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中国消费市场:前景展望乐观-报告解读(43页附下载)这份报告由普华永道中国消费市场行业主管余叶嘉莉于2025年1月发布，核心观点是中国消费市场前景展望乐观，尽管当前面临诸多挑战，但存在四大关键有利因素支撑市场长期向好。 --- 一、中国消费市场现状：挑战与机遇并存 当前面临的困境 中国零售业正经历转型阵痛。2025年中国消费品零售总额预计达50万亿元，同比增长3.7%，但这一增速低于同期GDP 5%的增长水平。更值得关注的是，中国连锁经营协会"2024年中国连锁Top100"榜单显示，近60%的上榜企业门店规模陷入停滞或收缩。 零售商面临三重压力：消费情绪疲弱、即时零售平台价格战白热化、市场内卷加剧。许多零售商艰难摸索从实体店到全渠道的转型，同时试图破除对上架费收入模式的依赖。 四大关键有利因素 尽管困难重重，报告识别出支撑市场前景积极向好的四大支柱： 第一，中高收入群体购买力持续提升。 这是最根本的驱动力。过去十年，中国居民可支配收入年均增速达5%，中高收入群体快速壮大。2024年该群体已达6400万户（约1.8亿人），预计2029年前规模将再增80%。高端消费需求持续升温，优质、差异化的食品以及非食品类产品和服务需求增长强劲。 第二，零售商品类管理升级与自有品牌潜力释放。 中国零售商品类管理实践尚不成熟，自有品牌渗透率相较于欧美市场仍存在巨大差距，这意味着提升空间广阔。 第三，新时代中国消费者特征鲜明。 中国消费者在健康、可持续和对国际产品的接受度方面超越了全球其他消费者，创造了新的商机。 第四，人民币升值预期。 多家投资机构预测2026年人民币汇率将呈走强态势，这有望提振消费信心、释放消费潜能。 --- 二、中高收入群体：消费市场的核心引擎 收入增长的坚实基础 中国居民实际可支配收入在过去十年间稳步增长。2015-2024年期间，居民实际可支配收入年均增长约5%；预计2025-2029年，这一增速将维持在3.99%-4.7%之间。过去十年，中国人均GDP从2015年的8,175美元上升至2024年的13,303美元，累计增长63%。 中高收入群体的规模与潜力 根据经济学人智库估算，年可支配收入25,000美元及以上的家庭数量在过去十年中增长了三倍，从2,100万户增至6,400万户，并预计到2029年将进一步接近翻倍，达到1.16亿户（约3.3亿人）。 年收入超过35,000美元的家庭数量在2024年达到2,680万户，预计在未来五年将增至5,600万户（约1.61亿人）。在这一收入水平的人口规模上，中国仅次于美国，位居全球第二。 购买力与储蓄的悖论 若将2024年年收入达到或超过1.5万美元的人群定义为中等及中高收入群体，该群体覆盖1.67亿户家庭（4.8亿人），占2024年总人口的35%。这些消费者日益成熟且要求严苛，但其不断增长的购买力对零售商和制造商而言极具吸引力。 然而，存在一个"储蓄悖论"：尽管消费能力提升，但房价下跌及近期经济放缓抑制了消费者信心，导致消费谨慎和储蓄水平上升。到2024年底，居民银行存款总额达到21万亿美元，超过全国GDP的19万亿美元。这既是挑战，也意味着巨大的潜在消费能力待释放。 减贫成就与低收入群体 2015年至2024年间，低收入家庭（年收入低于1万美元）数量减少了5,000万户，降至2.16亿户。预计到2029年这一数字将进一步降至1.66亿户。过去十年间，约1.44亿人成功脱离了低收入行列。但到2029年，仍有33%的人口面临可负担性问题，这为零售商开发"品质够用"的自有品牌产品提供了充分理由。 --- 三、私人消费占比：巨大的增长空间 中国的私人消费占GDP比重历来偏低（约40%），远低于西方主要经济体（美国为68%，英国为61%）。经济学人智库预测，到2029年私人消费占比将升至43%。 这一增长将带来可观的消费增量。以2024年GDP为基准计算，私人消费占比每提升1个百分点，将对应约1,900亿美元的消费增量。若未来几年人民币汇率走强，再配合政府刺激措施，消费者信心预计将显著回升。 --- 四、品类管理与自有品牌：战略升级的关键 品类管理的内涵与演进 品类管理并非新概念，其具体涵盖五大决策：供应商关系、定价、选品组合规划、促销陈列以及自有品牌管理。21世纪前十年，零售商首要关注门店的高速扩张，因为彼时仅需向供应商收取上架费已足够成为有效的收入模式。 而现阶段消费情绪低迷，零售商应通过线上线下全渠道协同发力，为目标客群提供合理定价与精准选品，并优化全流程购物体验，以激活消费潜力。 品类管理可同步提升顾客满意度与零售商经营表现。精于品类管理的零售商能够在品类精选、组合规模控制及自有品牌与全国性品牌配比等关键环节实现最优决策，从而重构传统零售模式，避免过度依赖由供应商主导选品并向其收取上架费等费用的收入模式。 零售商无法单独完成品类管理。 品类管理是零售商与供应商将品类作为战略业务单元进行共同管理的协作流程，通过专注价值交付来提升整体业务成效。 中西方零售商的成熟度差距 普华永道对12家食品杂货零售商、159家门店的研究显示，中西方零售商在品类管理的成熟度上存在差距： 中国零售商的优势在于：低缺货率（平均维持在约2%的低位水平），以及技术应用的早期推动（部分领先零售商已经实现高度技术驱动的线上线下融合，并具备即时配送能力）。 西方零售商的优势在于：零售商与供应商关系更为紧密；成熟的自有品牌体系；普遍采用"品类队长"模式（由一家领先的供应商代表零售商管理某个产品品类）。 零售商与供应商关系的转型 有效的品类管理需要零售商与供应商之间建立长期、以信任为基础的合作关系。稳固的供应商伙伴关系有助于形成品类愿景共识、共同推动创新，并在长期内实现可持续的利润提升。 过去，传统零售商扮演着分销商的角色——通过收取进场费、陈列费和渠道费来提供货架空间。如今，焦点已转向产品本身的盈利能力。高端会员制零售商很少收取此类费用，更多在寻求差异化的明星单品。 对零售商而言，需要与供应商合作打造聚焦品类或细分市场的商品组合，借助AI技术、大数据驱动的需求预测以及数据共享深化合作，进行数据驱动的选品组合决策而非基于直觉的决策。 对供应商而言，成功不再仅取决于获得货架空间，而在于合作开发产品以及深化市场洞察。需要构建联合创新能力、敏捷供应链以及可持续发展目标共识，以强化长期合作关系。 自有品牌的战略价值 自有品牌是品类管理战略中的关键一环，使零售商能够实现差异化，避免陷入直接的价格战。它能提升品类盈利能力、增强购物者忠诚度与零售商议价能力，同时优化自有品牌与全国性品牌之间的产品组合平衡。 在某一品类推出自有品牌，能改善消费者对零售商整个自有品牌系列的认知，从而带动其他品类的自有品牌销售增长。这种"溢出效应"意味着自有品牌的战略价值不止体现在单一品类利润，它们能够创造跨品类的忠诚度，并为"引流型定价"提供合理性支撑。 中国自有品牌的现状与差距 研究发现，外资零售商在自有品牌方面处于领先地位——在四个研究品类中，外资零售商的自有品牌占据了Top 10 SKU中的40%以上。中国零售商自有品牌的平均渗透率仅为4.4%，而相比之下：美国2024年自有品牌销售额占比达到20.7%，创历史新高；西欧自有品牌按销售额计算的平均占比约为38%。 中国自有品牌份额约为5%，尽管近年来中国零售商正在加快自有品牌布局，但整体仍有巨大的增长空间。 自有品牌成功的关键 自有品牌成功的关键在于：苛求品质臻善，创新创造惊喜，控制成本，并始终以顾客为中心。 全国性品牌与自有品牌之间的感知质量差距正在缩小。自有品牌的定价与货架占比必须在品类层面进行管理：过于激进容易挤压全国性品牌、损害整体品类价值；过于保守则会错失利润机会。 零售商可以通过先在易于建立信任的品类中推出自有品牌（如生鲜），再逐步扩展到其他品类，来最大化溢出效应。自有品牌在低差异化、低创新度的品类中更容易获得较高市场份额（如瓶装水、食盐），而在以创新驱动的品类中，更多应通过与制造商合作来实现增长。 --- 五、品类队长模式：深化协作的探索 "品类队长"模式即由一家领先的供应商代表零售商管理某个产品品类，从而显著提升该品类的业绩表现。目前，这一模式在中国并不被充分认知和理解。 品类队长的优势显著：能显著提升品类表现（销售增长约+19%），能显著提升零售商的促销陈列专业水平、数据分析能力与货架执行水平。 但品类队长模式也面临挑战：它提升了品类效率，但也重新分配了价值——大部分效率收益流向队长制造商，而零售商及竞争品牌的控制权部分丧失。因此，零售商必须建立治理机制或多队长结构，以保留战略主导权。 --- 六、新时代中国消费者：健康、可持续与进口偏好 消费者画像的五大类型 基于普华永道第十六周年消费者之声全球调研（涵盖28个国家和地区的21,075位消费者），报告识别出新时代中国消费者的五大特征： 价值导向型消费者（"精打细算"）：更关注经济波动，认为这是未来12个月的主要风险。 体验导向型美食家（"品味时光"）：追求高品质生活体验。 环保运动健康理念倡导者（"善待地球，焕活自我"）：关注可持续发展，愿意为环保支付溢价。 科技达人数字原住民（"美好生活，尽在优化"）：积极拥抱新技术，近半数接受利用生成式人工智能来定制个性化营养方案。 传统国产品牌支持者（"植根文化，聚焦品质"）：支持本土优质品牌。 健康意识的全球领先 中国消费者健康意识日益增强，且显著高于全球平均水平：59%的中国内地受访者会定期运动锻炼；高度规避超加工食品的比例（41%）高于全球（35%）；经常服用补剂/维生素以维持健康的比例（38%）高于全球（30%）。 在选购食品时的核心考虑因素上，中国内地消费者对高营养价值（34% vs 全球27%）、有机认证（25% vs 全球13%）、特定膳食需求（23% vs 全球11%）的关注度均显著高于全球平均水平。 可持续发展的实际行动 中国消费者正将环保意识转化为切实行动，如坚持按需采购以减少食物浪费，以及优先选择可持续包装。更重要的是，中国消费者愿意为践行环保理念的食品支付溢价——63%的中国内地消费者愿意为可持续食品支付溢价，远高于全球的44%。 这种溢价并非源于模糊的"绿色"主张，中国消费者视其为安全保证，确保自身消费行为不会对环境造成损害。 --- 七、战略建议：面向未来的行动方向 对零售商的建议 识别国内成功案例，并进行跨区域、跨门店模式推广，以缩小绩效差异，提升品类管理的一致性。 提升自有品牌渗透率，从技术壁垒较低、产品差异化较小的品类（如瓶装水）入手，再逐步拓展至创新驱动型品类。 在品类决策中采用组合管理思路，优化全国性品牌与自有品牌的组合结构，以实现整个品类（而非单一产品）的业绩最大化。 深化与供应商的合作，以获取品类专业能力，共同制定产品研发、定价与货架陈列等策略。 探索新型"品类队长"模式，强调共创研发与数据协作，同时保持零售商自身的决策自主权。 充分利用数据与数字化工具，覆盖从选品组合规划、定价分析到实时库存监控与货架优化的全流程。 对供应商的建议 作为战略合作伙伴与零售商紧密协作，超越基本的供货关系——与零售商共创、共享消费者洞察、品类趋势与专业技术知识。 在核心品类中担任"品类队长"，提供可执行的建议，涵盖品类组合、定价策略、陈列策略，从而提升该品类的整体价值。 共建数据与分析平台，实现透明、基于绩效的协作机制，加快决策周期与执行效率。 投资供应链的灵活性与定制化能力，以支持更快速的产品开发、区域化适配以及对零售商需求的及时响应。 构建持续性与差异化的产品管线，与零售商的品类策略保持一致，同时满足消费者对高品质及功能与情感需求的期望。 --- 总结 普华永道这份报告描绘了一幅挑战与机遇交织的中国消费市场图景。短期内，消费情绪疲弱、价格战激烈、转型阵痛确实给零售业带来压力。但从长期看，中高收入群体的持续扩容、品类管理与自有品牌的升级空间、新时代消费者的健康与可持续偏好、以及人民币升值预期四大因素，共同构成了市场乐观前景的坚实基础。 关键在于，零售商和供应商需要转变传统的零和博弈思维，建立基于信任和数据的协作关系，共同深耕品类管理，释放自有品牌潜力，精准满足消费者日益细分和升级的需求。那些能够率先完成这一战略转型的企业，将在未来的中国消费市场中占据先机。 如何高效获取资料 www.qingbaoyuan.vip
