A公司（特种设备物流公司），主要为国央企提供服务，各地销售人员常在外地，内部开会聚不齐，久而久之，会议从形式化到空置，企业的经营数据2年内下滑50%，企业几个亿的规模，却还在游击队运营模式。所以针对这家公司，我们给与的解决思路是先做战略优化顶层设计，找到效能增长点及成本控制点，建立经营分析会、复盘机制、绩效管理、OEC管理、激励优化等落地机制，这样的设计契合了企业实际需求，从根上解决效能和管控问题，也得到了客户的高度认可。 B公司（高端制造研产销一体化公司），客群稳定，业务不缺，但内部一开会就吵架，最后会议变成吵架会、甩锅会，开会浪费了时间，也没有结果，所以老板就决定不开会了，时间就久了，跨部门协同信息进一步筑高壁垒，协作越来越困难，恶性循环，老板也很苦恼。这家企业看似是开会的问题，实际我们需要透过现象看本质，本质问题是公司缺失经营交付保障机制和内控体系，需要梳理流程管理、风险管理、协同机制、责任下沉、利益内嵌，从而从源头上避免损失浪费、协作内耗、质量风险、交期风险、客户流失风险，最后顺利达成合作。
如何做好2026年年度战略规划、战略解码落地，实现企业外增长？
如何通过组织系统为企业降本增效实现内增长？
如何通过经营分析会迭代复盘突破困境？
如何打造经营型组织系统驱动业务增长？
如何通过铁三角模型打造狼性营销团队？
如何实现员工选、育、用、留、汰全生命周期管理
如何实现目标上下共欲、责任下沉、利益内嵌，力出一孔，利出一孔？
如果搭建高效、透明、敏捷协同机制，化内耗为效益？
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