4月26日，第二届 “一带一路”国际合作高峰论坛开幕式在北京国家会议中心举行。自“一带一路”倡议2013年推出以来，中国同150多个国家/地区和国际组织签署共建合作协议，同沿线国家/地区贸易额超过6万亿美元。习近平主席在第二届高峰论坛中提出一系列的互联互通行动方案，宣示了促进下一步更高水平对外开放的决心。1
“走出去”一直是我国渐进式对外开放过程里中企海外扩张的关键词，安永2018年底发布的《中国走出去》第八期调研结果显示，虽然受中美贸易摩擦、英国脱欧、欧美国家投资审查等不明确因素的影响，但多数受访中企仍对海外投资的前景持乐观态度。
在中国企业全球化过程中，面临着多变的政治、经济环境和文化冲击等多维度的外部考验，而人才储备不足和全球化管理机制的缺乏更是制约中企大展拳脚的关键因素，调研结果也验证了这一点（见下图）：
中企现有海外投资情况评分（1分最差，10分最好）
安永认为，中企海外扩张中的战略、运营、决策和整合中的风险点，都与人的因素直接相关，所以只有不断完善企业内在“修养”——建立全球化人力资源管理机制和人才队伍，才能在风云变幻的国际环境中稳步前行。
安永人力资本咨询团队在多年服务中企“走出去”的过程中，观察和总结了如下四个建立全球化人力资源管理机制的关键点：
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“选得对”
中企在进入一个海外市场后，人力资源团队面对的最紧要的工作就是海外团队的搭建，其中包括外派人员的选拔和海外当地员工的招聘。外派员工的选拔，根据业务需求、派遣目的和岗位类型不同，选拔标准和流程也不尽相同；而海外当地员工的招聘难点往往在于，对海外招聘市场以及劳动法规的不熟悉。
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“派得动”
总部人力资源团队需要综合考量不同“身份”的员工的付薪策略：总部员工、海外派遣员工以及当地招聘员工。在制定海外派遣员工的薪酬福利政策时，企业常常思考的问题有，是什么因素决定了应该使用母国薪酬还是派驻地薪酬，不同派驻地员工的薪酬福利该如何平衡，现有的薪酬包无法激励员工参与外派怎么办。需要关注的是，虽然绝大多数跨国公司都采用派出国平衡表法来制定长期外派人员的薪酬包，但是近年来随着外派类型的多样化，企业也在特定类型的外派中越来越多地应用派驻地薪酬策略。
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“用得好”
绩效评估的目的是为了激励员工的工作热情，改善员工的工作绩效。海外人力资源管理所面临的是多元化的员工构成和差异化的海外市场发展阶段，其绩效评估工作也比只在一国经营时更加复杂和多变。因此，专门针对外派员工建立一套绩效评估体系是非常有必要的。比如，引入母公司和派驻公司双重评估机制，绩效评估频率也要考虑外派人员的任期长短。
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“留得下”
外派管理是一个全过程的管理，其重要的一环体现在贯穿始终的人才培训中，比如，派前的文化、语言和岗位胜任能力培训；派遣中的总公司归属及认同培训、领导力发展培训和职业发展规划培训；回派后的适应性培训和就任新岗位培训等。同时，只有做好妥善的回派安置，全面计划外派人员的职业生涯发展路径，才能避免关键人才在外派中流失。
除此之外，合规化管理在海外人力资源管理的各模块中是不可缺失的，如外派人员社保个税的缴纳、工作签证的办理和劳动用工关系等。
安永人力资本咨询团队为中企走出去提供人力资源“一站式解决方案”：
注：
1、来源：第二届“一带一路”国际合作高峰论坛新闻中心
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