引言
2025年全球经济环境复杂多变，贸易摩擦、地缘政治风险、利率周期波动以及新兴市场成长的不确定性对传统银行业形成多重挑战。2025年日本名义GDP规模约占全球3.7%，在这种背景下，本文探究日本三大银行包括三井住友金融集团（以下简称“SMBC”）、瑞穗金融集团（以下简称“Mizuho”）和三菱日联金融集团（以下简称“MUFG”）2025年进行的海外活动，包括新兴市场深耕、资产管理扩张、可持续金融布局与内部重组优化等，试图分析出日本主要金融机构在当前阶段的海外发展方向与战略取向。
一
当前背景
(一)全球经济发展，日本经济增长乏力
根据国际货币基金组织（以下简称“IMF”）《2025年世界经济展望（更新）》预测，2025年全球经济增长率预计为3.0%，2026年为3.1%，在贸易摩擦与地缘风险扰动下，这一预测较此前有所上调。然而，对日本而言，经济前景并不乐观。IMF在其2025年《日本国别报告》中指出，尽管通胀已恢复至目标水平，日本长期经济潜在增长率仍被压抑在0.5%左右，日本公共债务占GDP比例自2010年的210%升至2025年的240%-263%，远超同期希腊危机时的142%，公共债务水平居高不下。另一方面，日本内需市场增长乏力、贷款利差压缩、人口老龄化与财富流动性分布趋势，对银行业而言是结构性制约，结构性改革压力巨大。
（二）三大银行自身在资本、资产负债规模上具有相当实力
MUFG作为日本最大的金融集团，其资产规模在全球银行排名中位列前十左右。在2024年其外币贷款（foreign-currencyloans）规模约为3040亿美元，外币存款规模约为2720亿美元。MUFG的存款余额则同比增长4.9%至约224兆日元。同期SMBC在2024年3月的存款余额同比增长2.3%达到约153.5兆日元。这些数据表明，日本三大银行在资本实力与基础方面均具备一定规模。
此外，2025年日本三大银行的利润表现也相对正面。在利率正常化趋势之下，三大行净息差（NIM）有望扩大，带来利差收益提升。根据S&P Global的报告，MUFG、SMBC和Mizuho在2025年第二季度普遍表现出净利差与净利润的上升。例如，MUFG于2025年第三季度公布其净利润同比增长32%，达到约4907.4亿日元（约3.16亿美元），这种盈利势头为其在海外扩张与战略投入提供了部分支撑。
在这样的外部环境与自身基础之下，三家银行在2025年推出了一系列具有战略意义的动作。下面将从三家银行的行动脉络入手，分析其战略逻辑与未来可能路径。
二
三井住友金融集团：
新兴市场深入
与金融科技赋能的双轮驱动
（一）战略总体定位：从市场开拓到生态参与
2025年下半年，三井住友金融集团（SMBC）在全球战略层面动作频繁，其核心方向可概括为“新兴市场深入+金融科技赋能”的双轮驱动。与传统的海外业务扩张不同，SMBC的战略已从单一的业务拓展转向“生态系统参与”与“金融功能再造”，在印度、非洲和中国三大市场均有实质性开展项目，形成了内外联动、互为支撑的战略格局。
（二）印度战略：从网点扩张到金融生态构建
1.区域布局深化：切入产业核心地带
SMBC在印度的布局不仅仅是增加网点数量，而是对产业链与客户需求进行深度匹配。2025年9月SMBC孟买分行下设的班加罗尔开设支行，班加罗尔作为印度IT、软件和先进制造业中心，聚集大量日资及本土科技企业。通过设点，SMBC增加在印度南部的战略支点，可更直接接触核心客户，提升服务效率，同时在跨境结算、供应链金融等领域占据业务入口。
2.运营能力升级：离岸基地的功能再造
更具战略意义的是，SMBC在金奈设立离岸运营基地“SMBC Global Services Private Limited”。该基地不只是后台支撑机构，而是金融科技与运营功能的复合平台。借助印度高素质IT与金融人才，SMBC将全球业务流程、系统开发、合规风控等关键环节本地化和模块化，形成低成本而快响应的运营体系。这一平台将成为其在印度及全球业务增长的结构性支点。
（三）非洲战略：产业金融协同与社会投资并举
1.渠道合作：借力本地银行网络
在非洲市场，SMBC的进入策略以“合作渗透”为核心。在第九届东京非洲发展国际会议（TICAD9）期间，SMBC与尼日利亚Access Bank签署合作谅解备忘录。通过该行的分支网络和客户基础，SMBC得以快速扩大在非洲大陆的服务半径，以较低成本介入广阔的新兴市场。
2.金融与产业联动：以农业为切入点
SMBC同时推动“产业+金融”的结合，与日本久保田株式会社达成战略合作。非洲农业现代化需求旺盛，久保田提供机械设备与产业支持，SMBC则提供融资、贸易信贷和风险管理服务。这种跨领域协作使其不仅扮演金融服务者的角色，还成为产业链升级的推动者。
3.社会价值投资：进入早期创新生态
SMBC投资非洲风险基金Novastar Ventures Africa FundIII，重点支持金融科技、绿色技术和出行等领域的初创企业。该投资纳入“社会价值创造投资框架”，将ESG、普惠金融和社会包容性目标融入决策逻辑。这意味着SMBC不仅追求财务回报，更在参与新兴经济体的社会基础设施建设，为未来市场发展提前布局。
（四）中国战略：以科技创新提升服务效率
在中国市场，SMBC的策略聚焦于“流程优化”与“客户体验”两大维度。其推出“简易外币汇款流程服务”，成为首批获得中国外汇管理局审批的日资银行之一。通过简化审核流程、缩短处理周期，SMBC显著提升了客户服务效率。这一举措虽然规模不大，但对品牌信任和客户黏性具有长期意义，同时为未来跨境业务拓展奠定基础。
三
瑞穗金融集团：
可持续金融与投行业务的精选聚焦
（一）战略总体定位：从规模扩张到能力聚焦
2025年下半年，瑞穗金融集团（Mizuho）的战略风格呈现出“精选聚焦”特征。与SMBC的全方位渗透不同，瑞穗在全球业务中通过战略剥离与能力集中，实现资本与管理资源的最优配置。其核心路径可概括为“可持续金融+投行业务能力建设”，并通过中国与非洲市场进行重点布局。
（二）全球托管业务剥离：资源回收与战略取舍
瑞穗将其全球托管及海外证券服务业务剥离给道富银行（State Street）。托管业务属于资本密集型、规模效应决定成败的赛道。瑞穗通过剥离非核心业务，一方面回收资本与管理资源，另一方面能够集中投入于可持续金融与投行业务等未来增长潜力更高的领域。此举使瑞穗在全球业务组合中实现了“去冗余、聚核心”，提升了整体业务精度，也为其在高附加值领域的投入提供了资本支撑。
（三）可持续金融布局：从投资到咨询能力
瑞穗成为“绿色燃料前进（GFF）”倡议的唯一日本创始成员之一，提前布局可持续航空燃料领域。航空业面临脱碳压力，绿色燃料是中短期减少碳排放的关键途径。瑞穗通过参与行业联盟，不仅获得前沿市场信息，也在ESG品牌层面形成差异化优势。瑞穗收购英国可再生能源咨询公司Augusta & Co，增强其在能源转型和可再生能源项目咨询方面的能力。此举使瑞穗从单纯资本供给者转变为“金融+咨询”服务提供者，可承接从项目融资到战略设计的全链条业务。
（四）中国市场：独资券商的战略突破
获批设立“瑞穗证券（中国）有限公司”，标志其在中国市场拥有更高自主权。相较于传统合资模式，独资方式让瑞穗能更灵活地提供债券融资、资产管理及跨国资本市场服务。这一布局有助于瑞穗将全球网络与中国市场深度连接，增强跨境投行能力和长期竞争力。
（五）非洲市场：多维度合作网络建设
在TICAD9期间，瑞穗与安哥拉财政部、南非标准银行、纳米比亚绿色氢能计划及西非开发银行等签署MOU，覆盖主权、产业、基础设施及区域开发银行多个层次。通过建立多层次、跨领域的合作网络，瑞穗能够突破传统金融边界，以项目驱动、政策对接和产业支撑为支点提升在非洲市场的影响力。
四
三菱日联金融集团：
生态式战略与全球金融整合
（一）战略总体定位：构建全球金融生态圈
2025年下半年，三菱日联金融集团（MUFG）采取“生态圈战略”，通过联盟深化、资产管理扩张、东南亚整合及内部重组，旨在构建跨层次的全球金融生态体系，强化抗风险能力和创新能力。
（二）联盟深化：私人信贷与绿色转型
MUFG与摩根士丹利合作成立“三菱日联摩根士丹利信贷解决方案日本有限公司”，专注私人信贷、企业重组融资和绿色转型贷款。私人信贷市场增长迅速，MUFG利用庞大客户基础和资本实力，与摩根士丹利在产品设计与结构化能力上的互补，打造有竞争力的另类信贷平台。此举不仅拓展利差收益，也为跨境投融资提供新的工具。
（三）资产管理扩张：全球布局与产品整合
通过旗下全资子公司AlbaCore推出高级直接贷款基金，吸引阿布扎比投资局（ADIA）及三菱日联信托银行作为基石投资者，主要投向欧洲中大型企业的定向贷款。此举整合全球客户资源和资本配置能力，提升MUFG在全球另类信贷市场的深度与层次，实现资产管理与投融资能力的双重提升。
（四）东南亚市场整合：规模效应与渠道协同
推动印尼子公司PT Adira Dinamika Multi Finance（ADMF）与PT Mandala Multifinance（MFIN）合并，实现规模效应、渠道整合及产品线补充。通过业务整合提升整体盈利能力，体现MUFG在新兴市场的精耕细作与长期战略投资理念。
（五）内部重组与科技投资：夯实基础
将海外证券子公司股权和管理架构并入银行，实现银行与证券职能一体化，打破内部壁垒，提升全球批发业务协同效率。投资新加坡Gprnt平台，为企业客户提供ESG报告和数据工具，同时增强MUFG自身在绿色金融和风险管理的数据能力。
结论
把三家银行的战略并置来看，它们在2025年下半年的路径在逻辑上既有共通性，也各有差异。共通之处包括：对日本国内市场增长乏力的结构性应对；对新兴市场的坚定渗透；可持续与ESG议题成为战略关键词；以及在科技赋能与数字化层面投入显著。在路径差异上，SMBC更偏向“广度+渗透深度”；瑞穗偏向“能力与精品化”取向；而MUFG则是“生态式扩张+多业务融合”风格。
从中长期来看，这场新航程的成败关键可能在于以下几方面：其一，新兴市场的政治、货币与监管风险控制；其二，能否将金融能力与产业资源有效整合；其三，能否在可持续金融竞争中形成真正的差异化壁垒；其四，如何管理业务复杂性、流程协同与人才组织结构的匹配。若三家银行能在未来3–5年内将这些战略潜力兑现，它们极可能在全球金融舞台上重新获得话语权，形成日本银行业新一轮的全球定位。
总结而言，2025年对于日本银行来说，是转型与重塑的关键窗口。三大银行在新兴市场、技术平台、可持续金融与资产管理等多个维度展开争夺。它们各自的路径虽然不同，但共同彰显出一个信号：日本银行业正在摆脱过去“依赖国内”的格局，以更加主动、自信与全球化的姿态驶向新的航线。未来几年，它们的动作与成效，或将影响日本金融体系在全球竞争体系中的地位，也将成为观察全球银行业结构演化的重要窗口。不仅有助于对冲日本国内增长乏力和利润率压缩的结构性风险，也可能重塑未来日本金融集团在全球舞台上的定位。
参考文献
[1]IMF.2025年7月.《Global Economy:Tenuous Resilience amid Persistent Uncertainty》[EB/OL].
[2]Morningstar.2025.《Mitsubishi UFJ Financial Group Is Japan's Largest Banking Group》[EB/OL].
[3]S&P Global.2024.《The world’s largest banks by assets,2024》[EB/OL].
[4]S&P Global.2024.《Japan's megabanks to shoot for recordearnings as higher rates boost incomes》[EB/OL].
发表单位：中国光大银行东京代表处
作者：刘悦
