现有项目成本总结

施工企业在分析现有项目成本时，从数据收集----结构分析----对比分析----原因确认----纠偏措施几个环节展开。

先把项目总成本分为直接费和间接费，再逐层细化，比如：  

- 直接费：工人费、材料费、机械使用费  

- 间接费：管理费、临时设施费、规费等  

在此基础上选择具体的分析方法。

主要分析方法

一 比较分析法，拿各种成本数据进行对照，看差异、找问题、定措施的一种基础而常用的方法。

比较分析法的核心方法

实际发生的成本 vs 计划（预算/目标）成本  

- 目的：找出偏差（超支/节约）、分析原因、改进管理  

- 关键：要有统一口径的数据（工程量、单价、统计时间一致）

常用的比较方式

1. 预算成本 vs 实际成本（预算执行情况）

- 作用：看项目整体是盈利还是亏损，哪些科目偏差最大。  

- 操作：  

  1）列出主要成本科目：人工、材料、机械、管理费等；  

  2）计算偏差额和偏差率：  

     - 偏差额 = 实际成本 − 预算成本  

     - 偏差率 = 偏差额 ÷ 预算成本 ×100%  

  3）重点分析偏差率较大（如±10%以上）的项目。

2. 计划成本 vs 实际成本（过程控制）

- 作用：看施工过程中的成本控制是否按计划执行。  

- 操作：  

  - 按月、按季度或按形象进度做对比  

  - 分析偏差是由进度滞后/提前引起，还是由费用失控引起

  - 对明显超支的月份做分析（如某月混凝土费突然偏高）。

3. 本期成本 vs 上期成本（趋势分析）

- 作用：观察成本随时间的波动趋势，看是否有持续改善。  

- 操作：  

  - 对比相邻两个统计期的单位工程成本、主要材料消耗等

  - 结合施工进度变，化、季节因素、市场价格变化一起分析。

4.本项目 vs 类似项目（横向对标）

- 作用：和同类项目比，看管理水平、技术水平是否存在明显差距。  

- 操作：  

  - 选好可比项目（规模相近、结构相似、施工条件接近）

  - 对比单方造价、主要材料消耗率、管理费用率等指标

  - 总结好的做法，改进薄弱环节。

5. 本企业指标 vs 行业/标杆指标（外部对标）

- 作用：看清自己在行业中的位置，明确改进空间。  

- 操作：  

  - 利用行业协会数据、公开案例等获取行业平均水平或标杆企业的指标

  - 针对差距较大的指标，分析原因（技术、管理、资源、供应链等）

比较分析法使用的步骤

1. 收集数据：财务账、成本台账、预算书、进度报表等。  

2. 分类整理：按成本科目、施工部位、时间阶段等归类。  

3. 进行对比：逐项算出偏差额和偏差率，形成对比表或图表。  

4. 原因分析：区分是价格因素、数量因素还是管理因素导致的偏差。  

5. 提出措施：如优化采购、加强现场管控、调整施工方案等。  

6. 跟踪反馈：下一次再做对比，检验措施是否有效。

二 因素分析法，把影响成本的各个因素拆开，逐一测算每个因素的变动对总成本的影响大小，用来回答“哪些因素有效控制成本，哪些因素造成成本过高”。

把成本写成若干因素的乘积关系，

  材料费 = 单价 × 消耗量 × 工程量

- 假设其他因素不变，依次替换其中一个因素，对比替换前后的结果，差值就是这个因素造成的影响。  

- 把所有因素逐个替换一遍，就能得到各自的“贡献值”，加起来等于总差异。

以“材料费”为例：

1. 确定分析对象及关系式

   材料费 = 单价 × 消耗量 × 工程量

2. 确定比较基准（计划值） 

   单价₀、消耗量₀、工程量₀ → 材料费₀

3. 确定实际值

   单价₁、消耗量₁、工程量₁ → 材料费₁  

   总差异 Δ = 材料费₁ − 材料费₀

4. 按顺序逐个替换因素（假设顺序为：单价→消耗量→工程量）  

   - 第一次替换（单价变，其他不变）：

     材料费₂ = 单价₁ × 消耗量₀ × 工程量₀  

     影响₁ = 材料费₂ − 材料费₀（单价的单独影响）  

   - 第二次替换（单价、消耗量变，工程量不变）：

     材料费₃ = 单价₁ × 消耗量₁ × 工程量₀  

     影响₂ = 材料费₃ − 材料费₂（消耗量的单独影响）  

   - 第三次替换（全部变为实际值）：  

     材料费₄ = 单价₁ × 消耗量₁ × 工程量₁ = 材料费₁  

     影响₃ = 材料费₄ − 材料费₃（工程量的单独影响）

5. 验证：影响₁ + 影响₂ + 影响₃ = 总差异 Δ

在施工成本管理中的典型应用

1. 材料费分析

   - 因素：单价、损耗率、工程量  

2. 工人费分析

   - 因素：工日单价、工日数量（或劳动效率）  

3. 机械费分析

   - 因素：台班单价、台班数量、利用率  

三 作业成本法，相较于因素分析法能够准确评判影响成本变化的因素，作业成本法，通过作业把间接费用合理分摊到产品工序，提高成本核算的精准度。

为什么选择用作业成本法？间接费用占比越来越高：管理人员工资、设备折旧、临时设施费、安全文明施工费等。  

- 不同项目/工序差异大：有的重钢筋加工，有的重混凝土泵送，有的高空作业多。  

- 传统“按直接费或人工费比例分摊”，容易导致：

  - 复杂项目被低估成本  

  - 简单项目被高估成本  

  → 不利于报价和考核。

在施工单位怎么落地 ABC？可以理解为四个步骤：

 1. 识别作业中心

按施工过程梳理出主要作业，例如：  

- 先期准备：场地平整、临时设施建设  

- 主体施工：钢筋加工与安装、模板安拆、混凝土浇筑、砌筑抹灰、钢结构吊装  

- 辅助施工：机械设备运行、运输调度、质量检查、安全管理  

- 后期收尾：竣工验收、资料归档等  

每个作业中心就是一个成本归集单元。

2. 归集作业成本

把与该作业有关的直接和间接费用都放进来，比如：  

- 钢筋加工中心：  

  - 直接：钢筋材料费、加工班组人工费  

  - 间接：加工设备折旧、维修费、电费、车间管理人员工资等

3. 确定成本动因

选择能代表作业消耗的“驱动因子”，作为分配标准，例如：  

- 钢筋加工：按吨位或加工件数

- 模板安拆：按接触面积（m²） 

- 混凝土浇筑：按浇筑体积（m³）

- 设备运行：按台班数 

- 安全管理：按施工现场人数或建筑面积等  

原则：动因与该项费用的发生要有明显因果关系。

4. 计算分配率并分配到项目/工序

- 先计算每个作业的成本分配率：  

  分配率 = 该作业总成本 ÷ 该作业的成本动因总量  

- 再按各项目或工序实际消耗的动因量分配：  

  项目承担成本 = 分配率 × 该项目消耗的动因数量  

这样每个项目的成本就细到了“钢筋加工了多少吨、模板用了多少平方米”等作业层级。

在施工单位的主要应用

1. 项目投标报价

   - 根据作业消耗，估算更准确的间接费用分摊。

2. 内部绩效考核  

   - 看哪个项目部、哪个作业中心的单位成本偏高，针对性改进。

3. 成本控制与优化

   - 找出“高成本作业”：如设备利用率低、返工多、窝工严重的作业，重点治理。

4. 分包决策支持  

   - 对比“自己做 vs 外包”的作业成本，做出经济合理的选择。

根据上述方法做好项目成本分析总结，可作为新项目开发的重要依据。把上述成本分析结果，汇总成经验数据和风险防控清单，可以直接指导新项目测算和计划。这样的分析方法会有以下好处：

- 定价更准确：知道同类项目真实的“成本底线”在哪里。  

- 风险预判更到位：哪些费用最容易造成成本增加，新项目一开始就要重点防控。  

- 资源配置更合理：人、机、料如何配置才更经济。  

- 管理标准更明确：什么样的工序、技术方案更适合公司自身条件。

根据上述成本分析方法，提炼出可用于新项目的“数据库”和“经验包”，把这些分析结果整理成三类东西：

1）量化数据  

- 各类工程的单方造价区间

- 主要材料的实际消耗率（如钢筋 kg/m²、混凝土 m³/m²）  

- 工时、机械的台班/工日效率水平

2）风险因素清单

- 哪些是常见“坑”：如设计变更频繁、业主付款不及时、冬季施工成本增加等  

- 每个风险大致带来的成本影响范围（可用百分比或绝对额）

3）管理经验和最佳实践

- 哪些工序采用什么方案更省：如模板选型、垂直运输组织方式  

- 哪些分包模式性价比更高，哪些材料集中采购更稳定

把这些分析结构直接做成的一份“项目总结报告”结构示例

1. 项目概况与目标

   - 项目基本信息、合同金额、工期、结构类型等  

   - 原定成本目标和利润目标

2. 总体成本执行情况 

   - 预算 vs 实际总体对比  

   - 经营情况及主要原因概述

3. 逐个成本分析与经验提炼 

   - 各主要成本科目的比较分析和因素分析  

   - 作业成本视角下的关键工序单位成本

4. 问题与风险回顾

   - 成本超支/节约的典型案例  

   - 发生原因、责任部门、改进建议

5. 对新项目的启示与建议

   - 新项目在报价、方案、资源配置上的具体建议  

   - 需要特别注意的风险点

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