研究饮料行业有一段时间了，不管是哪一家公司的年报，都会把加强销售渠道的建设放在战略规划中。确实，对于快消公司而言，销售渠道是基本盘，如果不能将产品呈现在消费者伸手就可以买到的位置，再好的品牌形象都等于零。
究其根本原因，我觉得之前读到的东鹏饮料副总裁蒋薇薇说过的一句话能很好地解释：“饮料消费的决策模式与其他产品不同，消费者的购买不会经过漫长的了解、试用与对比，决定是否购买就是走进小店的一刹那。即便是东鹏特饮的忠实粉丝，在这个店里没发现我们的产品，也很难再去下个路口的小店专程购买。”
那对于快消公司而言，怎样才能做好销售渠道呢？基于过去半年我对销售渠道的各种学习调研，关键要素如下：
1. 做好销售数据的回收和分析，制定合理的销售计划。
2. 和经销商建立牢固的合作关系。
3. 对销售终端精耕细作，管理好货架。
先来谈下销售数据的回收和分析，以及销售计划的制定。我们可以想象自己就是一家快消公司的销售主管，为了更好地销售自己的产品，我们需要哪些信息？我想答案一定是需要知道这款产品现在在每个区域的销售数据，基于这个数据才能进一步分析不同区域销售差异的原因，并对有较大消费潜力的区域制定扩展市场的计划。不管是农夫山泉的NCP系统，还是东鹏特饮的一物一码+消费者扫码赢奖，最终目标都是让公司能够回收销售数据，分析数据并制定针对性的销售计划。可以说快消行业发展到现在，如果一个公司没有强大的数字化系统，那么在销售渠道的建设上必然是落后的。
其次是和经销商建立牢固的合作关系。对于快消品而言，因为消费者在地理位置上广袤分布，所以必须借助经销商的仓储和物流，才能将产品分发到各个销售终端。快消公司和经销商的合作关系，就好比人与人之间的合作关系，要有合理的利益分配才能让稳固地合作下去。曾经的娃哈哈和农夫山泉之所以能编制巨大的销售网络，是因为通过充分的留利让经销商在合作中有钱可赚。反面教材是一些饮用水巨头为了保证自身的利润数据，强行给经销商压货，经销商吃进了超过自身销售能力的货物，现金回收慢，合作关系破裂也是自然结果。
对销售终端的精耕细作是最后一步，如果产品不能出现在零售店货架的好位置上，一切都是白搭。销售终端的维护需要制定周密的拜访计划，最终通过一线业务员来落地，要想让一线业务员能够保质保量地完成终端拜访任务，业务员的待遇和福利是要到位的，并且对于业务员的绩效考核指标不能不切实际，太过激进，否则就会像一些饮用水巨头，因为给到一线业务员的绩效考核目标难以达成，业务员拿不到绩效就会跑路，又招不到新鲜血液，导致某些区域的零售终端失控。
销售数据回收和分析系统的搭建是大势所趋，是快消行业的共识。这是一个有相当成本和复杂的工作，可能需要对原有的生产流程进行改造，和新增相关的业务流程，考验一家公司的魄力和执行力。
而和经销商合作关系的建设，以及销售终端的精耕细作，则反映的是一家公司的文化，如果一家公司能始终尊重合作伙伴的利益，不为了自己利益去损害合作伙伴的利益，那么就不难和经销商建设牢固的合作关系。如果一家公司足够务实，并且尊重员工的利益，定下的目标具有挑战但切合实际，那一线业务员就会有更多动力去完成工作，终端质量就会提升。
当然，要做好销售渠道，也不能只盯着销售渠道，还需要其他各个要素的联动，比如建设更丰富的产品体系，这样不管是和经销商合作还是在终端投放冷柜，合作伙伴都能够有更多能赚钱的品类，才有更强的合作意愿。就像芒格说的Lollapalooza效应：当你具备多个有利因素后，这些有利因素的共同作用会形成比线性叠加强大得多的结果。
