叁言良语
消费品牌必须实现直接面向消费者的商业模式 ， 并确保客户体验无缝衔接。
出于多重考量 ，消费品牌正积极寻求与终端客户建立直接联系： 既为深入洞察消费者需求 ，又为掌控品牌体验 ，更为了向消费者传递差异化价值主张 。值得注意的是 ，这种策略在提升销量方面也日益凸显。
作者：阿伦·阿罗拉、哈姆扎·汗、
萨贾尔·科利、卡罗琳·塔夫特、Jed严吉德
对于任何曾经考虑建立直接面向消费者（DTC）渠道但最终放弃的品牌来说 ，现在是重新考虑的时候了。新冠疫情加速了深刻的商业趋势 ，包括消费者大规模转向数字渠道。 例如：在美国，电子商务渗透率的增加，观察到2020年上半年与过去十年相当 。在欧洲，数字技术总体采用率在新冠疫情期间从81%跃升至 95%。
许多公司一直在积极推出新的 DTC 项目。 例如，百事公司和卡夫亨氏最近几个月都推出了新的DTC方案。耐克的数字销售在2020年第一季度增长了36% ，耐克的目标是将 DTC 销售份额从目前的30% 提升到不久的将来50% 。“ 消费者向数字化的加速转变已经到来 ，并将持续下去。”
硅谷资深人士约翰·多纳霍表示
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为什么要做到直接面向消费者？
消费者品牌追求不同的目标，以直接面向消费者（DTC）产品。以下是一些例子：
一：
客户洞察与社区建设
哈利的预发布活动帮助公司生成了客户洞察。
通过候补名单和社交分享渠道 ， 品牌成功获取10万潜在客户的电子邮箱 。在产品正式上市前 ， 品牌还向推荐率最 高的用户免费发放样品，并根据早期收集的客户反馈，对品牌名称和剃须刀产品进行了多项优化调整。
二：
品牌建设和差异化
Lego.com不仅销售产品 ，还提供与乐高玩具相关的品牌视频和游戏 ，创造跨媒体的无缝品牌体 验 。在covid-19大流行期间，乐高在线平台的用户上传内容增加了70% ，这有助于公司与消费者接触， 了解他们喜 欢什么，特别是在快速增长的市场，如中国。
三：
推动创新
DTC 还为产品与服务的最新创新提供测试平台 ，让品牌能直接获取消费者反馈进行评估和测试。 欧莱雅于 2018年推出增强现实试妆服务，让消费者无需亲临门店即可体验品牌彩妆和染发产品 。在新冠疫情期间，这项非接触 式服务的使用量显著增长， 目前正向印度等更多国家推广。
四：
推动销售
在很多情况下，消费品牌将这一目标与上述部分或全部目标结合起来。 品牌希望尽量减少与渠道合作伙 伴的冲突 ，这是主要通过零售商、批发商和分销商销售的公司所关心的一个关键问题 。一个选择是创建一个专门 的、独家的电子商务品种 。另一个是与渠道合作伙伴分享通过 DTC 产生的客户洞察， 以实现互利。
于一月出任耐克总裁兼首席执行官。 1 我们的消费 者情绪调查显示，三分之二的消费者计划在疫情后 继续在线购物。
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是什么阻止了你？
绝大多数消费品品牌都习惯通过零售商 、 电商平台和专业分销商等中间商进行销售 ，对直接与消 费者建立联系和开展电商的经验相对有限。正因如此 ，即便面临明显商机 ，这些企业仍常常对开 设电商渠道三思而行 。数据显示，仅有60%的消费 品企业具备应对电商增长机遇的中等准备水平 。
以下是全球企业高管们普遍表达的担忧：
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——“我担心订单完成率。 要是让网购客户失望了怎 么办？我觉得他们没耐心让我们再试一次 。这 次机会只有一次，必须成功。”
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——“变量实在太多。 需要一套完整的定价系统 、 支付处理、订单追踪、配送和退货管理 。这些 环节没完没了，我们压根儿没干过这些 。”
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——“Won ‘t DTC会不会以更高的成本蚕食我所有的 其他渠道？如果它降低了我们的盈利能力怎么 办？”
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——“ 搞电商渠道得花不少钱 ，而且收益可能也不高 。我们还有更重要的事要忙 。”
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——“我们擅长产品开发，也善于管理合伙人 。但要直接面向消费者销售时，我们不知从何下手 。”
通过制定明确界定商机的策略，并具备以合理成本高效转化客户的执行能力，消费品企业能够化解这些顾虑，开辟出一条利润丰厚的增长新赛道。
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使DTC模式盈利
推动销售的同时生成更深入的消费者洞察是有价值的。但如果利润率未达到公司的目标，这样做值得吗？为了使电子商务成为盈利中心而非亏损项目，公司需要有效管理 DTC 的经济性，涵盖收入和成本。
收入：领先的品牌会认真考虑他们的 DTC收入目标以及如何最好地实现这些目标。
DTC渠道角色：首先定义 DTC 在品牌中应该扮演的角色。公司主要渴望产生增量销售吗？或者追求其他目标，比如品牌差异化和洞察力生成？或者两者兼而有之？例如，耐克投资DTC是为了进一步建立其品牌。随着其第三方分销合作伙伴数量的增加。
多年来，由于消费者体验不一致，该品牌面临被稀释的风险 。2020年 ，耐克报告称其全球销售额的三分之一是通过耐克直销完成的。类似地，75%的在线购物者表示他们更喜欢个性化的体验 。例如，像玛吉、桑德罗和库普尔斯这样的时尚品牌为注册的在线客户提供独家的在线预售。
商品种类：众多品牌会根据行业特点和消费者需求调整其 DTC 商品组合。今年新开业的百事可乐和卡夫亨氏线上商店，仅提供大件商品或组合装 。这种策略既能确保购物篮容量足够大以覆盖运输成本，又能避免与其他销售渠道产生冲突，同时为顾客提供便利。
倾向于批量购买某些商品： 相比之下，高街时尚品牌及其他故事每季都会发布一个独家的在线系列，以区分其网店 。成功的 DTC 玩家通常会限制其在线产品组合，只选择那些在收入潜力、运营可行性和消费者利益之间取得良好平衡的产品。
价格策略：通常来说 ，线上价格应与线下零售价保持一致。 但若能提供免费配送、退换服务、独家商品或个性化定制等额外福利，溢价策略便能获得合理解释。 部分企业通过创新定价方案，有效提升用户复购率和年均消费金额 ，尤其在高复购潜力品类中成效显著。 以吉列公司为例 ，他们推出剃须刀片免费首套订阅服务，通过这种附加福利，不仅鼓励用户订阅配送服务，更借此与客户建立深度联系，培养品牌忠诚度。
代价：最佳实践公司管理在线购物者旅程的所有元素，以控制 DTC 的成本。
预购：营销成本可以通过充分利用付费和自有媒体投资来优化，比如你自己的社交媒体渠道和外向客户关系管理（CRM）。关键的效率指标包括客户获取成本（CAC）和营销投资回报率（MROI）。
物流配送：合作费用（如转介费）是影响供应链成本的关键因素。大型企业通常会为旗下所有品牌与物流服务商签订框架协议 。采用轻量化产品包装 、灵活的配送模式（例如点击自提 或配送至合作零售商）都能有效控制运输成 本。以法国为例 ，服装品牌H&M和迪卡侬与全 球领先的配送网络蒙迪亚尔·雷莱合作 ，消费者 可直接在报亭或便利店自提订单。
购买后，获取新客户的成本可能是保留现有客户的五倍。这就是为什么管理客户终身价值 （CLV）对 DTC 的盈利能力至关重要 。消费者品牌希望与现有客户保持关系 ，并通过新的接触点与他们保持互动 。优质的 DTC 体验通常会产生“ 锁定 ”效应 ，从而带来更优的经济效益 。例如 ，欧莱雅鼓励其客户注册其在线忠诚度计划 “ 值得奖励 ”。订阅者提供的信息越多 ，获得的奖励就越多。 随着时间的推移 ，产品推荐和优惠变得更加精准 ，激励订阅者购买更多 ，这为欧莱雅提供了更多信息——形成良性循环。
一般而言 ，当CLV是CAC的两倍时 ， DTC 商业模式是可行的（图1）。
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用DTC品牌成功实现
以客户为中心的能力
DTC除了引人注目的消费者产品外，还需要一系列特定的能力 ，包括技术 、运营 、数据和分析，以及灵活的运营模式（图2） 。它们的共同点是什么？以客户为中心。
技术：技术决策受以下重要因素驱动： 成本 、 灵活性 、 安全性 、支持以及与现有系统的兼容 性 。尽管这些考量至关重要 ，但它们往往会被 最核心的要素——用户体验——所掩盖 。行业 领军企业通常采用协同设计模式 ，与客户共同 打造线上商城 ，并通过快速试点测试优化关键 前端界面（如结账流程）。 同时 ，他们还着力 提升技术能力 ，将电商平台的后端系统与企业 IT架构（包括仓储管理 、库存同步和订单处理 等模块）深度整合 ，确保客户从下单到收货的 整个消费体验都达到卓越水准。 更有技术团队 更进一步，通过实时...
可见性 ：将订单管理系统直接连接到拣选员在履行仓库携带的手持平板电脑上 。根据企业的技术成熟度、可用人才和行业状况 ，构建购物平台有多种途径： 百事公司完全内部开发了 PantryShop. com 和 Snacks.com 。相比之下，卡夫亨氏则使用 Shopify。
数据和分析：消费者洞察是建立DTC业务的常见原因。 挑战在于从一系列来源捕获和摄取数据，然后将它们整合到一个共同的能够支持分析模型的数据湖 。
最佳实践公司专注于特定的使用案例，这些案例能创造价值，从而使分析模型具有明确的焦点，例如互动偏好、购 买动机、客户满意度以及潜在的流失迹象或触发因素。他们还投资于人才，以从这些模型中提取洞察并采取商业行动。无论其具体的 DTC 目标是什么，所有公司都希望建立强大的数据协议，以保护敏感信息并确保符合当前和未来的法规。
运营方面：DTC 需要的物流体系与大多数消费品 牌所采用的供应链管理模式存在显著差异。在 DTC 的初期阶段，品牌通常会外包物流服务，以确保质量、速度，并根据需求灵活调整运营规模。那些拥有自有零售网络的消费品牌，往往会将门店作为电商订单的配送中心。例如，耐克允许在线购物的顾客到实体耐克门店取货。在新冠疫情期间，耐克还在部分门店推出了无接触路边取货服务。为了优化购买流程的操作，还需要考虑客户旅程中的其他阶段，比如退货流程。三分之二的顾客表示，如果遇到负面的退货体验，他们不会再与该零售商购物。
敏捷运营模式：消费品品牌需要能够根据快速变化的客户需求调整运营方式。建立敏捷运营模式，使小型跨职能团队能够通过短周期迭代产品和服务。采用这种方法，一家家居用品公司仅用13周就建立了端到端 DTC 业务。
开始： 星期一上午的问题
企业在投资技术或聘请机构搭建网店前，需先考虑以下几个问题：
Question 1：
DTC在渠道战略中扮演什么角色？它能帮助推动销售吗？生成洞察吗？对抗吗？
如何实现市场份额的稳定与提升？关键在于理清方向并权衡利弊 ，例如与其他渠道及现 有渠道合作伙伴的协同效应。
Question 2：
产品组合和定价策略是什么？DTC要求将产品组合和定价作为更广泛的渠道战略的一部分。
Question 3：
你将如何建立必要的能力？品牌不需要独 自承担所有繁重的工作 ，但他们需要权衡 大量购买、建设和合作的利弊。
开启DTC 之旅有多种方式 。对于刚开始涉足电子商务的品牌来说 ，利用在线市场和成熟的应用程序是了解线上有效策略的有效途径 。而那些数字成熟度更高的品牌，则可能希望扩大其在线存在 以吸引消费者并获取有效策略的见解，但暂缓推出电子商务。 然而，随着消费者行为的快速变化，品牌需要紧急行动，回答关键问题 ，确定如何最好地在线上与客户建立联系。
Arun Arora是麦肯锡巴黎办事处的合伙人；
Hamza Khan是麦肯锡伦敦办事处的合伙人；
Caroline Tuft 是麦肯锡伦敦办事处的高级合伙人；
Sajal Kohli是麦肯锡芝加哥办事处的高级合伙人。
感谢Earth Chariyawattanarut 、Cornelius Grupen及Hai-Ly Nguyen对本文的贡献。
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