CPA:公司战略与风险管理--C2:战略分析(Ⅱ)
注：地理位置依附于土地存在，很难单独分离，土地属于有形资源，因此地理位置也归为有形资源。案例：乙公司是扬州一家集团企业，其主营业务为原木材料的供应。乙公司拥有多年加工木材的经验（无形资源）及大型加工场所（有形资源），木材产量位居全国第一。乙公司自主品牌家具在2023年成为全球单一品牌家具销量之首（无形资源）。乙公司良好的发展态势归功于新上任的公司CEO，其长远的眼光和高明的战略决策是乙公司发展的重要动力来源（人力资源）。
识别了企业资源之后，必须找到有价值的资源，才能使企业获得竞争优势，那么接下来就需要建立具体的资源判断标准，对企业资源进行评估。注：若题目表述“极佳的地理位置”，那么它既可以归为资源的稀缺性，也可以归为物理上独特的资源；若题目表述“极佳的地理位置很难被替代”，强调的是“很难被替代”，则归为资源的不可替代性。案例：半岛酒店位于九龙半岛的天星码头旁，占据了极佳的地理位置（资源的稀缺性、资源的不可模仿性：物理上独特的资源）。目前，全球已有九家半岛酒店，近七十多年来不断完善服务体系，以专业的服务，优质的品质闻名于世，深受消费者的认可（资源的不可模仿性：路径依赖性的资源）。半岛酒店以“专业、轻奢、品质”的企业文化为导向，牢牢占据了行业的龙头地位（资源的不可模仿性：因果含糊性的资源）。半岛酒店的品牌已享誉全球，屹立于世界品牌之巅（资源的持久性）。企业能力指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业的核心能力又称核心竞争力，是指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够持续比其竞争对手做得更好的能力。成功关键因素强调产业中所有企业成功的共性因素；企业核心能力强调某一个成功企业的个性因素。案例：智科公司是无人机行业的领军企业，凭借多年的研发积累建立了独特的技术优势(独特性)。其无人机在拍摄清晰度、飞行续航能力和操作灵敏性等方面远远超越竞争对手，确立了长期竞争优势(价值性)。近年来，智科公司借助技术优势逐步向机器人等业务拓展(可延展性)。这些独一无二的技术优势使其产品或服务，难以被竞争对手所替代(不可替代性),也使得智科公司跻身行业核心地位。为了能够在未来继续引领行业发展，企业尝试将各个系统全面接入Chat-GPT,融合多方优势资源，打造全新的核心能力，以取得持久的竞争优势(动态性、整合性)。
4.产业资源配置分析框架--钻石模型（站在国家或地区的视角）波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么能在国际上获得较强竞争力。它由“生产要素、需求条件、相关产业、企业竞争”四大核心要素协同作用，再加上机会和政府的外部影响，共同构成一个动态的“钻石体系”。【进一步说明】：钻石模型的四大核心要素可以理解成“一个国家某产业能不能在国际上打得过别人”的四个关键维度：①有什么本钱---生产要素：产业竞争的资源基础。初级要素-先天资源（起跑线）、高级要素-后天打造（长期竞争力核心，不容易被抄走）；②卖给谁，市场好不好---需求条件：产业竞争的需求拉动力量，主要看三点：市场规模：本国需求大不大；需求质量：消费者是不是挑剔要求高；需求前瞻性（本国需求是不是走在别人前面，比如早期就对新能源车需求很高）。国内市场越成熟、越挑剔，越能逼着企业进步，做出在国际上也站得住脚的产品。③周围有没有帮手产业---产业竞争的产业链协同优势。如果有一群强而紧密的供应商、互补企业，产业就像有了“产业集群”的加持，反应更快、成本更低、创新更多。④本国企业怎么打，打的累不累---企业战略、结构与同业竞争：国内竞争越充分，企业越被“逼”着提高效率、做创新，这样到了国际市场更有战斗力。价值链分析源于波特《竞争优势》一书中”价值链“概念，核心是将企业活动分解为一系列独立环节，通过分析各环节的价值创造能力来识别竞争优势来源。比如：智能手机从零部件到成品，中间要经过很多环节，购买零件、组装、销售、售后服务等。价值链分析就是从这些创造价值的环节中，看清楚这些环节怎么赚钱的。找出哪些环节最赚钱，多投入一些资源；哪些环节需要优化，想办法改进。（1）基本活动：又称主体活动，是指生产经营的实质性活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业的基本增值活动。注：培训对象为客户，属于服务；培训对象为员工，属于人力资源管理。（2）支持活动：又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。注：价值链分析是对企业“生产经营活动”的分析，而厂房、建筑物属于物质资源，并非是一种“活动”，因此不属于价值链分析中的企业基础设施。注：价值链=企业自己内部（包括基本活动和支持活动）； 价值系统=企业+外部合作方（包括供应商、经销商、客户等形成的整个价值网络）。对于多元化经营的公司来说，需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。公司战略分析的一个重要部分就是对公司业务组合进行分析，保证业务组合的优化是公司战略管理的主要责任。波士顿矩阵与通用矩阵分析是公司业务组合分析的主要方法。波士顿矩阵又称市场增长率--相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。本质上是对企业资源的优化配置--通过识别不同业务价值，将现金牛业务的现金流投入到明星业务或问题业务中，同时淘汰瘦狗业务，实现企业整体增长。决定产品结构的基本因素如下：（1）发展战略：加大资源投入，提高相对市场占有率，培育为明星业务或巩固明星业务的领导地位；（2）保持战略：维持现有市场占有率和资源投入，保持业务稳定，持续获得利润，为其他业务提供资金支持；（3）收割战略：减少资源投入，快速回笼资金，榨取业务剩余价值；（4）放弃战略：彻底停止业务，剥离或清算资产，释放资源用于收益较高业务。通用矩阵又称行业吸引力矩阵或麦肯锡矩阵，是由美国通用电气公司（设计方）与麦肯锡咨询公司（合作方）联合开发的一种业务组合分析方法。它改进了波士顿矩阵仅用”市场增长率“和”相对市场占有率“两个指标过于简化的局限性，通过多维评估帮助企业更精准的制定业务战略。Invest/Grow：投资/增长区：优先投资、重点发展；
Selectivity/Earnings：选择性投资/收益区：维持或有选择的发展；
Harvest/Divest：收割/剥离区：停止、转移、撤退。
