南钢以服务企业高质量发展为目标的绩效管理

随着国家供给侧改革的深入，钢铁行业向生产高附加值产品与绿色高效生产转型。南钢积极响应国家号召，主动谋求企业向创新型、多元化组织发展。2016年以来，南钢着力拓展新材料、绿色环保、智能制造、“互联网+”等新产业版图，立志成为钢铁企业转型发展的引领者。战略目标的实现依赖企业各个部门以至各个员工的一致努力。在行业与企业转型的双重背景下，南钢需要一支国际化、高技能、复合型的人才队伍，而优化人才考核是企业人才队伍建设中的重要一环，有效的绩效管理反馈能够持续性地筛选符合企业战略的人才。因此南钢转型的关键时期对绩效考核的应用与反馈提出了更高要求，此时推动绩效管理优化显得尤为迫切。

在追求多元产业发展的过程中，南钢原有的传统制造业管理模式受到了挑战。上级与下属之间不再是单向的命令者与执行者的关系，而是项目管理者与参与者的角色。这一转变对管理者的管理艺术与沟通技巧提出了更高的要求。管理者需要与下属共同制定计划，在计划实施过程中，管理者对员工及时进行指导、培养和激励，及时发现并纠正缺陷，因此持续沟通在这种管理模式中显得尤为重要。南钢传统的绩效评价将重点置于评价结果，而绩效管理则更强调结果应用与反馈，其核心为沟通和过程管理，因此南钢新形势下的沟通型管理模式需要持续性、更高效的绩效管理。

南钢作为老牌钢铁企业，钢铁领域专业人才有较丰厚的储备，但随着企业在节能环保、智能制造等领域的业务逐步扩大，信息技术、投资等人才缺口也在不断增大。虽然可以通过外部招聘引进各类人才，但成熟性人才的投入成本较高，挖掘企业现有人力资本是较为经济的选择。为了适应转型南钢开设了投后管理等一系列培训班，但这是相对被动地人力资本开发，覆盖面较小，如何通过有效的绩效管理来提高员工参与培训的积极性以及引导员工自主学习是南钢在转型发展时期亟需研究的命题。

1）明确绩效管理目标

南钢过去的绩效考核主要存在以下问题：一是单纯考核工作业绩，评价维度狭窄；二是只有上级评价下级一种形式，评价方式单一；三是评价流程纸质化，工作效率低下；四是考核结果流于形式，没有得到实质应用。

为了改变这种单一、低效、缺乏应用的绩效考核模式，持续不断提高各单位和员工的工作绩效，确保公司整体战略目标的实现，南钢借鉴国内外企业绩效管理模式，针对性地确立了实行绩效管理的目标，即通过绩效管理创新，全面、科学、公正、准确地评价员工的工作业绩和综合素质，充分激发员工的潜能和活力，帮助员工提升绩效，将个人创造的价值与公司的经营战略紧密相连，以公司战略目标为导向，兼顾年度重点工作，将组织绩效指标层层分解，突出业绩导向、价值贡献，制定明确、可行的考核指标体系，驱动公司与员工实现共同成长、共创共赢。

2）建立组织机构

南钢为了保证绩效管理有序深入推进，专门成立绩效管理领导小组，明确职责分工，确保各项工作和重点任务落到实处。绩效管理小组以董事长为组长、总裁和党委书记为副组长，组长、常务副组长负责审批以下方案：公司年度关键绩效指标；总部中层以上管理人员、事业部副总经理以及公司专家级人才绩效计划书；高、中层管理人员绩效考核结果及奖金分配方案；绩效结果应用方案。人力资源部、战略运营部、财务部、廉政督察部、新产业集团等为绩效管理小组成员单位。人力资源部负责总部中层管理人员、事业部副总经理、公司专家级人才、总部机关外聘专家的绩效管理，按公司董事会要求做好高层管理人员的绩效管理；新产业集团负责子公司中层管理人员绩效管理，并报人力资源部备案；事业部副总经理以下中层管理人员的绩效管理由事业部自行实施，报人力资源部备案；廉政督察部负责公司相关人员的廉政检查及反馈工作。

3）完善制度保障

为了固定绩效管理流程，使绩效管理工作公平持续开展，南钢首先以中层绩效考核作为完善公司员工绩效考核的试点。依据《南钢绩效管理规定》，制定《中层管理人员绩效评价管理办法》，明确了考核内容、评价方式、评价程序、周期以及评价结果应用。在总结中层管理人员绩效评价经验的基础上，又相继制定了《基层管理人员绩效评价管理办法》和《一般人员绩效评价管理办法（试行）》，实现了绩效考核全覆盖。完善的制度保障，是南钢在新时期转型发展能够顺利开展绩效管理的重要保障。

1）多维度绩效管理

实现完善的绩效管理的第一步是设立评价维度。南钢根据高质量转型发展时期对能力复合型员工的需求，不仅重视员工当下的工作业绩，也期待员工未来的发展潜力，遂改变以往绩效考核中以工作业绩评价为唯一评价维度的做法，根据不同岗级员工开发新的评价维度。中层管理人员增加领导力素质和职业素养两个评价维度，基层管理人员和一般员工增加综合素养评价维度。各维度相互独立，避免因一个评价维度的结果过高或过低而影响其他维度的评价。

2）考核指标建设

在工作业绩方面，南钢根据SMART标准建立明确、可行的KPI考核指标体系。首先列出企业当前最需要解决的问题，结合公司年度工作计划，形成公司层面的绩效指标库，然后通过任务分工矩阵和目标分解鱼骨图将企业层面的KPI按企业-部门-班组-岗位层层分解，形成岗位的KPI指标，从而让个人创造的价值与公司经营战略紧密相连。

每年12月份，中高层管理人员根据公司战略指标、所在单位组织绩效指标、个人分工情况，提出个人下一年度KPI意见，填写《绩效计划意向书》，经所在单位主要领导签字认可、人力资源部初审，再报公司主要领导批准后，由人力资源部与中层管理人员制定绩效计划书，而基层管理人员和一般员工则由本单位与其签订绩效计划书。个人绩效计划意向书至绩效计划书的填写过程也是员工对公司战略目标的理解消化过程，了解自己在全局中的地位和作用。同时通过书面的绩效计划书形式确定KPI考核指标，可以减少在一定情况下因员工对绩效评价不满而带来的法律风险。

在领导力素质和综合素养评价中，南钢没有用优秀、良好、一般、较差等模糊性字眼作为评价标准，而是借助国际顶级咨询公司（HAY）能力素质模型分级词典构建领导力素质和综合素养评估模型，对每一项素质指标都做了详细描述，让员工清楚地知道自己应该做什么、怎么做、做到什么程度。同时，针对操作类岗位重规范安全而技术业务类岗位重协调创新的工作特点，相应构建了不同的综合素养模型，充分发挥考核指标的引导作用。

3）设立否决指标

国家近年来大力肃清腐败行为，树廉政之风。而贪污对一个企业的影响不仅仅是短期利益的受损，更是一种持续性、潜移默化的腐蚀，因此南钢秉持对贪污受贿零容忍的态度，以问题为导向，从常规、专项、重点三个维度开展效能稽查工作。同时监督指导各事业部、招采部门开展效能监察工作。

在管理人员的绩效指标中，将廉洁作为一项否决指标，一旦有腐败行为，则绩效评价结果直接为不合格。而针对一般员工，考虑廉洁指标的设立对其意义不大，则把因个人过失造成公司重大损失作为否决指标。否决指标的设立为员工设置行为红线，最大限度地减少对公司造成直接严重损失的行为的发生。

采用 360 度评价，由上级、同级、下级全方位进行评价、测评。下级评价人员由与被评价人有工作业务关联的各级下属代表组成；同级评价人由所在板块其他中层管理人员组成，以此全方位、对角度对绩效人员评价，选拔出符合公司需要的高质量管理人员。

1）构建360度绩效评价机制

由于人人都带有主观偏向性，因此评价主体对绩效考核结果的有效性和公平性存在一定影响。工作业绩指标相对定量化，在绩效评价时主观因素介入较少，因此南钢在工作业绩评价方面，采用上级评价下级的方式，这种评价方式较为经济也便于主管对下属进行有效绩效辅导。而领导力素质和职业素养评价掺杂的个人倾向因素较多，为了最大程度地避免主观因素对绩效评价结果产生影响，追求结果公平公正，南钢引入360度评价体系，即将评价主体拓展至上级、下级、同级和本人。根据360度评价的特点，南钢目前只将其应用于中层管理人员绩效评价中的领导力素质和职业素养评价，由于职业素养评价为辅助维度、领导力素质为参考维度，两者都不和奖金及职务任免直接挂钩，因此能够较大程度避免360度评价可能带来的因个人利益泄私愤的问题。360度绩效评价让所有员工都成为了评估者，为了使员工掌握评估规则，恰当地开展考核，人力资源部组织分级培训。首先召集各部门人事员学习评价规则，再由人事员对本单位主管人员开展培训，最后各主管人员汇集下属员工就360度评价进行集中学习，人力资源部对培训工作展开监督。

2）开发在线绩效评价系统

为了克服360度绩效评价带来的统计核算量大幅增加的弊端，提高了绩效评价效率，增加评价统计样本，南钢开发了在线评价系统，建立中层管理人员职业素养和领导力素质评价在线评价系统。在系统设计中，将绩效评价的因子导入系统中，绩效评价因子根据员工在不同的岗位设置个性化的评价因子，以此更真实、更能反映其能力。评价人皆设置为匿名，尽量使评价结果趋于客观。在线评价系统自动测算评价结果，摒弃了原来纸质核算的繁琐低效，将错误率降至几乎为零。在职业素养评价中，针对责任担当、主动意识、诚实守信、协同配合、学习发展等五个维度进行评价，每个维度设置A、B、C三个档次，综合五个档次的分数，即为员工职业素养的得分。在领导力素质评价模型中，针对战略思维、团队建设、组织协调、适度授权、开拓创新等五大维度进行领导力评价，每个维度设置A、B、C三个档次，系统根据评价情况，自动算出综合得分。

强制分布能够有效避免员工或领导干部做“好人”，不能真实的反应其能力，强制分布能够筛选出最优人员和淘汰末尾人员。

1）工作业绩评价强制分布

绩效评价结果强制分布能够将不同绩效等级的员工进行有效区分，激励和保留优秀员工，识别低绩效员工，保持组织的优胜劣汰，形成不进则退的良性竞争机制。

为了使绩效管理不流于形式，南钢直面强制分布可能带来的各种矛盾，积极走出舒适区，将评价对象按照事业部、职能部室、新产业投资集六大板块进行划分，由板块内进行评价，考核结果按361和271原则强制分布。南钢将工作业绩绩效评价结果分为卓越、优秀、合格、待改进、不合格五个等级（见表1），其中评价结果为卓越和优秀的人数占被评价人员总人数分别不超过10%和20%，待改进和不合格人数占比不得少于10%和5%。

2）职业素养评价强制分布

职业素养评价结果分为三个等级，即职业典范、优秀从业者、待提高者，实行强制分布，各档评价标准及分布比例见表2。职业素养评价结果为A级人数均不超过20%，而D级人数则均不少于10%。南钢人力资源部对各板块提交的绩效考核结果详细审核，对不按照比例强制分布的绩效结果予以退回，责令在限定时间内按规定完成强制分布。

3）领导力素质评价强制分布

领导力素质评价结果分为三个等级，即行为榜样、优秀实践者、待提高者，实行强制分布，各档评价标准及分布比例见表3。领导力素质评价结果为A级人数均不超过20%，而D级人数则均不少于10%。对各板块提交的绩效考核结果详细审核，对不按照比例强制分布的绩效结果予以退回，责令在限定时间内按规定完成强制分布。

4）板块内强制分布

工作业绩评价、职业素养评价和领导力素质评价的强制分布按六个板块分别进行，即职能业务部门、炼铁事业部、特钢事业部、板材事业部、公辅事业部、新产业投资集团六大板块进行强制分布，强制分布结果经公司分管领导审批后交人力资源部。

通过对工作业绩和职业素养两个维度构建“红黄绿”灯机制，评价为绿灯的，为合格干部，工作业绩和职业素养评价较高的，在符合条件的情况下可以优先晋升；评价为黄灯的，为待改进的干部，公司将根据评价情况进行针对性帮助提升，如诫勉谈话、绩效辅导、领导能力培训等；评价为红灯的，为退出中层岗位的备选对象。

1）建立红黄绿灯机制

绩效管理是一个闭环管理系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与改进。绩效反馈与应用是绩效管理的目的与核心，激励优秀员工，促进低绩效员工不断改进绩效是绩效管理的意义所在。南钢在过去的一段时间疏于考核结果应用，为了使绩效管理真正为战略服务，南钢根据各维度强制分布结果建立红黄绿灯机制，对不同级别绩效员工予以不同处理方式。红灯作为人员淘汰的备选对象，黄灯根据三个维度情况分别采取诫勉谈话、绩效辅导和能力提升，绿灯属于合格，其中表现优秀者优先考虑晋升。同时，评价结果作为变动收入分配和评优评先的依据。

绩效结果的应用为南钢合伙人选拔提供一个公平的依据。一个有吸纳和退出的合伙人机制，才能激发更多人不断参与，才能保证组织有源源不断的人才资本，并体现“谁创造谁分享”。绩效考评合格的公司高中层管理人员和公司级专家可以参与公司核心合伙人提名，提名后由公司组织评审、实施票决选拔。只有在公司业绩指标完成的前提下，激励对象才有可能获得期权激励权益。个人行权也要根据年度考核结果，计算当年实际可行权比例。因此，个人年度考核合格是行权的必要条件。参与享受效益分成与项目carry的合伙人也均为绩效评价合格人员。绩效考核结果的应用不断筛选出有持续价值贡献的合伙人，促进员工与南钢共同成长。

2）绩效评价申诉机制

为了使绩效评价结果更加公平公正，减少因绩效评价带来的员工满意度降低风险，南钢建立绩效评价申诉机制。被考核人如对绩效考核结果仍有异议，可在三个工作日内以书面形式向相应的绩效管理部门提出申诉。绩效管理部门接到申诉后，应对申诉内容进行调查，组织绩效管理小组成员单位进行讨论，提出申诉答复意见，经绩效领导小组组长、常务副组长审批后反馈给申诉单位（申诉人）。

为了让每一位员工了解自身优势与待改进点，在绩效评价结束后，由直接上级就绩效评价结果进行反馈，开展绩效面谈。绩效面谈不仅针对当次绩效评价结果，过去的绩效评价档案也是绩效面谈的重要参考依据。上级在绩效面谈之前，对员工的考勤记录等与员工绩效相关的客观工作数据进行收集。绩效面谈包含以下部分：工作亮点、不足、下一阶段改进措施、被评价人对公司各项工作的建议。被评价者与其上级就如何改进工作达成共识并针对下一阶段改进措施列出具体计划，对各项计划有明确的完成时间点。为了充分发挥绩效面谈的作用，一般与管理人员绩效面谈时间不少于2小时，与一般员工绩效面谈时间不少于40分钟。绩效面谈不仅推动员工针对性地改善自身绩效，也加强了上下级间沟通，使管理更加有效。

除了针对员工个人进行绩效辅导，在绩效考核结束之后，对绩效评价结果进行整体统计分析，分级别总结群体优劣势，形成具体数据分析表，在此基础上，不断调整培训、激励以及工作流程等人力资源管理工作的各方面，推进绩效管理的PDCA不断提升，并相应开展绩效辅导。

1）绩效辅导

绩效评价关系到个人的职业发展，而人的因素是关系到公司高质量发展的关键因素，因此在绩效评价后形成的一部分不合格以及被岗位淘汰的员工，南钢充分尊重员工的职业发展，对这部分暂时的“弱势”群体开展绩效辅导，绩效辅导与反馈是绩效管理的核心。

绩效辅导是管理者为员工达到绩效目标而提供帮助的过程。通过员工个人绩效、团队绩效和组织绩效的完成，从而保证南钢高质量转型发展得以实现。绩效辅导的目的是了解员工工作进展、了解工作中的障碍和问题、降低绩效考核时候的意外情况、提高考核结果的说服力、及时上传下达。南钢绩效辅导包括与员工绩效面谈、绩效走访、绩效培训等，通过绩效辅导与反馈，帮助弱势群体提升管理水平，与员工共同进步。

2）绩效培训

强化管理者素质提升培训。举办了中高层管理人员理论知识培训，内容主要包括现代企业管理、创新思维与创新管理、以钢铁产业为中心的智能化工厂、卓越党建、党的十九大精神等；围绕“创新”、“改革、稳定、发展”、“讲形势、讲任务、讲责任”“法律风险防范”等主题，开展“南钢大讲堂”活动等。

加强新产业投资人员和投后管理储备人员培训。制订投后管理人员选拔培养方案，对112名投后管理培养对象进行投资管理、公文写作、团队建设与管理、人力资源、非财务经理财务分析、企业风险管控、互联网+时代下的创新营销、追求产业深度与全球广度并进的战略投资等8期投后管理基础知识培训。

创新培训教育平台和培训组织管理模式。推进e-Learning（在线教育培训考试）系统开发运用，目前e-Learning系统PC端和移动端均已上线运行，员工可通过PC端、移动端APP随时进行在线学习、考试，平台可自动进行积分。推动以课堂集中教学为主的高成本培训方式向信息化、大众化、不受时空限制的低成本化转变，同时将公司的管理、技术、技能等知识固化，并以视频、课件等方式保存，有效实现企业文化和知识的沉淀、管理、传承和创新。目前正在进行定制化、精品化课程的开发上线。

3）PDCA绩效管理提升

南钢以服务企业转型发展为目标的绩效管理实行PDCA绩效管理提升，Plan：制定员工的绩效指标；Do：对绩效指标的实施；Check：对过程中的绩效指标和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对绩效管理进行标准化推广，并制定下一轮绩效指标。

南钢每一项绩效管理的开展，都是一个PDCA绩效管理提升，有指标、有跟踪、有考核落实、有改进，各员工都想方设法全力推进绩效指标的高质量完成，不断推进新时期南钢高质量转型发展的顺利落实。

绩效管理实施有效激发了员工队伍的整体活力，建立起员工能上能下，快上快下的晋升和淘汰机制，改变以往绩效考核模式，用科学的方法认清、肯定、激励员工的绩效表现，为公司取得良好的经济效益提供了强大的内生动力。2018年南钢实现历史性的“双千”突破，钢产量1005吨、销售收入1182亿元，利润突破60亿元。在全国钢铁企业可比的114项重点指标中，公司指标与上年同期比，指标创历史记录的有45项，指标进步的有68项，占总可比指标总数的60%；排名进步的有81项，其中排名第一的有4项，排名前三的有17项，排名前五的有33项。