近两年，随着市场环境变化，装饰工程行业平均利润率已下滑至2.1%-3.5%。面对这样低利润的市场环境，不少装饰工程企业开始走向两个极端：要么无底线降价接单，陷入“做得越多亏得越多”的恶性循环；要么坚守价格阵地，结果眼睁睁看着市场份额被蚕食。
那么我们究竟有没有第三条路？
我们通过案例研究分析总结：低价竞标是饮鸩止渴，降本增效才是长远之策。
建筑装饰行业流传着一句老话：“没有亏本的生意，只有亏本的做法”。而现实是“低价中标”成为行业潜规则时，许多企业已经背离了商业的基本逻辑。
真正的低成本竞争，绝不是简单粗暴地降低报价、偷工减料或压缩必要的管理投入。
这种做法的后果显而易见：材料以次充好引发质量问题，工人工资拖欠导致劳务纠纷，安全投入不足酿成事故，最终损害的是企业信誉和长期发展能力。
我们觉得，当下我们在企业管理中应当要区分两个概念：“低成本”与“低价格”。
低价格是一种市场竞争策略，而低成本是一种内部能力。成本预算人的破局指南，五维价值研判实战指南
当一家企业拥有真正的低成本能力时，它可以选择以有竞争力的价格获取项目，同时保持合理的利润空间；也可以选择与同行相近的价格，获得更高的利润率。
真正的低成本竞争力源自系统性的能力建设，而非某一环节的简单压缩。这就要求企业从运营效率、供应链整合、组织协同到风险控制，需要构建一个全方位的成本优势。
我们结合近些年服务的项目案例以及结合自身研究分析，总结了构建低成本竞争力四大核心要素：
第一核心要素：极致运营效率
大多数装饰企业的物料损耗率在8%-12%之间，而行业领先企业通过精细化管理和技术创新，可以将这一数字控制在3%以内。这5%的差异，几乎相当于许多项目的净利润率。
运营效率的提升始于技术管理前置。
在项目投标阶段，技术团队就应深度介入，进行方案优化和材料选型，而非简单地“按图施工”。
2024年我们服务浙江某中型装饰公司在承接一个商业综合体项目时，通过深化设计将原方案中的异形石材调整为标准尺寸加工，仅此一项就节约材料成本23%，同时减少了现场切割造成的损耗和扬尘。
运营效率的另一个关键要素是施工组织的科学化。▌年终复盘系列▌复盘施工进度失控的4大根源与精细化管理升级
引入精益建造理念，通过工序合理穿插、场地精细规划、劳动力动态调配，可以显著缩短工期。我们通过数据分析，当工期每缩短10%，管理费、机械租赁费和资金成本就能相应降低。
数字工具的应用如基于BIM的施工模拟、智慧工地管理平台，使得这种精细化调度成为可能。
第二核心要素：供应链生态整合
材料成本通常占装饰项目总成本的50%-60%，是成本控制的主战场。多数装饰企业的采购模式仍停留在“项目需要什么就买什么”的分散采购阶段，难以获得规模优势。
供应链整合的第一步是建立供应商分级管理体系。将供应商分为战略、优先、合格和试用四个等级，与战略供应商建立长期合作关系，通过年度框架协议锁定价格和供应能力。某专注于高端酒店装修的企业，与五家核心材料商建立了战略合作，不仅获得了低于市场价8%-15%的采购价格，还在新产品研发和现场技术支持方面获得了独家资源。
第二步是探索新的采购模式。近年来兴起的集采平台、区域材料共享仓库等新模式，使中小企业能够以接近大型企业的价格采购材料。更有前瞻性的企业开始尝试“材料+施工”一体化解决方案，与材料商共同研发适合装配化施工的新型产品，从源头降低安装成本。
第三步要构建自身的劳务班组资源。通过与优秀劳务班组建立长期稳定的合作关系，形成自有核心劳务团队。这样既能保证施工人员的技能水平和稳定性，又能减少因临时招募劳务人员带来的成本波动和工期延误风险。例如，某装饰企业通过与多个技术精湛、配合默契的劳务班组签订长期合作协议，在多个项目中实现了高效施工，不仅缩短了工期，还降低了约10%的劳务成本。
第四步要阶段性分批推进装配式产品及生成工艺。装饰企业可根据自身实际情况，选择部分项目作为试点，逐步引入装配式装修理念和产品。在试点过程中，不断优化生产工艺，提高装配式产品的标准化程度和安装效率。同时，加强与材料商、设备供应商的合作，共同研发适合装配式施工的新型材料和设备，降低生产成本，提升产品质量。通过阶段性分批推进，企业能够逐步积累经验，完善装配式装修体系，为全面推广奠定基础。
第三核心要素：扁平化组织协同
许多装饰企业的组织架构依然保持着“老板-项目经理-施工队”的传统模式，部门间信息壁垒严重，决策链条过长。
一项变更申请可能需要经历技术、成本、采购、项目经理等多个环节，耗时数天甚至数周，期间产生的停工待料损失往往超过变更本身的价值。
扁平化组织不是简单地减少层级，而是构建以项目为中心的高效协同机制。
具体做法包括：建立跨职能项目小组，将设计、采购、施工等关键职能代表集中办公；推行“一页纸项目管理”，将复杂信息可视化，确保团队目标一致；利用企业微信、钉钉等协同工具，打破时间和空间限制，实现信息实时共享。
某年产值约5000万元的中型装饰公司，在推行扁平化改革后，项目决策时间平均缩短了40%，内部沟通成本降低了约15%，相当于每年增加了近百万的利润空间，占营收比约2%，这种组织协同的改进提升某种意义上提高了企业的效益或增强了企业低成本的竞争力。
第四核心要素：系统性风险控制
风险成本是最容易被忽视的隐性成本。管项目就是管风险：EPC项目经理的风控核心能力构建手册
一个项目的亏损，往往不是因为报价低，而是因为未预见的变更、材料价格异常波动、劳务纠纷或安全事故、施工组织失衡下的抢工额外增加成本投入等。
构建风险控制系统需要从三个层面入手：项目筛选、过程控制和合同管理。
在项目筛选阶段，建立科学的评估体系，明确“五不接”原则：资金不到位的项目不接、技术难度与能力不匹配的项目不接、业主要求明显不合理的项目不接、预期利润率低于红线的项目不接、风险无法控制的项目不接。
过程控制方面，强化项目前期策划，特别是对重大技术方案、关键材料采购、劳务分包选择等环节的风险评估；引入第三方保险机制，通过工程一切险、质量潜在缺陷保险等工具转移风险。
合同管理是风险控制的最后一道防线。尤其是中小装饰企业往往在合同谈判中处于弱势地位，但这并不意味着只能被动接受所有条款。通过建立标准合同范本库，培训项目经理的合同谈判能力，可以在关键条款上争取更公平的约定，如付款周期、变更处理程序、材料调价机制等。当下，可以进一步借用AI来识别合同风险。
当低成本实践要成为企业常态，运营管理趋于成熟时可以进一步重点转向持续优化和创新机制建设。
通过系统性地构建低成本竞争力，我们有理由相信项目经营效益的空间再能提升3-5%。
商业的本质从未改变：以更低的成本，创造更高的价值。
面对行业的寒冬期，修炼内功、构建系统性低成本能力的企业，首先解决存活问题，其次相信能在市场复苏时获得更大的发展空间。
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