聚焦战略客户,重塑营销体系——某央企三级企业战略客户管理升级专项

在建筑行业下行压力加剧、市场竞争白热化的当下，客户作为企业生存发展的核心根基，其管理质量直接决定企业经营业绩的稳定性与增长潜力。

本文中A公司作为中冶集团旗下骨干施工企业，深耕冶金、矿山、房建、市政等多个工程领域，正积极拓展国际工程、绿色建筑等新兴业务。面对行业变局，公司高层深刻意识到“客户根基不牢”的生存风险，启动客户管理专项咨询，以战略客户管理为突破口，实现企业市场营销能力的系统性升级。

A公司在工程建设领域拥有深厚积淀与专业品牌，但在行业下行的大环境下，业绩下滑压力凸显。此前公司已开展一年半市场营销方法论咨询，涵盖客户画像、客户管理口袋书、区域首位度管理等内容，但偏重于理论层面，缺乏实操落地性。同时，在公司战略规划指标落地过程中发现缺乏坚实的客户承载，核心问题集中于客户管理薄弱：战略客户积累不足、客户开发逻辑倒置、客户经理能力与意愿双欠缺、市场研究缺失、横向协同效率低下等问题突出，导致经营业绩根基不稳。

在此背景下，受高登公司“1+3”（企业“十五五”总体战略规划、项目运营管控专项规划、企业管理流程优化、人力资源专项规划）战略规划合作中标杆央企战略客户管理案例的触动，A公司高层领导变革意愿强烈，与高登项目管理咨询团队达成合作，希望通过专项咨询实现三大目标：一是全面诊断市场营销与客户管理现状；二是对标行业先进实践明确改进方向；三是构建聚焦实操的客户管理优化体系，最终达成“三年打造战略客户基本盘”的长效目标。

高登项目管理咨询团队基于菲利普·科特勒4P/6P经典理论、国际工程公司市场营销能力模型，结合A公司大客户清单、内部管理制度等资料，通过系统调研与深度访谈，对A公司市场营销综合能力及客户/项目开发管理能力进行量化评估与定性分析，发现核心问题集中呈现如下：

评估结果显示，公司市场营销综合能力得分远低于同行工程公司的平均水平。其中，战略与大客户管理、市场营销人才发展、市场研究资金谋划等关键维度得分垫底，成为制约发展的核心瓶颈。

整体存在“短板突出、部分环节缺失或待优化升级”的问题，具体表现为：市场营销专项规划虽有纲领但落地不足，三级组织区域围拓未形成合力，立体多维的营销网络组织虽成体系但客户点布局不够，市场化营销政策制度完备但执行层面人不胜任等。

客户及项目开发与管理能力远低于行业平均水平，呈现“核心问题突出、关键环节缺失、实施成效较弱”的特点，总结为“五大核心问题、四大缺失不足、三大夯实完善”

提炼出五大核心痛点：

1、战略客户数量不足，现有客户结构中战略及大客户贡献占比仅10%；

2、客户开发倒置，重项目执行轻客户培育；

3、客户经理愿力与能力双缺，队伍建设滞后于业务发展；

4、市场研究缺失，对宏观经济、产业机遇、区域市场的研判不足；

5、横向协同空转，部门间联动机制不健全，资源配置效率低下。

部分子分公司还存在意识理念转变不够、“想、写、干”分离、落实执行不力、总结复盘不深等问题。

客户开发存在四大缺失不足——重项目信息轻客户开发及关系资源，新客户开发缺乏“打法”，客户需求分析与解决方案服务能力弱，新客户开发不足致营销岗位缺位。项目开发需夯实三大完善——补全项目信息筛选评估标准以提升管控效能，细化营销方案责任分工避免“空标”，强化大客户及项目营销的管理责任、权责机制。

高登项目管理咨询团队围绕“三年打造战略客户基本盘”的核心目标，结合行业先进实践与企业实际情况，构建了“诊断－对标－方案－落地”的全流程解决方案，聚焦四大核心方向提供定制化举措：

以中建等领先企业为对标标杆，建立清晰的客户分级标准与管理体系。将客户划分为战略客户（A1/A2类）、重点客户（B类）、一般客户（C类）、渠道客户（D类）、潜在客户（E类），明确不同层级客户的界定指标（如A1类公司级战略客户需满足首年合作3亿—5亿或三年10亿）与管理责任主体。

制定“三年目标”：将战略及大客户贡献占比从当前10%提升至40%，确立“总部直管战略客户项目”的管理模式，形成“20%压舱石（公司级战略客户）+20%定盘星（子分公司大客户）+40%孵化器（重点客户）+20%调节器（渠道客户）”的合理客户结构。

构建标准化的客户管理体系，交付客户分级标准、项目营销策划模板等系列工具模板。明确客户开发维系工作指南，规范客户分类分级、维护责任分工、维服内容方式等关键环节；建立市场研究与资金谋划机制，强化宏观经济、产业机遇、区域市场、竞争格局的分析研判能力；搭建横向联动协同机制，打破部门壁垒，实现客户经理（信息层）、主策划协同（业务层）、两级领导（决策层）的三层对接模型，提升资源配置效率。

推行项目开发全流程精细化管理：在项目商机信息开发环节，强化多渠道验证与客户经理主责制；在项目信息跟踪反馈环节，建立双周或月度定期评审机制；在项目信息立项评估环节，完善评估指标体系与制度标准；在项目前期营销策划环节，推行“654321”编制方法论，明确团队协作分工，由分管领导担任主策划人，确保策划落地。针对重大项目实施提级管理，明确总承包类项目≥3亿、房地产类项目≥5亿的项目纳入提级营销范围，强化资源倾斜与全程管控。

构建“核心人才+骨干人才+支撑人才”的营销人才体系：核心人才（70%—80%）为客户经理团队，作为主控操盘人才，优先从项目经理中选拔培养；骨干人才（10%—15%）包括投标报价人才（特别是技术、商务中高职级人员）、中青年储备干部；支撑人才（5%—10%）涵盖市场研究人才、综合内勤人员。开辟多元化人才引入通道，包括猎头引进中建、中交等标杆企业职业营销总监，招聘“双一流”院校优秀毕业生（总部研究生+子分公司本科生），吸纳政府部门、战略客户关联人员等资源型人才。通过专题培训、实战演练、复盘总结等方式，提升客户经理的愿力与能力。

此外，围绕诊断发现、行业趋势、优化建议等核心内容，组织公司主要领导、营销分管领导、子分公司总经理及营销负责人开展高层研讨会与专题讲座，凝聚变革共识，明确行动方向，确保方案落地执行。

本次专项咨询实现了“诊断精准化、目标量化化、方案实操化、成果体系化”的预期目标，为A公司后续三年的管理变革提供了坚实支撑：

交付《市场营销（客户管理）综合能力诊断评估报告》，从15个一级要素、多个二级/三级要素进行全方位剖析，精准定位核心短板与改进方向，为企业认清现状、制定策略提供科学依据。

交付《客户管理优化解决方案建议书》，明确战略客户培育、客户管理标准化、项目开发精细化、营销人才建设等四大板块的具体实施路径，配套客户分级标准、项目营销策划模板、客户开发维系工作指南等系列工具模板，确保方案可直接转化为内部管理动作。

整理交付10项对标参考资料，包括标杆企业战略客户管理最佳实践、战略客户管理办法、项目老客户深耕两大策略及七步法、新客户开发的四大组合营销策略+八大核心开发方式、工程企业市场营销专项规划模板等，为企业提供可直接借鉴的行业标杆经验。

通过高层研讨会与专题讲座，推动企业核心决策层与执行层对客户管理升级的必要性、紧迫性及实施路径形成统一认识。明确后续将以本次咨询成果为基础，修订战略客户管理办法、优化客户经理管理体系、编制市场营销专项规划，稳步推进“三年打造战略客户基本盘”的长效目标。