因为单价下降而缩水，但在真实经营中，高油价往往反而更有利于Costco。
因为它背后有一个非常经典的漏斗效应。
根据管理层披露，大约有一半开车来Costco加油的会员，在加完油之后会顺便进店消费。
这意味着，当市场油价越高，消费者对“哪里油更便宜”就越敏感。Costco凭借极低利润甚至接近零利润的汽油定价，就会变得格外有吸引力。消费者为了省下那几十美元的油费，哪怕门店稍远一点，也愿意专门开车过去排队加油。
而一旦他们已经进入停车场，克服了“要不要专门去一趟”的物理阻力，接下来走进店里、顺手买上一车两三百美元商品的概率就会大幅提升。
所以表面上看，Costco在卖汽油；但更深一层看，它经营的其实是人性，是流量，是转化。
这也是Costco模式特别聪明的地方之一：它总能把别人眼里的成本项、压力项甚至不利因素，转化成自己的流量入口和飞轮起点。
结语：以Costco重新思考商业护城河
把整份财报放在一起看，我们会发现Costco正在用一种近乎不可思议的效率和持续不断的创新，牢牢守护着自己的商业护城河。
无论是强劲增长的营收，还是果断执行的战略性降价；无论是惊艳的8秒结账体验，还是“仓库+公寓”的城市核心区扩张模式；无论是AI推荐带来的销售增量，还是广告业务、关税退税、高油价引流这些新的利润与流量来源，它们最终都没有偏离一个中心。
这个中心就是：客户价值。
这也是Costco这份财报最值得反复咀嚼的地方。
很多公司一旦拥抱新技术，第一反应是怎么把它转化成更高利润；很多公司一旦找到新增长点，第一反应是怎么把报表做得更漂亮；很多公司一旦面对外部冲击，第一反应是怎么把成本转嫁给消费者。
但Costco给出的答案完全不同。
它向外界展示了，当一家企业坚定不移地把所有效率红利——无论来自AI、广告、供应链优化，还是政策变化——最终都毫不犹豫地回馈给用户时，它能释放出多么持久、又多么惊人的生命力。
所以，这份财报真正讲的，从来不只是Costco这一季赚了多少钱。
它真正讲的是，在一个快速变化的世界里，一家公司如何一边不断创新，一边始终不忘自己是谁；如何把变化转化成能力，把能力转化成价值，再把价值转化成更深的用户信任。
这才是Costco为什么没有被互联网打垮，也没有被AI颠覆，反而越来越强的根本原因。
因为它最擅长的，从来不是追逐风口，而是把每一次时代变化，最终都变成巩固初心的机会。
