【企业风采】动力电池企业成本控制策略与盈利能力提升路径

一、动力电池行业成本构成与盈利压力分析

（一）动力电池成本结构的核心构成要素

动力电池产品的制造成本主要由材料成本、人工成本与制造费用三部分构成。结合正力新能招股说明书（2022—2024 年）披露的财务数据，公司近三年核心成本结构具体表现为：材料成本占比稳定在70% 以上，三年平均为71.5%；人工成本平均为8.2%；制造费用约为20.3%。其中，材料成本主要包括正极材料、电解液、隔膜等核心原材料，具有采购价格波动性大、供应链受控度高的特征，对企业的成本结构稳定性形成了直接冲击。整体来看，动力电池产品的成本构成呈现出“主因集中、支出刚性强”的特点，即大部分成本高度集中在原材料一端，且这一部分支出受市场价格和供应链主导因素影响较大，短期内难以压缩，企业在传统成本压缩路径上的空间有限。正是由于成本结构的单边主导性，使得材料采购、工艺路径与制造调度成为企业能否有效开展成本控制的核心变量，也为后文所探讨的策略路径构建提供了必要的分析起点。

（二）行业普遍面临的利润压缩困境

随着动力电池行业竞争格局逐步固化，企业在材料端、制造端与销售端多重因素影响下普遍面临盈利能力下滑的现实压力。一方面，原材料价格长期处于高位波动区间，正极材料、电解液等关键原料价格受制于上游资源集中与技术路径转换。另一方面，市场端呈现出“头部集中、价格内卷”的典型特征，尤其在乘用车市场，高客户集中度叠加议价能力不对等，使中小企业难以获得合理的利润空间。此外，产能利用率不足、规模效应尚未形成的企业，在固定成本摊薄能力有限的情况下，更容易出现毛利承压、现金流紧张的连锁反应。例如，正力新能在早期阶段亦曾因客户结构单一、订单波动大而经历“阶段性亏损—客户重构—盈利修复”的过程。由此可见，利润压缩不仅是原料价格的问题，更是企业组织效能、客户稳定性与制造协同能力等多要素共振的结果。在当前行业由“增量爆发”转向“存量博弈”的节点，盈利能力的持续改善已从价格层面转向成本结构与体系效率的深层重塑。

二、动力电池企业成本控制策略与盈利能力提升路径分析

（一）构建柔性制造体系，提升产能利用与响应效率

在动力电池产品日益多元化和交付节奏不断加快的背景下，柔性制造体系已成为企业提升制造效率和应对市场波动的重要手段。正力新能在产线建设上并未单纯依赖大规模自动化平台，而是围绕“产品兼容性设计”和“调度组织灵活性”两大核心维度，逐步构建起适应性强的制造响应体系。在产线规划阶段，公司对电芯产品进行平台化归类，并在电芯极耳接口、电极尺寸、工序顺序等关键参数上进行标准化处理，使得多种化学体系的电芯能在同一产线上灵活切换，有效减少了切换准备时间和设备空转周期。针对多型号、小批量订单的组合需求，公司采用以工单为核心的计划驱动机制进行生产组织。物料与计划部根据滚动销售预测，提前锁定各基地、各产线的未来产能负载，并通过ERP 系统与BOM 清单联动生成所需物料清单，下发至供应链端按周期备货，确保物料供应与产线排产的同步响应。

在动力电池制造中，提升产线切换效率是构建柔性制造体系的关键环节。正力新能通过“换流程压缩、组织协同配套、工艺参数稳定”三方面的协同优化，形成了一套适应多型号电芯快速切换的运行机制。在关键工序上，公司实施“并行验证—分段上线”策略，如涂布、注液、极耳错位处理等工序在多个独立产线完成，切换时仅需要在中游装配工段进行流程衔接与工位参数调整，显著减少了整线停工时间与调试成本。同时，企业设立“切换协同小组”，由工艺工程师、设备技术人员、质量管理人员及一线操作骨干组成，负责每次产品结构变更过程中的切换执行与首件确认。针对切换期间的质量稳定控制，公司设计“关键工序参数清单+ 节点验证机制”，对涉及化学体系、电芯结构、极耳排布等关键变量进行逐项确认，并在短周期内形成操作指引、封装工艺标准与记录模板，实现不同产品间的可控切换。在不新增主设备、不扩展产线规模的前提下，通过流程衔接前移、工位精度提升与岗位责任重构等方式，公司提升了切换作业的节拍紧凑度与响应效率，优化了单位时间产出结构，增强了应对订单变化的组织适配能力。

（二）夯实制造管理基础，降低运营成本与质量损耗

在动力电池制造过程中，日常工艺执行的稳定性和现场管理的精度直接决定了工序层级间的产品一次优率，并影响最终成品的单位成本波动幅度。正力新能结合自身制造业经验，重点构建了以“工艺数据闭环—岗位责任机制—工序损耗追溯”为核心的现场制造管理体系，以应对原料利用率低、批次良品率波动与设备能耗冗余等常见运营成本问题。在工艺执行层面，公司在关键工序如极片涂布、注液封装、极耳错位中设立多点采集位点，通过与中心控制值对比判断波动趋势，一旦偏差超过设定阈值，将立即触发操作暂停与工艺参数再确认机制，防止批量性误差扩散。同时，每一项关键制造动作都需要由执行者、工艺工程师和质量工程师多方确认，确保产出产品符合工艺标准及客户出货要求。为提高材料利用率，公司成立了运营生产部，联合工艺工程部设定各工序段材料目标损耗，通过每日监控实际损耗，针对超目标损耗组织专题会进行详细分析；设备端则以“节拍效率”为核心进行动态排产，定期评估设备稼动率与负载匹配率，避免设备低效运行导致的能耗和维护成本上升。此外，班组在作业过程中一旦发现制程偏差、设备微故障或批次不一致现象，可通过钉钉群汇报异常情况，由相关专业工程师及时介入，快速高效地解决异常问题，实现制造过程内部控制的颗粒度加深，使管理的重心真正落在“每一个制造动作是否可控”上。

（三）优化客户结构布局，减少订单波动与收入风险

在动力电池行业“以客户为中心”的供应逻辑下，客户结构的健康程度直接影响企业营收稳定性和盈利安全边界。正力新能在发展初期曾面临单一客户依赖度过高的经营风险，尤其在“威马危机”爆发期间，核心客户资金链断裂导致订单中断，迫使企业迅速调整客户策略，以构建更具弹性的收入结构。在实际操作中，公司建立了“三段式客户布局机制”，即基础型客户稳定出货、成长型客户重点培育、头部客户深度协同。通过优化商务响应机制，正力新能于 2023年起陆续与零跑、广汽埃安、上汽集团等多家客户建立量产合作关系，其中零跑更在一年内完成从技术验证、小批支付到规模装车的全过程。为保障客户结构多样化的资源匹配效率，公司对项目准入流程进行精细划分，设立“客户预评估—样件技术审核—试样窗口周期投产—战略绑定”四阶段机制，明确各合作节点的资源配置上限与回报考核，避免盲目投入和产线占用。同时，为提升客户黏性，正力新能实施“项目工程师制+ 数据协同机制”，初期由专职工程师全程对接工艺验证、产线试装与BOM 对接，并在客户端部署远程工艺支持接口，实时对接验证数据、工艺异常与交付节奏。订单执行过程中，通过MOM 统实时记录产品从材料投产到下仓入库的多工序参数，实现小批次快速复制与变型产品高效切入，提升多客户服务能力。在客户梯队管理上，公司采用信用风险管控模式，按季度评估客户贡献度与风险指数，基于数据定期优化客户结构组合，动态调整服务重心与技术资源投放。这种“多客户+ 多策略+ 分资源”模式，逐步替代了早期的“单一绑定+ 全资源集中”策略，使企业在新能源市场波动中具备更强的抗风险能力与盈利弹性。

（四）强化资本品牌协同，拓展高附加值盈利空间

正力新能通过多轮融资与港股上市所构建的资本平台，直接作用于产能体系重塑与高价值场景拓展的实施路径，形成了资本赋能—品牌升维—盈利跃迁的实操闭环。具体来看，在完成 A/B 轮融资后，企业加快了产品结构调整背景下的产线升级进程，部分磷酸铁锂产线正逐步导入钠离子、半固态等新型体系的工艺适配路径，并在关键工序中推进自动化设备与检测能力的提升，以增强产线的体系兼容性与响应能力。该轮改造未采取大规模厂房扩建方式，而是通过对既有空间资源进行局部重构与流程功能优化，提升了单位面积的产出效率与产线弹性适配能力。在品牌策略层面，公司以“正力骐龙”高能量密度产品为载体，精准定位航空动力、特种储能、无人装备等高技术附加值市场，并通过先期小批定制、特性验证样件、现场复测闭环等方式快速进入行业长周期客户认证体系。技术端则基于“钠锂混合 + 半固态模块集成”策略，提出三层级方案路径，对应差异化场景需求，打破中小企业长期“只能拼低价”的路径依赖。在品牌传播机制上，公司不依赖传统公关渠道，而是重点打造“技术入圈 + 资本背书 + 应用共建”三位一体传播模型，如通过客户提前参与样件验证、工艺联调等方式，增强市场信任与技术黏性。这一系列协同策略不依赖传统营销扩张，而是通过精准资源撬动，实现技术价值最大化转化为价格议价权，为企业在高附加值场景中构建了可持续盈利的“第二增长曲线”。

（作者单位：江苏正力新能电池技术股份有限公司）

（本文选自2026年1月上旬刊第1期总第217期）