前两天看到朋友圈一条消息：2026年1月2日，联通数科自主研发的“同舟ERP”成功完成中国联通集团总部及31家省级分公司的年度财务结账工作。此次结账覆盖300余家核算主体，日均处置10余万笔凭证、年末数千万+资产集中折旧等高强度任务……
这几年与联通的交集，都是各地工信政策绑定的集成项目合作，终究还是消息落后了。比起项目的成功，我更关注这几点：
1、ERP是企业的“数字神经中枢”系统，联通作为央企龙头，核心系统的自主可控是保障国家经济数据安全、产业链供应链安全的基石。自研ERP是联通践行这一使命最直接、最有力的行动；
2、通信业务增长见顶，亟需开辟“第二增长曲线”。通过攻克最复杂的核心管理系统（ERP），联通数科实质上是在锻造其在企业服务市场最顶级的“咨询+产品+实施”能力。这远比单纯提供云资源、线路或集成服务更具价值与黏性；
3、依赖外部软件商的转型模式，会导致业务与系统脱节、定制化成本高昂、迭代受制于人等卡脖子问题。自研ERP迫使联通将最核心的业务流程、管理逻辑和数据标准彻底吃透、重构和固化，从而实现真正由内而外、自上而下的深度转型；
4、文中提到了“核心应用牵引、基础技术迭代、产业生态协同”，表明联通意在扮演国产化软硬件生态的“链长”角色，带动从芯片、OS、数据库到应用软件的整个产业链，其战略站位远高于一个项目本身。通过自研ERP，联通从软件的“使用者”变为“定义者”和“输出者”。
1、自研是解决“量体裁衣”与“成本控制”矛盾的最优解。中国联通作为巨型央企，其组织架构（总部+全国众多子公司）、业务范围（2C/2B/2G）、管理体系（集中化管控与本地化运营结合）的复杂程度，远超一般大型企业。通用型ERP产品很难在不做颠覆性改造的前提下，完美适配这种超大规模的企业治理模型；
2、采购国产软件是第一步，但“代码级的自主可控” 才是终极目标。只有自研，才能确保从底层架构到业务逻辑的每一行代码都可知、可改、可演进，彻底摆脱对任何外部厂商的技术绑定和升级绑架。这对于应对快速变化的业务需求至关重要；
3、沉淀“数字资产”而非“购买服务”。 ERP系统承载了企业最核心的流程智慧与数据资产。自研意味着这些核心Know-how和知识产权完全沉淀在企业内部，成为企业真正的战略性数字资产。而采购产品，很大程度上只是购买了一种“服务使用权”，核心知识仍停留在厂商的“黑盒”里；
4、倒逼内部组织与管理变革。自研过程是一个强大的组织熔炉，它强制要求业务部门与IT部门深度融合，打破部门墙，统一数据语言，梳理并优化端到端流程。这个过程产生的管理提升效益，往往比软件功能本身更为宝贵！
短期内，冲击有限，更多是象征意义和市场教育。联通ERP初心目标还是 “自我服务” ，其产品基因是深度解决自身超复杂超大规模的管理问题。即便未来商业化，其天然目标客群也仅限于类似商业模式的、同等级别的超大型国央企或巨头。加之联通的系统在生产制造环节是天然缺失的（宣传文章的产品架构中我没有看到相关字眼），所以复制推广性的目标客群更是“尖子里面找同行，同行却很难买单”。
同时，用友金蝶这些主流ERP厂商数十年积累的，不仅仅是产品，更是庞大的渠道伙伴网络、行业解决方案库、用户社区和第三方应用市场。一个企业要服务好千行百业，必须依赖繁荣的生态。联通要构建起这样的生态，需要漫长的时间和巨大的战略投入，短期内无法形成对主流市场的覆盖。
但，对于超大集团企业而言，联通的实践证明了在极端复杂的业务场景下，自研ERP不仅是可行的，而且在自主可控、长期成本和深度适配方面具有不可比拟的优势，从而动摇这类企业继续采购标准化产品的决心。同时，甲方对核心代码、响应速度、业务理解的深度要求将被提到前所未有的高度。
长期看，联通自研ERP的成功，可能会改变高端企业软件市场的游戏规则和生态结构，但并非以直接替代传统ERP产品的方式。比如，可能出现 “国家队自研” （如联通、电网、三桶油等）与 “国内顶级产品厂商的深度定制版” 并存的格局，加速国外厂商的退出。
又比如，联通数科、华为企业BG是否会真正将自研ERP及相关数字化能力，打包成独立、强大的企业数字化服务产品线对外输出。如果这样做，它们将成为自带顶级管理实践和强大技术平台的数字化转型总承包商，这将直接冲击高端管理咨询公司（如埃森哲、IBM）和顶级系统集成商的业务。
1、“自研”并非目的，而是手段。甲方也不必盲目效仿自研，关键在于评估自身业务的独特性、规模的复杂性与战略的紧迫性是否达到了“非自研不可”的临界点（如金融、能源、军工等关乎国计民生的核心领域）；
2、从“业务数字化”到“数字业务化”。联通ERP的成功，示范了如何将最大的数字化挑战（ERP），转化为未来的核心数字能力与潜在业务。同类甲方的数科公司们也需要思考，如何将自身的转型经验产品化、服务化；
3、构建“共创式”而非“采购式”的甲乙关系。即使不自研，也应改变过去甲乙方简单的买卖关系，向“联合创新实验室”、“核心代码共管”等深度合作模式演进，提升自身的技术话语权和掌控力；
4、大型系统切换的“工程学”经验，是宝贵的组织财富。像系统并行、自动化验证、数据迁移工具链等实施方法论，其价值不亚于ERP软件本身。
激动之余，还是有很多问题需要去探索求证的。
比如，系统运维是设置了独立核算的科技公司、以市场化机制保证该产品的持续迭代，还是仍作为集团内部IT部门、面临预算和激励的制约？
比如，如果对外推广，卖点是“联通实践背书”还是“产品本身优越性”？目标客群是其他同类型的巨型国企，还是下沉市场？如何构建自己的实施与服务生态……
但是无论如何，联通自研ERP的成功上线，确实是一次成功的战略宣言和能力淬火 。我们不该孤立地把这件事看待为“一个ERP项目”。而应将其视为一面镜子：甲方的数字化建设，是为了解决短期痛点，还是在为未来十年的核心竞争力和战略安全修筑护城河？甲方企业与信息部的关系，是“雇佣兵”还是“子弟兵”？答案不同，路径也会截然不同。
联通已经驶出了自己的航道。数字化转型的下半场，是硬实力的真正比拼。
