两个案例、三组问题讲清楚,企业战略怎么做

黄旭老师基于自己多年的管理经验、咨询案例，总结出一套适用于构建健康组织的“13+1体系”，共包含“精神、商业、组织、执行力”四个层面。本文将从商业层面的“战略”“三年规划”和“一年1～3件事”三部分展开阐述。

在前述文章中，我们介绍了使命、愿景、价值观，其中使命和愿景是屋顶，他们决定了公司的高度，而价值观是地基，决定了公司能走多远。

接下来我们要学习的是商业层面，包括战略，三年规划，一年1～3件事，通过这一层面的内容，我们可以把使命和愿景落地。

战略，其英文是strategy，意思是“打法，如何去赢”。在“13+1”里，我将战略定义为“怎么干”。

前面我们有了使命：要干一件有意思的大事；有了愿景：十年后要干成什么样；还有了价值观：做事的规矩／游戏规则。接着要用战略来回答怎么干和怎么去实现公司的使命和愿景。

过去几年遇到的企业、往往都是在战略模块上卡壳。可以说，很多企业在战略上下的功夫都不够。而企业想不清楚战略，使命和愿景就就会落空，后面组织保障也就没了要瞄准的靶子和方向。

这里我希望能把战略说得更简单、更清楚：战略是实现使命和愿景的具体打法，就是如何去赢。

所有企业的战略必须要关注两个方面：客户和竞争。

客户：谁是你的目标客户？客户如何分类和排序？你能为客户创造什么价值？能满足客户的什么需求？如何获得客户的认可？如何令客户更愿意买单？

竞争：谁是你的竞争对手？他们的优势和劣势是什么？如何去差异化，如何去赢？竞争能逼你进步，竞争最后会让更优秀的公司胜出。

战略是选择，是排序，是取舍，是做什么不做什么。因为资源有限，不可能什么都做，不可能什么都做得好。

战略，是经过365天，经过一系列决策和行动之后，你能否带领公司产生新的竞争优势，到达新的战略高地。

首先，战略承接使命、愿景，是实现使命、愿景的具体步骤。战略说明我们的使命和愿景是认真的，而不是空的口号。

其次，战略>组织>人。战略开启落实的过程，战略搞清楚之后，后面的三年规划和一年1～3件事才能搞清楚，组织层面和执行力层面才有要瞄准的靶子和方向。

同时，唯一不变的是变化。行业环境、客户、竞争对手都在变，不进则退。战略就是要求我们审时度势，顺势而为。始终关注客户和竞争对手，拥抱变化。

我们还要看到，需求是无止境的，而资源（人、钱、时间）是有限的。我们需要选择、排序、取舍，决定做什么不做什么，聚焦再聚焦，找准那个发力的点。

1. 确定是CEO为主，Top10为辅。（见表1—1）

2. 对行业的看法：描述行业的整体情况、发展特征等。

3. 对客户的看法：越详细越好。

4. 对竞争对手的看法：有哪些竞争对手？每一家的份额是多少？

每一家的强项与弱项分别是什么？每一家的产品、研发、生产、销售、文化、人才方面分别有什么特点？越详细越好。

5. 对内部的看法：怎么看待自己的产品、研发、生产、销售、文化、人才？自己的强项与弱项分别是什么？越详细越好。

6. 对未来的看法：未来有什么变化（政策技术、新加入者）为什么会发生这些变化？未来有什么危险和机会？越详细越好。

7. 如何去赢？与之前的分析和判断做比较，有什么可以去尝试?有什么优势需要保持？有什么需要去克服？有哪些事需要做?如何选择、排序、取舍?如何使用资源（人、钱、时间）？如何聚焦再聚焦？

8. 其他：

以上二者的目的就是通过不断地收集信息、分析比较信息、做决策、做尝试，找到适合公司发展的路径，在竞争中赢得客户。

信息收集是365天的事。即使战略研讨一年一次，战略思考这根弦也不能松。更何况，战略是八分战、两分略，应该边打边摸索，甚至必要时还得随时调整，就像战争题材的电影里一样，战争局势随时千变万化，战略要根据战争局势的变化调整。

案例：杰克·韦尔奇的观点

杰克·韦尔奇不太喜欢复杂的方法，他在《赢》里提到他在世界各地听战略汇报，只要求汇报五页纸，具体如下：

第1页：今天竞争环境的现状是怎样的?

未来，谁是竞争对手，大的、小的、新的、老的？每一个的市场份额是多少？你的市场份额是多少？这个行业有什么特点？决定利润的主要因素有哪些？每个竞争对手的优势、劣势分别是什么？他们的产品有多好？他们各在研发上投入多少？每一家的销售团队有多大？每一家的企业文化中对员工业绩的重视程度是怎样的？谁是主要的客户？他们如何消费（购买）？

第2页：竞争对手在忙什么？

过去一年，在改变竞争格局方面每个竞争对手都做了什么？有谁带来了改变竞争格局的新产品、新技术或是新渠道？有新加入者吗？他们做了什么？比如，为了让竞争鲜活起来，A挖了B的核心销售，B发行了两个新产品，C和D合并面临着各种困难。要有详细细节！

第3页：你在忙什么?

过去一年，你做了什么以改变竞争格局？是收购、发布新产品、挖了对手的核心销售，还是创立了新的技术项目？你是否失去了何种竞争优势？比如，是损失了一个优秀的销售、特别的产品，还是技术保护失效？

注：比较第2页和第3页，就知道你是否落后了。这两页纸比较生动地描述了动态的竞争状态，第2页和第3页配合，为回答后面的问题做准备。

第4页：有哪些潜伏的变量？

下一年，什么最令你担心？有哪一两件事，有可能使竞争对手把你打垮？你的竞争对手可能发布什么新产品或新技术，并借此改变竞争格局？有没有什么收购合并事件会把你打垮？

注：至少假设你的对手和你一样优秀。一样快或比你更快（对未来，再多些担心都不为过）。

第5页：你靠什么去赢？

你做什么能改变竞争格局？是收购发布新产品，还是全球化？你需要做什么才能让你的客户比以前任何时候、比任何人，都更离不开你？

使命是一辈子的，愿景是十年的。战略是打法，是经过一系列的分析和判断，给公司定的方向。战略的表达是一页纸、一段话或一幅图。怎么让战略从抽象到具象，需要把战略转化为三年规划。

十年愿景是公司的长期目标，三年规划是公司的中期目标。三年规划是实现战略的三年路径，即把战略转化为今年、明年、后年的粗计划。如果现在是2020年底的话，就需要确定2021、2022、2023年的规划。

首先，要把一辈子的使命、十年的愿景按照战略拆成三年规划，把遥远的大目标变成看得见、摸得着的三年规划。

其次，为商业层面的一年1～3件事、组织保障层面和执行力层面提供靶子和方向。战略真的想清楚了，才能做得出三年规划；三年规划想清楚了，才能做得出一年1～3件事；这两个都想清楚了，后面才能把组织保障和执行力方面的事做好。

最后，“三”是动态的、变化的。好的棋手下棋，是走一步，同时想两步、想三步。做生意也要如此。对三年规划的另一个非常形象的比喻就是“三块肉”:“吃一块、夹一块、看一块”。

“吃一块”指要做好今年该做的事；“夹一块”指同时把明年要做的事准备起来；“看一块”指还要盘算和准备后年的事。

一般的公司能“吃一块”就不错了，好公司还能“夹一块”，厉害的公司还能再“看一块”。三年里每一年都起着承上启下的作用。就像建高铁，从上海到北京，分阶段通车。三年规划是分步骤、分阶段的过程指标和里程碑。

“三”比较灵活，“五”似乎长了点儿。你的公司也可以做五年规划，但没有三年的灵活。这里的三年规划是滚动的三年规划，称为3—1—Q。3—1—Q能很好地适应变化和竞争，很实用。其中3是指三年粗计划，1是一年细计划，Q是指季度复盘。滚动的意思是每次都看下三年，即2020年要看2021、2022、2023,2021年要看2022、2023、2024。

这样做方便CEO和Top10根据行业环境（政策／客户／竞争）变化，随时打方向盘，往左拐、往右拐，甚至踩刹车。我们通过季度复盘、年度调整和三年规划，来不断接近我们的十年目标（愿景）。

首先，确认谁负责：CEO为主，Top10为辅。（见表2—1）

其次，要把前一个模块“战略”（一页纸／一段话／一幅图）转化为三年规划，每年最多写三点。

最后，每一点都要尽可能详细些，要符合目标设定的SMART原则：明确、具体（specific），有数字、可衡量（measurable），跳起来够得着、可实现（attainable），相关的、有价值（relevant），有时效（机不可失，失不再来）（time-bound）。

eBay的案例：

2002年eBay到了中国，收购了易趣，主宰着中国C2C市场。而2003年淘宝成立，eBay受到了威胁，就开始和新浪、搜狐等主要门户网站签订排他性的广告协议封杀淘宝，号称投入了1亿美元。当时eBay的CEO声称要用18个月打败淘宝。

可是淘宝在2005年就反超了易趣，占了60%的市场份额。而易趣的市场份额从90%降到30%以下，终于在2006年12月宣布退出中国市场。

为什么会这样？

这是由很多具体打法的差异造成的。

比如eBay要收2%的交易费，而淘宝提出三年免费；eBay判定淘宝未来会收交易费，但淘宝没有收费；eBay没把PayPal支付带到中国来，而淘宝却推出了支付宝；易趣由美国管理，决策相对较慢，等等。

当年淘宝打败eBay，还有一个非常重要的原因就是它在中小网站上做了铺天盖地的广告。由于大的门户网站都被eBay买断、封杀了，马云只好找到好耶（互联网广告公司）的CEO朱海龙先生帮忙。那时马云什么都想要，朱海龙说做不到。下面是后来他们定下来的阶段目标：

结果淘宝从零开始，到赶上对手、超越对手，再到把对手打败，只用了三年时间。

在精神层面，我们讨论了公司一辈子的使命和十年的愿景（长期目标）。然后，我们谈了公司的战略，即实现使命和愿景的具体打法，并且把这个打法转化为公司的三年规划（中期目标），又称“三块肉”。

再往下，我们将要更进一步地贴近日常工作，来学习一年1～3件事，即短期目标。

在正式介绍一年1～3件事的具体内容前，我想请大家先思考一个问题：在未来6～12个月里，你们公司最重要的1～3件事是什么？对于这个问题你有非常清楚的答案吗？Top10对这个问题的回答一致吗？如果不一致，说明了什么？这个问题是不是很重要？

这部分内容其实是讲如何在前面三年粗计划的基础上，进一步细化未来一年的目标，并且目标必须非常聚焦。有可能你的公司有100件事要做，但在这些事情里，你得知道对于公司来说第一重要的事是什么、第二重要的事是什么、第三重要的事是什么。

大家都知道80／20法则吗？

这是1906年由意大利经济学家帕累托提出的。事实上，80／20现象随处可见，比如：

因此，对企业来说，关键是要找出那20%的事，把80%的时间花在这些能产生80%的效果的事上。

总而言之，时间不是一一对等、平均分配的。

时间、精力有限，永远要把最重要的资源（人、钱、时间）投在最重要的事情上。排序很重要！最容易的事不一定是贡献最大的事。而最重要、影响最大的事，则最难做，最需要关注。做与不做，时间都在嘀嗒嘀嗒地流走。每天把时间花在那个影响80%结果的事（很重要，可以改变格局）上还是花在只影响20%结果的事（不重要，很普通）上，会使公司和公司之间慢慢地拉开差距。

就像马太效应所说：穷的会越来越穷，富的会越来越富。好学生和差学生、好公司和差公司之间的差别就是这么一天天产生的。

回顾过去一年、两年、三年里，公司让你觉得做得最有价值的事，是某几件事，还是某几十件事呢？

我相信答案一定是少数某几件最重要、最有影响力的事。所以我建议：公司每一年，有能力的只提1件事，没能力的提2件事，最多只可以提3件事！

这些事不是一般的事，而是重中之重，能改变未来格局的事。这些事如果不做、不考虑，那就会贻误战机。

“13+1”是在构建一个体系，一年1～3件事是其中重要的一环。

首先，从确定使命到确定十年愿景，到通过对战略的思考，转化为三年规划，再确定公司的一年1～3件事。

其次，确定好三年规划和一年1～3件事之后，才能设计后面的组织保障和执行力两个层面。越到后面，你越会明白它们之间的衔接的重要性。

最后，一年1～3件事是CEO的KPI，是在看CEO能否抓住最重要的事。

在“13+1”体系里，CEO的KPI就两个三年规划和一年1～3件事。CEO要通过同时抓住和完成一年1～3件事（短期目标）和三年规划（中期目标），来逐步实现公司的十年愿景（长期目标）。只有制定了CEO的这两个KPI之后，才能接着制定Top10的KPI。同样，只有Top10的KPI制定之后，才能去制定Top100的KPI。

所以，这个模块要求我们:

第一，学会排序！什么第一、什么第二、什么第三。

第二，抓重点！因为能力、精力、资源实在有限，把时间、精力和能力用来抓第一件事，其次再抓第二件事，最多抓第三件事。

首先，确认负责人：CEO为主，Top10为辅。（见表3—1）

其次，回顾公司的使命、十年愿景、战略，特别是三年规划。三年规划的质量决定了一年1～3件事的质量。

最后，在三年规划的基础上，细化一年1～3件事，包括：

三年规划里，对每年的规划最多只有3条，且对每条的描述都只有几句话，描述的是大致的方向和追求。到了一年1～3件事，虽然只是1～3件事，但对每件事的描述，就应该更详细、更具体。

要符合目标设定的SMART原则，即明确、具体（S），有数字、可衡量（M），跳起来够得着、可实现（A），相关的、有价值（R），有时效（机不可失，失不再来）（T）。

每一条都需要经过Top10讨论确定，CEO、Top10要产生共识，这样利于后面的组织保障和执行力工作。

在完成公司的一年1～3件事之后，还要检查是否符合并支持公司的三年规划，是否符合并支持公司的十年愿景。（有的公司是先想清楚了一年1～3件事，再去考虑三年规划的。无论怎样，短期目标和中期目标都得有。）

至此，我们应该已经完成以下内容：

以上内容每位班子成员都应该清清楚楚，特别是公司未来的三年规划和一年1～3件事。

【延伸阅读】