人力数字化 | 企业薪酬体系数字化建设要点解析

和勤人力洞察作品

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（全文8700字）

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薪酬管理在企业人力资源管理数字化建设中，有着非常重要的地位。极端一点说，如果企业eHR系统建设无法实现薪酬业务上线、算准薪酬，基本上可以说是失败了。

概括来说，不能深刻理解薪酬业务在人力数字化建设中的重要性和特殊性，很可能会导致eHR建设的失败。之所以如此说，单就薪酬核算来看：

一方面薪酬核算是大幅度提高工作效率的关键所在，如果不能实现薪酬管理上线，则eHR系统建设的基础目标即没有达成。

另一方面薪酬核算是“数据消费”过程，依赖准确无误的组织、职位和人员基础信息和各类人事流程的顺畅流转、完善的假勤数据核算等，正是这个原因，薪酬核算是否准确就成了衡量前述各项基础工作的“试金石”。

而没有准确的薪酬核算和薪酬数据，其他依赖薪酬的各类数据分析，也就无从谈起。因此，eHR系统建设的基本目标常常被概括为“数对人头”“算对工资”，是非常有道理的；甚至可以说，“数对人头”是“算对工资”的前置动作，因而“算对工资”对于“数对人头”具有直接的校验作用——当然，不要对“数对人头”做狭隘的理解，绝不是如字面所指仅仅把人数搞清楚，而是说要在人事流程的驱动下，组织、职位和人员基础数据实现实时、准确、自动更新，从而支撑包括薪酬在内的各类人力资源管理活动，如绩效管理、人才发展等等。

更进一步，如果eHR系统迟迟连薪酬都无法实现准确核算发放，eHR系统将面临巨大危机，即通俗所讲的“死库”。这是因为，组织、职位、人员等基础信息和人事流程、考勤等基础应用所产生的数据，如果不能应用于薪酬并由薪酬进行校验，那么你很快就会发现，这些基础数据就会出现更新不及时的问题，随着时间的延展，这些过时的信息就丧失了实际价值。

比如，很多集团企业建立一个大库，要求全集团下属企业向这个大库定期报送人员数据，很快就发现，这个大库的数据不准确、更新不及时——当然如果认为“大差不差”就够用了是另外一回事儿，其核心原因就是缺乏薪酬这样一个高度要求基础数据精确性的业务的驱动。

薪酬管理业务当然不止于算薪，而是由一系列薪酬管理活动构成的完整体系。具体如下图：

图：薪酬管理数字化全景图

如果试图全景式地理解薪酬管理数字化，需要包括如下要素：

（一）技术平台。任何信息系统最底层都要建立在坚实的技术平台基础上，包括基础设施和运行环境、中间件层、数据存储与处理、开发框架、监控运维等。这不是薪酬体系所特有的，薪酬体系也是架构在统一的eHR技术平台之上。这一部分不过多展开。

（二）基础管理。这里主要是指薪酬管理正常运行所依赖的组织、职位、人员和驱动数据自动变更的基础人事流程。如前所述，薪酬管理离开了这些基础业务支撑，就无法运行；扩大一点来说，组织、职位、人员和人事流程是eHR系统的共同基础。比如，在绩效管理中按照管理关系生成评估关系，也要依赖组织、职位及其所决定的汇报关系；各类人力资源分析中需要进行多维度的比较，也要依赖这个共同基础。

甚至可以扩大一点讲，很多eHR系统的失败，根源并不是具体业务和功能上，而更大的可能性在于组织、职位和人员这个管理基础太薄弱了。比如，薪酬分析通常会从多个维度进行，比如按照部门、按照产品线、按照责任中心等开展分析，这就需要多维度组织架构的支撑。

关于这一部分内容，有兴趣的可以延伸阅读我们早前的相关文章：（点击自动跳转）

（三）薪酬管理业务自身。薪酬管理业务本身也包含多层次的内容，具体来说：（1）薪酬等级标准体系；（2）薪酬核算与发放；（3）薪酬调整；（4）薪酬总额预算与管控。

（四）薪酬分析。薪酬分析是企业高层和人力部门负责人高度关注的问题，往往与其他人力资源分析紧密结合在一起，还会整合起来进行更综合人效分析，并置于统一的HRBI分析之中。

前述（三）（四）两部分内容将在下一节中作详细说明。

（五）相关配套业务。薪酬体系的运行，既需要其他eHR数据乃至业务数据的输入，也需要与外部系统交互。

1.数据输入：（1）假勤数据。考勤休假数据是进行薪酬核算的基本数据，按照规则对各种出勤状态和具体数据进行相应核算。很多企业eHR系统都存在由于考勤数据核算失准或迟迟无法确认而导致薪酬核算错误的问题，需要进行扣/补等处理。（2）绩效数据。需要获取绩效数据，并计算相挂钩的薪酬项目的当期应发额；也会利用年度绩效数据，作为企业薪酬调整的依据，比如“年度绩效等级为优秀的，薪酬上调一档”，很多企业都有类似规定。（3）业务数据。对于企业生产或销售团队，往往按照业务数据直接进行相应的奖金核算，这时就需要通过数据接口方式获取ERP系统数据。

2.与其他模块/系统的交互：（1）社保。大多数eHR系统中包含社保公积金管理，会按照各地社保规则计算应扣缴的社保公积金，从而得到实发薪酬。当然，有一些企业会使用第三方社保系统完成相应业务，则需要回传社保数据完成相应扣减。（2）个税。应发中还要扣除个税，薪酬核算功能一般都支持个税计算，但个税的准确计算要以国家个税系统为准。国家个税系统不对外开放接口，但可以通过中间商来完成，比如通过税友、或者招商银行的薪福通完成个税核算、报税。

接下来，我们就具体地对薪酬管理业务及其信息化做一具体介绍。

（一）薪酬基础体系

薪酬构成、等级标准体系和计算规则等构成了薪酬基础体系：

1.薪酬构成。企业会针对不同岗位序列设置不同的薪酬制度，而薪酬制度的核心内容之一就是薪酬构成，即从表层看是不同薪酬项目及其各薪酬项目的按比例组合，而从深层来看则是企业付酬的依据。例如，绩效工资按照员工绩效表现付酬，并根据不同类别岗位性质规定其占比。

很多企业特别是国有企业会有非常复杂的薪酬构成，很多项目是在长期发展过程中，根据各类薪酬福利政策规定累加而来。当然要考虑其具体的发展过程，但无疑这种高度复杂的薪酬项目设置分散和模糊了付酬依据，结果就是员工认为每个薪酬项目都是自己应得的权益，削弱了员工人对绩效和企业整体业绩负责的关联关系。

对于一些集团企业，总部和下属企业以及下属企业之间，薪酬项目差异巨大，即使履行同一职能的薪酬项目的名称也可能五花八门，这就给薪酬系统建设带来诸多问题，比如对薪酬统计分析影响很大，除了薪酬总额之外，薪酬构成之间无可比性。因此就需要对企业薪酬项目进行梳理，当然很少有企业会在薪酬信息化建设前进行薪酬体系规范化，为了统计分析就要为不同薪酬项目设置相应属性，如固定、浮动等，从而可以进行相应的统计分析。

从激励、合规角度进行一定的薪酬构成设计是必要的，但是过度的复杂也是没有必要的，只能增加管理成本。

2.核算规则。不同薪酬项目有不同的核算规则，比如岗位工资需要根据员工所处岗位及个人年资等，并按照薪酬等级标准确定；绩效工资则按照当期考核结果确定；奖金按照业绩直接核算；不同企业还会规定与考勤、休假挂钩的薪酬项目范围及其核算规则；员工在当月发生各类业务活动会关联津补贴，如出差补贴等，也需要一并核算；一些行业还会按照监管要求实施递延支付。等等

在薪酬信息化过程中，要将前述种种核算规则纳入到系统之中。这样，每个月薪酬管理员就可以利用各种考勤结果、绩效等级、业务数据等完成应发薪酬的核算。

3.薪酬等级标准体系。

（1）薪酬等级标准体系是与组织职位体系紧密关联的。简单来说，序列强调对不同性质岗位的纵向分类，比如通常大家所见的为很多高科技企业采用的P/M序列；而职级的重点则是对各序列的横向分级及不同序列之间的比较关系，比如P序列分位10级，M序列分为15级，以及P序列层级和M序列之间的对应关系。

当然，对于大型企业，序列往往还会分为多个层级，产生出职种职类职位族等各种复杂称谓，其实质是同类性质职位构成的层级关系，并没有特别的指向。是否需要分为多级、以及分为几个层级合适，取决于企业规模和业务复杂程度，显然规模越大、业务越复杂则层级越多。

而职级的数量，也与序列分级类似，首先取决于企业规模和复杂程度，当然还要考虑更多的因素，比如员工激励和职业发展等。职级往往通过岗位评价产生，很多咨询公司都有相应的岗位评价体系，并配合其薪酬调查数据，以进行薪酬等级标准设计咨询。

（2）进一步，还需要规定不同序列、职级所对应的具体的薪酬标准，而同一职级所对应的薪酬标准还会进一步分为若干档次，根据员工绩效等级、年资等因素进行调整。

当然，不同企业薪酬等级标准存在很大差异。比如针对不同薪酬项目设置不同的等级标准；比如采取所谓宽带薪酬模式，薪酬等级数量减少，而各等级带宽加大；或者只规定各薪酬等级的最高值、最小值，不再设定具体的分档标准，从而允许员工薪酬可在区间内自由调整；还有的采取薪点制，只规定了薪点数，还需要根据企业营收情况计算薪点值，从而将员工与企业整体经营情况紧密地结合到一起。等等。

这是只是从薪酬等级标准的形态上做了一个简单描述，如需进一步了解薪酬结构设计的相关内容，大家可以延伸阅读（点击自动跳转）：

4.关于计算范围设置、薪酬账套都是薪酬信息化实现中的具体问题，不做详细介绍。

（二）薪酬核算与发放

1.薪酬核算

薪酬核算是薪酬日常管理的重要内容，除了前述各项薪酬标准，还会涉及到企业详细的员工入离调转信息、考勤数据、业绩及与奖金计算等，再结合社保公积金、个税核算，完成每月员工薪酬核算及审批。

通常来说，薪酬核算职能会下放给下属企业，而集团只对薪酬总额预算使用进度进行宏观管理，因为具体核算对各方面数据的准确率、核算效率等要求很高，也不是集团关注的核心内容。

但对一些高度集中的运营管控型集团，实行统一的薪酬体系，在信息系统的支撑下，能够进行精细化、集约化管理，实行集团统一算薪，作为共享服务中心的一项内容。

2.薪酬发放

如果薪酬发放也实行统一管理的话，则需要与财务、费控、资金系统进一步打通，借助银企直连完成对员工账户的薪酬具体发放。很多管控强度高、信息化程度高的金融企业通常要采用这种方式。

图：薪酬-财务-费控-资金一体化解决方案示意图

（三）薪酬调整

薪酬调整主要包括两类，一类是个体性的员工薪酬调整，最常见的是岗位变动导致的薪酬调整，会随时发生；第二类则是定期调薪，理论上涉及所有员工。

1.个体调薪。主要通过人事流程自动完成，有些企业将调岗调薪结合起来进行，调岗时就设定目标岗位匹配的薪酬区间及其对应标准；当然企业也不排除单独的调薪，如企业为保留关键岗位员工发起的调薪。

但无论怎样，这类调整都需要通过调岗调薪流程驱动，完成相应的薪酬调整。

2.定期调薪。基于业务发展和支付能力，结合员工绩效、薪酬竞争力等的评估，对符合条件的员工进行薪酬调整。

这种定期调整较为复杂，通常要设置整体的调薪预算，再将总体预算分配到各部门，然后由部门负责人参考多种因素在部门调薪预算范围内完成员工层面薪酬调整，并上报分管领导审批后，由人力部门统一完成调整。

在定期薪酬调整中，部门负责人需要了解众多数据，以做出恰当的调薪决策，主要包括：（1）部门调薪预算；（2）员工绩效数据；（3）员工薪酬比较率、薪酬渗透率，以及员工薪酬在同职级所处位置等；（4）员工历次调薪情况，比如近1年的调薪数额与比例。等等。要了解相关内容，请延伸阅读（点击自动跳转）：

图：调薪页面示例

3.薪酬档案。员工的历次薪酬调整，要完整地记入员工薪酬档案，一方面要保证薪酬调整过程的可追溯性；另一方面则要满足薪酬计算的需要。比如一些企业会进行比较精确的薪酬标准调整分段计算，这就需要严谨地记录调薪生效日期，从而满足薪酬分段计算的要求。

图：完善的薪酬档案

（四）薪酬总额管理

薪酬总额管理是薪酬管理中非常重要的内容。一要保证以薪酬总额为主体的人工成本的可控性；二要与企业发展相匹配，为业务拓展提供必要的资源支持；三要体现激励性，驱动业务单元和员工达成业绩目标；四是达成集团薪酬管控目标。

薪酬总额是大部分集团都会管控的最重要内容。具体包括：

1.预算编制：编制薪酬总额预算，一般要按照预算科目、预算单元编制，并保持预算总量可控、结构合理，其中还要针对浮动部分设置与组织绩效的挂钩机制；一般负责人薪酬还需要单列。

2.过程监控：薪酬总额预算使用过程中，需要进行使用进度监控，一般需要在时间进度、业务目标达成比例和薪酬预算使用进度之间保持合理的比例关系，除非特殊情况不允许薪酬超进度使用，存在风险要进行预警。

在过程中，有些企业还会进行大量的分析，如进行人均效能、元均效能和占比方面的分析。如果过程分析做得比较扎实，那么年底的决算就会比较简单。

3.预算调整：在薪酬预算使用中，受到环境变化、业绩目标达成等影响，需要对薪酬总额预算进行必要调整。一般而言，预算调整与预算编制的管理权限、流程基本相同。

4.决算与跨年调节：在财务年度结束后，要进行薪酬总额决算，尤其是对照各科目预算和总体预算、业绩目标达成情况、人效指标情况进行分析，对多个单位之间的预算执行情况进行分析。

所谓的跨年调节是指，是否允许预算单元跨年度调剂薪酬总额余缺。过去普遍认为不应当跨年调节，务必当年“吃光喝净”；但随着近年来经济波动的影响，越来越多的企业认识到，应当允许企业跨年度调剂余缺，特别是某一年度业绩暴增带来的超量浮动薪酬不应在当年全部发放，要允许对富余部分存入专门账户或记账保管，而在波谷时使用。

要了解相关内容，请延伸阅读（点击自动跳转）：

（五）薪酬分析

薪酬分析是企业必须关注的内容。薪酬报表是最基本的管控手段，这也就解释了为什么各个集团围绕人力特别是薪酬会有非常多的报表上报；企业还可以结合HRBI进行更加直观、系统的薪酬分析。

薪酬分析主要从如下角度展开（见下图）：

图：薪酬分析主要维度

图：人工成本分析示例

（六）集团薪酬管控

还需要注意的是，对于集团型企业，相对于一般单体企业，薪酬管理不仅是各个发薪主体工作量的简单增加，更关键的是增加了管理层次，对于一些大型企业，在集团总部之下还包含不同业务板块、区域公司等二级集团，可能增加不止一个而是多个管理层次。

这就必须要注意集团薪酬管控问题。此前，我们已有文章做专门介绍，这里只做提要性的概括。如果需要详细了解，请延伸阅读（点击自动跳转）：

集团人力资源管控模式和人力组织架构是薪酬管控的既定前提，因此对于具体的薪酬管控，要做的主要是如下内容：

1.基于集团人力资源管控模式合理选择薪酬管控强度与要素。

笼统地说，薪酬管控就是要管总额、管标准、管发放，但在不同的管控模式下具体管到什么程度、管控哪些内容，首先受到管控模式的规范和约束，突破管控模式的现实需要，强行推进高强度管控，一定行不通。比如偏战略管控的组织非要进行薪酬统一核算发放，显然是有问题的。

反过来，薪酬管控强度和内容也具有一定的灵活性，人力资源管控模式与薪酬管控具体内容的并非一一对应。由于企业发展阶段、管理者成熟度等各种因素，大致相同的管控模式下，在具体的薪酬管控强度和管控内容上会存在一定差异。比如，同样是管理薪酬总额，是只管“总数”，还是要深入到薪酬总额使用进度的管控，或者对薪酬总额的构成进行管控，是完全不同的。

2.在不同人力组织层级上规划设置相应的薪酬管理职责界面。

接下来就要将薪酬管控要素具体化地落实为不同层级人力架构上的具体职责。也就是说，要厘清集团各组织层级上人力资源部门的具体职责及其权限，从而实现薪酬管理职能在整个集团多层级人力部门间的合理布局。

对于不同的人力架构模式，职责分工显然存在较大差异。尤其是在传统的人力职能分工和“三支柱”模式之间，职责分工显然不同，因为三支柱模式天然地就适应大型企业强管控模式的需要。关于这个问题，大家可以延伸阅（点击自动跳转）：

3.根据职责分工设置有效的业务流程。

职责要转化为具体的业务流程，才能从静态的职责界面切分变为动态的业务运作。要梳理建立薪酬管理各项业务流程，明确各节点的操作规则/标准，从而为后续的数字化建设奠定坚实基础。这些业务流程主要包括：

（1）薪酬总额：薪酬总额预算编制审批流程、薪酬总额年中调整流程。

（2）薪酬核定与核算发放：新员工薪酬核定流程、员工转正定薪流程、薪酬核算发放审批流程、奖金核算发放流程、递延支付核算发放流程。

（3）薪酬调整：调岗调薪流程、年度薪酬调整流程等。

4.根据前述各项内容推进薪酬管控数字化建设。也就是要将前述管控模式、薪酬管控要素、不同层级人力部门职责界面、薪酬管控流程等在信息系统中落地。这就需要进行详细的需求分析、蓝图方案设计和系统实施，实现上线运行。一般来说，薪酬业务的上线，需要与线下核算并行1-2个发薪周期，线上线下结果相互校验，保证数据准确、流程顺畅。

（一）薪酬管理数字化建设的前提基础

要重视并夯实作为薪酬管理数字化建设基础的组织、职位和人员信息、基础人事流程，确保基础数据的准确和及时更新，做好这一步，薪酬管理就有了扎实的基础。

而由于薪酬管理对于基础组织人员信息的检验和驱动作用，很多企业会将薪酬和前述组织、职位、人员和人事流程、考勤作为eHR系统建设的第一期，并将薪酬核算发放功能上线且准确无误作为一期建设成功的标志。扎实的基础组织人事体系是薪酬管理数字化建设的前提和基础，这是普遍的共识。

但是也有一些企业，出于种种原因，将基础组织人事业务和薪酬业务分割开来，甚至基础组织人事业务选择一个厂商，而薪酬业务选择了另一个厂商。这种方式存在着较高风险，因为薪酬核算与基础组织人事信息、特别是人事变动密切相关，将两者分开是不明智的，特别是为后续薪酬管理数字化深度应用埋下了巨大的隐患。

（二）薪酬管理各业务数字化的协调推进

薪酬管理数字化过程，也存在着一个先易后难、由浅入深的过程。

1.薪酬体系与核算发放只是第一步。

如前所述，薪酬体系基础设置和薪酬核算发放是首先要实现的内容，很多企业的薪酬管理数字化建设也往往止步于此。一方面是因为对薪酬管理的认识不足，企业对薪酬管理应用深度有限——这两者是紧密相关的；另一方面则是因为缺乏对薪酬管理数字化的循序渐进深入应用的整体规划。

2.薪酬管理数字化渐进推进。接下来，企业应当根据业务需要，逐步推进，比如：

（1）企业奖金二次发放往往流程混乱，亟待规范，则可以优先推进。如果不能完成全口径的薪酬线上核算发放——至少是导入方式，否则后续的薪酬分析和总额管理就是残缺的。

（2）薪酬与人工成本分析是企业高层关注度较高的内容，应当在积累一定的薪酬数据后，尽快推进上线。一是在前期上线基础上完善薪酬报表，二是通过BI方式推进更深度、直观的分析看板，如果条件成熟还可以结合业务数据推进相应的人效分析。

（3）薪酬总额管理是集团企业关注度较高的业务，需要根据集团管控模式和管控推进需要，尽快推进，实施有效管控。薪酬总额使用情况以及相应的人效分析是薪酬分析的重要内容；同时薪酬总额预算的强化也可以有力推进对具体的人力资源管理业务规范化，比如很多企业在招聘时会核验该部门是否还有相应预算。

（4）再接下里可推进年度调薪数字化。因为调薪往往一头连着薪酬总额预算；中间是薪酬分析，大量使用薪酬数据；另一头则驱动人员薪酬具体调整；还可能与人才盘点业务相关联。这项业务对于数据的完善性和薪酬系统的灵活性具有很高的挑战。

（5）推进其他薪酬特色业务数字化。比如金融企业普遍施行的递延支付；再如上市公司或者其他对薪酬核算发放一体化要求较高的企业，需要推进从“薪酬-财务-费控-资金”系统的一体化应用。等等。

3.企业还应当根据相关业务数字化进展适时深化薪酬管理数字化应用。

比如根据工作量情况，打通薪酬与国家个税系统接口，启动个税自动核算，省去繁复的导入导出手工操作；根据绩效系统数字化建设进展，推动绩效数据从手工导入向接口自动获取数据或者一体化解决方案过渡；企业还可以根据生产或销售等一线业务系统的情况推进相关奖金核算线上化。

（三）集团企业薪酬管理数字化建设推进策略

我们看到，很多集团试图建立一个无所不包、数据统一、管控严密的薪酬体系，让下属单位在统一平台上分级应用，其结果往往是铩羽而归，下属企业以各种理由拒绝统一平台，甚至敢于冒风险单独上一套系统，避免上级获取企业薪酬明细数据。即使在有关部门对薪酬“全级次穿透”提出明确要求的情况下，也存在各种变通做法。

这是因为，集团企业薪酬管理数字化建设与一般单体企业存在很大不同，其主要表现在于由于多层级、多主体以及委托代理关系，下属企业存在合理的利益和不同的立场。这样，就需要在集团薪酬管理数字化建设中遵循如下原则：

【关于和勤】

和勤新源技术有限公司于2009年在北京成立，根植于大型企业信息化复杂业务场景基因，持续专注于大中型企业人力资源系统研发与交付，坚持元数据、低代码、高可配置、高安全性产品路线，不断推进前沿信息技术与人力资源业务深度融合，以自主研发、创新驱动产品持续升级迭代，现已推出最新版和勤 HCM6.0 套件与系列行业解决方案，在人力资源数字化转型领域积累了丰富的经验、扎实的能力和大量实战案例。