核心摘要

本报告针对中百集团全资子公司中百仓储前财务人员邵某某利用供应商结算漏洞，通过虚假勾对验收单据、伪造审批签字、虚增供应商等手段侵占 2.19 亿元资金的案件展开深度调研。案件核心暴露了传统零售企业在生鲜非标品采购结算、采购权力制衡、供应链治理及对标优秀企业（胖东来）转型中的系统性缺陷。

关键发现：

• 采购结算漏洞：生鲜非标品无统一编码、验收全靠人工、结算周期短的特性，叠加 ERP 系统未设置三单匹配强制校验、岗位权限制衡失效，成为舞弊核心温床；

• 权力滥用机制：财务人员与仓储人员内外勾结，利用 8 年未轮岗的岗位便利，通过 “提前签空白验收单 + PS 审批流程 + 虚增皮包供应商” 的闭环手法长期作案；

• 供应链裙带隐患：虽未发现与高管层的亲属关联，但通过老乡身份证注册皮包公司的利益勾结模式，反映出供应商准入与关联排查机制的形同虚设；

• 胖东来对标难点：中百集团在企业文化落地、薪酬激励匹配、供应链重构及人员素质提升方面，面临国企体制惯性与资源投入不足的双重挑战。

第一部分：案件背景与舞弊手段复盘

1.1 案件概述

2023 年 7 月，中百仓储在内部核查中发现财务人员邵某某存在异常资金操作嫌疑，随即报案；因邵某某案发后潜逃境外，立案侦查一度秘密开展，直至 2023 年 10 月公安机关将所有涉案人员抓捕归案。2026 年 1 月，武汉市中级人民法院一审判决邵某某无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处 500 万元罚金；三名从犯分别获刑 6 至 7 年及相应罚金。

经司法审计确认，邵某某涉案资金总额达 22825.21 万元（公告初估约 2.19 亿元），其中 2022 年及以前年度累计侵占 17590.88 万元；资金最终通过丁某某、左某某的个人账户及 4 家虚假供应商账户转移，截至 2025 年 4 月，公司预计可回收金额仅 5022.49 万元，超 1.6 亿元资金无法追回。

案件暴露的内控失效直接引发监管问责：湖北证监局因公司 2016-2023 年财务数据披露不真实、重大诉讼未及时披露，对中百集团及 10 名历任高管出具警示函并记入诚信档案。

1.2 作案手段深度解析

邵某某的舞弊手法具有极强的场景针对性，完全贴合生鲜非标品采购结算的特性，形成了 “权力寻租 - 单据伪造 - 资金转移” 的完整闭环：

1.2.1 针对生鲜非标品的漏洞利用

生鲜商品（鱼虾、绿叶菜、鲜肉）无统一标准编码、验收依赖人工判断、结算周期短、供应商更迭快的特性，为舞弊提供了天然掩护。邵某某精准抓住这一灰色地带，将舞弊行为嵌入生鲜采购的核心流程 —— 其虚增的采购订单与验收单据，因生鲜的非标准化属性，难以通过系统数据比对发现异常。

1.2.2 虚假勾对与单据伪造

舞弊的核心操作环节分为三步：首先拉拢仓储人员，按箱支付 “验货红包”，提前获取空白验收单签字；随后通过扫描件 + PS 技术伪造 OA 系统中的领导审批流程，使虚假单据具备 “合规” 形式；最后利用 ERP 系统漏洞，手动修改供应商账户信息，将资金导向受控账户。整个流程中，邵某某仅需在凌晨非工作时段登录系统即可完成操作，且长期未被察觉。

1.2.3 虚增供应商与资金转移

为完成资金落地，邵某某通过老乡身份证注册 7-8 家皮包公司作为虚假供应商，所有收款账户均设在异地小银行，规避集团资金监控。资金先从公司账户转入虚假供应商账户，再通过第三方个人账户拆分转移，最终形成超 1.6 亿元的不可逆损失。

第二部分：超市企业采购管理漏洞深度剖析 —— 以生鲜非标品为核心

中百集团的案件并非孤立事件，而是传统零售企业生鲜采购结算体系痼疾的集中爆发。其漏洞的核心在于 “非标品特性 + 人工管控为主 + 系统功能缺失” 的三重叠加。

2.1 采购与结算流程的制度性断裂

生鲜非标品的特殊性放大了流程管控的薄弱环节，具体表现为三大核心断裂点：

2.1.1 缺乏标准化的采购结算体系

与日化、家电等标品不同，生鲜商品的采购量、价格随市场波动极大，且部分中小供应商无法提供正规票据，导致采购流程难以标准化。中百集团未针对这一特性设计专项管控 —— 例如，其结算系统未对生鲜商品设置 “损耗阈值预警”，邵某某虚增的采购量可轻易通过人工审核。而行业头部企业如永辉超市，已通过 “基地直采 + 标准化分级验收” 将生鲜采购损耗率控制在 5% 以内，远低于中百的 12% 以上。

2.1.2 验收环节的管控失效

验收是采购结算的核心控制点，但中百集团的验收环节完全依赖人工：验收人员未经过系统培训，仅通过肉眼判断生鲜品质；抽样比例仅为 1%-2%，远低于行业通用的 5%-10% 标准；部分验收单甚至由采购人员代签，或提前空白签字。更关键的是，验收数据未实时同步至财务系统，财务人员仅能看到纸质单据照片，无法验证真实性。

2.1.3 结算环节的系统漏洞

中百集团的 ERP 系统仅具备基础记账功能，未设置采购订单、验收单、发票的三单匹配强制校验机制 —— 这是案件的核心技术漏洞。邵某某可手动修改结算数据，甚至在无对应采购订单的情况下发起付款；系统也未对异地小银行账户、凌晨操作等异常行为设置预警。而胖东来、盒马等头部企业的系统，会在验收单与订单差异超过 3% 时自动锁定结算流程。

2.2 生鲜非标品的特殊风险

生鲜商品的非标属性本身并非风险源，但中百集团未建立针对性管控，使其成为舞弊的天然温床：

• 无统一编码：生鲜商品无标准条形码，入库时需人工手动输入商品信息，易导致串货或虚增数量；

• 验收标准模糊：例如蔬菜的新鲜度、鱼类的存活状态无量化指标，验收人员可随意判定合格，为虚假验收提供便利；

• 结算周期压力：生鲜损耗率高，供应商通常要求 2-3 天内结算，财务人员为赶时效往往跳过审核环节，邵某某正是利用这一压力快速转移资金。

2.3 信息系统的内控缺位

中百集团的信息系统内控失效，本质是 “重功能、轻管控” 的理念偏差：

• 系统权限混乱：邵某某拥有 ERP 系统的超级用户权限，可修改供应商账户、删除操作日志，且长期未做权限审计；

• 审计功能缺失：系统未记录关键操作的 IP 地址、操作时间等细节，审计人员无法追溯异常操作痕迹；

• 数据孤岛严重：业务系统（采购、验收）与财务系统未实时打通，验收数据需人工导入财务系统，导入过程中可随意篡改数据。

第三部分：采购人员权力现象与滥用机制分析

中百集团的案件不仅是系统漏洞的暴露，更是采购与财务岗位权力制衡失效的典型案例。邵某某能在 8 年内持续作案，核心在于权力的过度集中与监督机制的缺位。

3.1 “一言堂” 与权力过度集中

尽管中百集团制定了分级审批制度（5 万元以上需财务总监审批），但实际执行中流于形式 —— 部分大额采购仅由采购经理签字即可通过，财务部门仅审核单据形式合规性，未验证业务真实性。更关键的是，邵某某身兼财务结算与系统管理双重职责，既负责审核结算单据，又拥有系统权限管理权限，形成了 “操作 - 审核 - 权限” 的完整闭环，完全规避了岗位制衡。

3.2 缺乏有效的制衡机制

中百集团的采购结算流程中，三大核心制衡机制全部失效：

• 岗位分离失效：根据内控规范，采购、验收、结算岗位需相互分离，但中百集团部分门店存在采购人员兼验收人员的情况，验收单可由采购人员代签；

• 审批流程形式化：管理层审批仅看金额，不核实业务背景，邵某某通过 PS 技术伪造的审批单从未被质疑；

• 内部审计滞后：内部审计部门仅每年进行一次常规审计，未将生鲜采购列为高风险领域开展专项审计，且审计范围未覆盖异地供应商账户。

3.3 监督机制的缺位

中百集团的监督机制呈现 “上紧下松” 的状态：集团层面有明确的内控规范，但在子公司与门店层面执行严重走样 —— 门店负责人拥有采购供应商的决定权，且缺乏有效的横向监督；内部审计部门受管理层领导，独立性不足，无法发现高层授意或长期隐蔽的舞弊行为。例如，邵某某的异常操作在 ERP 日志中存在明确记录，但审计部门从未调取分析。

第四部分：供应链中的裙带关系与利益输送

中百集团的案件虽未发现高管层的亲属关联，但通过 “老乡皮包公司” 实现资金转移的模式，反映出供应链治理中利益勾结的普遍性与隐蔽性。

4.1 裙带关系的表现形式

在零售行业，采购人员与供应商的利益勾结通常有三种形式：一是亲属或熟人直接开设供应商公司；二是通过老乡、朋友等关联方挂名供应商；三是收受供应商回扣或 “验货红包”。中百集团的案件属于第二种 —— 邵某某通过老乡身份证注册皮包公司，既规避了亲属关联排查，又能实现资金的可控转移。

4.2 裙带关系对采购结算的影响

这种隐蔽的利益勾结直接侵蚀了采购结算的合规性：

• 供应商准入形同虚设：邵某某注册的皮包公司未经过任何资质审核，仅需提交虚假营业执照即可进入供应商名录；

• 采购价格虚高：虽未直接证据，但行业类似案例显示，通过关联供应商采购的商品价格通常比市场均价高 10%-15%，最终成本转嫁给企业；

• 验收环节放水：邵某某向仓储人员支付 “验货红包”，使其在空白验收单上提前签字，完全跳过了商品实际验收环节，为虚增采购量提供了核心支撑。

4.3 根源：供应商管理体系的缺失

中百集团的供应商管理体系存在三大核心缺失：

• 准入审核形式化：仅审核营业执照等基础资料，未开展现场考察或资质验证，导致皮包公司轻易进入；

• 关联排查机制空白：仅对高管层的亲属关联进行排查，未覆盖基层采购与仓储人员；排查仅通过人工核对，未利用大数据技术识别隐性关联；

• 供应商评价失效：未建立供应商绩效评价体系，部分供应商长期无实际供货记录却能持续结算，邵某某的虚假供应商存在达 5 年之久未被清理。

第五部分：向胖东来学习的难点与堵点分析

面对持续亏损与内控失效，中百集团自 2024 年下半年启动向胖东来的对标学习，但从实际效果看，仅部分门店来客数提升约 9%，整体业绩仍未扭转 —— 核心难点在于胖东来的模式与中百的国企体制、资源投入能力存在本质冲突。

5.1 企业文化的落地鸿沟

胖东来的核心竞争力是 “以人为本” 的企业文化，其本质是通过高薪酬、高福利激发员工的主动性与责任感。但中百集团作为国有控股企业，在文化落地方面面临三大障碍：

• 薪酬体系刚性：胖东来员工平均薪酬是行业的 1.5 倍以上，且提供免费午餐、住房补贴等福利；中百集团受国企薪酬体系限制，一线员工薪酬仅为胖东来的 60% 左右，且福利体系不完善，无法支撑 “主动服务” 的文化；

• 管理层级冗余：胖东来实行扁平化管理，门店拥有极大自主权；中百集团管理层级多达 5 级，信息传递滞后，基层员工的合理建议无法及时采纳；

• 服务意识缺失：胖东来的服务细节（如蔬菜去皮、鸡蛋检测）源于员工的主动意识；中百集团的员工培训仅停留在操作规范层面，未形成 “以顾客为中心” 的文化认同。

5.2 成本投入的巨大压力

胖东来的精细化管理与内控体系，依赖于高额的硬件与人力投入，这是中百集团难以短期匹配的：

• 人力成本缺口：胖东来的人工成本占营收的 12% 以上，而中百集团仅为 6% 左右 —— 要达到胖东来的服务标准，中百需新增约 3000 名员工，年增人力成本超 2 亿元，这对于连续 4 年亏损的企业而言难以承受；

• 系统投入不足：胖东来的 ERP 系统投入超亿元，具备全流程数据追溯功能；中百集团 2024 年的 IT 投入仅为 1200 万元，仅能完成基础系统维护，无法实现全链路管控；

• 门店改造费用：胖东来的门店改造费用约为每平方米 5000 元，中百集团 2024 年改造 10 家门店仅投入约 2000 万元，改造效果仅停留在装修层面，未触及核心流程。

5.3 供应链重构的复杂性

胖东来的生鲜供应链以 “基地直采 + 区域配送中心” 为核心，能实现采购成本降低 15%、损耗率控制在 3% 以内。但中百集团的供应链重构面临两大核心障碍：

• 供应商体系固化：中百集团的生鲜供应商多为长期合作的中间商，部分供应商与采购人员存在利益关联；要切换为基地直采，需打破现有利益格局，面临内部阻力；

• 物流配送能力不足：胖东来拥有 3 个区域配送中心，覆盖半径达 200 公里；中百集团仅在武汉有 1 个配送中心，覆盖半径仅 80 公里，无法支撑全省门店的直采配送；

• 品控能力缺失：胖东来对生鲜供应商实行 “每批次检测 + 第三方复检”，而中百集团的检测覆盖率仅为 30%，且无独立品控部门。

5.4 人员素质与管理水平的差距

胖东来的员工流失率仅为 3%，核心在于其完善的培训体系与激励机制；而中百集团的员工流失率达 21%，且人员素质无法支撑精细化管理：

• 培训体系缺失：胖东来的新员工需接受 3 个月的全流程培训，包括服务意识、品控标准等；中百集团的培训仅为 1 周的操作培训，且无考核机制；

• 激励机制单一：胖东来实行 “绩效 + 分红” 的激励模式，核心员工可获得门店利润分红；中百集团仅实行基础绩效工资，员工缺乏主动提升的动力；

• 管理层观念滞后：部分中百管理层认为 “胖东来模式不适合湖北市场”，对转型的决心不足，导致对标仅停留在表面。

第六部分：深层次问题挖掘与系统性解决方案

中百集团的案件是传统零售企业在行业转型期的一个缩影 —— 其背后的深层问题，是国企体制下的管理惯性、对数字化内控的投入不足，以及对生鲜供应链价值的认知偏差。

6.1 深层次问题挖掘

1. 体制惯性与合规意识淡薄：作为国有控股企业，中百集团的管理层更关注营收规模与短期业绩，对内控合规的重视度不足 —— 例如，其 2023 年的内控评价报告中，未将生鲜采购列为高风险领域。部分门店负责人甚至认为 “小金额舞弊是行业常态”，对异常行为视而不见。

2. 数字化转型滞后：中百集团的数字化投入仅占营收的 0.1% 左右，远低于行业平均的 1.2%—— 其 ERP 系统仍停留在 2018 年的版本，未更新至具备 AI 异常监测功能的新版本。管理层对数字化的认知仍停留在 “上线系统”，而非 “通过数据实现全流程管控”。

3. 供应链治理的短视：中百集团将供应商视为 “成本中心”，通过延长账期、收取通道费获取短期现金流，而非建立长期合作关系 —— 其对供应商的账期长达 60 天以上，部分中小供应商需通过高利贷维持运营。这种模式导致优质供应商流失，最终商品质量下降，形成 “成本挤压 - 质量下降 - 客流流失” 的恶性循环。

6.2 系统性解决方案

针对上述问题，中百集团需实施 “技防 + 人防 + 文化防” 的三位一体整改方案：

1. 建立 “全流程数字化管控” 体系（技防）

• 升级 ERP 系统：强制推行采购订单、验收单、发票的三单匹配，设置 5% 的生鲜损耗阈值预警，超过阈值自动锁定结算流程；

• 引入 AI 异常监测：通过机器学习分析采购价格波动、供应商账户变动、凌晨操作等异常行为，触发实时预警；

• 打通业务财务数据：实现验收数据与财务系统的实时同步，财务人员可直接调取 ERP 系统中的验收照片与检测报告。

2. 强化 “权力制衡与人情阻断” 机制（人防）

• 严格岗位分离：明确采购、验收、结算岗位的权责边界，严禁兼职；验收人员由物流部门独立管理，与采购部门无隶属关系；

• 强制轮岗与离任审计：将采购、财务等关键岗位的轮岗周期从 3 年缩短至 1 年，离任时必须开展专项审计；

• 建立亲属回避与利益申报制度：要求采购人员申报近亲属及利益关联方，每年开展一次供应商关联排查。

3. 重构 “以商品为核心” 的供应链生态（供应链治理）

• 推进基地直采：将生鲜采购比例从 30% 提升至 70%，绕过中间商，直接与农业合作社合作，降低采购成本与舞弊风险；

• 建立供应商绩效评价体系：从价格、质量、交货准时率三个维度评价供应商，淘汰不合格供应商；

• 设立独立品控部门：对生鲜商品实行每批次检测，检测覆盖率达 100%，检测报告同步至 ERP 系统。

4. 实施 “文化重塑与能力提升” 工程（对标落地）

• 建立 “服务至上” 的企业文化：将胖东来的服务细节转化为可执行的标准，如蔬菜去皮、鸡蛋检测，并纳入员工绩效考核；

• 优化薪酬激励机制：提高一线员工薪酬，设立 “服务之星” 奖金，将员工流失率控制在 10% 以内；

• 建立扁平化管理架构：减少管理层级，赋予门店负责人更多自主权，提高决策效率。

第七部分：结论与建议

中百集团 2.19 亿元资金侵占案是一起典型的 “低权限人员利用系统漏洞与流程缺陷，实现长期大额舞弊” 的案例。案件的核心教训在于：传统零售企业若无法针对生鲜非标品的特性建立数字化、全流程的管控体系，仅依赖人工审核与纸面制度，必然无法应对日益隐蔽的舞弊行为。

核心建议总结：

1. 重视非标品管控：针对生鲜等非标品制定专项采购结算制度，利用数字化技术实现全流程追溯；

2. 强化权力制衡：严格执行岗位分离与强制轮岗制度，避免形成权力闭环；

3. 警惕隐性裙带关系：建立覆盖全层级的供应商关联排查机制，利用大数据识别隐性利益输送；

4. 务实对标转型：向胖东来学习需结合自身资源与体制特性，优先从可落地的细节入手，而非盲目复制。

对于中百集团而言，当前的首要任务是将整改措施真正落地 —— 而非停留在公告层面。只有通过系统性的内控重构与供应链优化，才能挽回市场信心，实现长期可持续发展。

提示：本调查报告由黑金故事坊从豆包 AI发起的深度调查研究并生成，内容仅供参考，请仔细甄别，点左下角主页看更多相关报告及文章。