【摘要】：铝加工企业提供的产品不是传统意义上的成品，是漫长工业链上的一个环节，在设计绩效管理模式的时候需要考虑其特殊性，将管理团队的关注点聚焦到企业经营的核心指标上，建立愿景引导，同时考虑各部门、岗位的个性化指标，开启“刀刀见肉”的紧迫感，才能激发企业管理潜能，进入良性发展轨道。
【关键词】：铝加工、绩效管理、管理模式、核心指标
得益于中国经济高速发展，加上房地产的推波助澜，铝合金建筑型材行业得到三十年黄金发展期。在此期间，无论是国营，集体，还是民营企业，都在风口上享受了金钱收割机的红利，铝加工暴利时代渐行渐远，企业家和从业者都需要适应新经济形势下的现状，针对行业特点，重新审视和系统分析KPI考核的合理性和可操作性，排查现有体系中存在的误区，防止各核心模块过于专注本部门指标而损害企业的盈利能力，对于提高企业在新经济形势下的竞争力有重要意义。
一、市场管理
在现阶段，铝加工产品很少直接面对终端客户，真正依靠品牌、创新、产品而拥有核心竞争力的铝加工企业不多，企业的市场地位和盈利能力更多是决定于市场宣传、销售渠道、销售人员、销售策略，制作装备水平、订单交付能力、产品质量稳定性、成本控制严谨性是重要支撑.
销售是龙头，是企业管理的重中之重，铝加工行业的销售管理难度很大，现就销售人员KPI考核的常用指标进行分析：
1、销售量
用销售的产品数量来评价销售部门和人员的能力和价值，并直接跟收入挂钩。以销售量为重要考核指标，“以结果为导向，以成败论英雄”，管理简单直接，符合市场竞争规律，积极的一面是以销量定英雄，激发了销售人员的主动性和积极性，但销售人员以提高销量为唯一目的，容易出现以下误区：
（1）谋求更低的价格成交，不考虑为公司争取更高的价格；
（2）说服上司给新产品免费或者更低的价格开模具，不考虑客户的新规格是否有市场，给公司生产带来更高的成本；
（3）力争给客户更高的授信额度，垫资、月结、承兑汇票提高了公司的财务成本和风险。
（4）拒绝甚至阻断与客户的技术对接，变相提高了的产品技术要求和生产成本，严重的会为订单交付留下质量隐患和商务风险。
（5）注意力集中在现有销量大的客户，因为目标过大而且集中，造成几个同行业厂家互相杀价、给政策，形成恶性循环，忽视一些目前需求量不大，但很有市场增长趋势的优质潜力股，更加谈不上培育市场新的增长点。
2、库存量
以整体订单入库天数对应的库存量来考核，通常按整单完成进仓7天、15天、30天以上的库存量对应不同的考核标准，也有的公司直接按库存总量对比总销量的比例进行考核，简单方便。实际操作中经常出现将压力向生产转移的问题：
（1）要求订单一支不少完成入库。铝型材生产企业的订单交付惯有模式有其行业特殊性，工程订单多批次下单，前批次订单中缺少一定数量，在不影响工程进度的情况下，生产计划会安排在下批次订单中并单生产，以减少模具上机次数，经销商常规产品、出口贸易订单、工业材通用型号订单都是允许一定额度的数量波动，未超出规定比例可以默认订单完成。销售部要求一支不少入库才能计算库存量，合情合理但占用了生产产能，浪费了生产资源，推高了生产成本成本，对公司整体盈利能力产生了负面影响。
（2）以包装方式、技术指标等借口制造争议，退仓处理重新生成入库时间，拖延库存量考核时间。铝型材属于工业生产过程中的一个环节，终端客户或甲方会受到各种各样的因素影响，产品质量出现真正缺陷的概率很低，被找到瑕疵的概率却是百分之百，这就成为了一部分高手运作的空间，最后也会出现个人得利、公司受损的不利局面。
3、资金回笼速度
由俭入奢易，由奢入俭难，刚刚过去的十年，是铝加工高速发展的十年，水大鱼大，习惯了大投入大产出高增长的十年，随着房地产资金链日趋紧张，客户付款速度和付款能力不断下降，铝加工企业的资金压力越来越大，资金安全也成为了企业优先考虑内容，应收款成为悬在每个销售员头顶的达摩克利斯之剑。
月结订单多的厂家，月底发货量少而且质量问题多，月结订单少的厂家，月初发货量少，就是客户合理利用规则，增加资金使用时间。另外，中国的传统是春节需要结清欠款，几个大型铝型材厂都是春节前质量退货数据飙升，都跟资金回笼有内在关联，客户和销售人员都承受着资金回笼的压力，部分会利用规则回避考核。
二、供应链管理
品种简单、大批量的铝型材产品集中生产的时代已经过去，取而代之的个性化订单越来越多，供应链管理的复杂程度提高，部门的重要性也越来越高，现有绩效考核指标跟供应链管理不匹配，很难客观、真实反映管理水平。
1、产品采购完成率
无法反映采购部门的工作完成情况。供应环节是腐败的重灾区，也是各种势力争夺的重点，采购过程中，对使用部门采取充分授权或者隔离都不是理想的选择，建议采取如下措施：
(1）让使用部门充分参与，用参与感减少对抗情绪，使用部门与供应商的对接过程是双向学习过程，也有利于选择最优方案；
（2）建立供应商准入制，跨部门联合考察供应商的供货能力、质量管理能力、服务保证，每个采购物质选择3家以上的供应商数据库，防止出现“低于成本价中标“的猫腻；
(3）建立规范的流程管控，流程管事，标准管产品，制度管人；
（4）引入公开、透明的招标，过程越透明，管理越健康；
（5）验证采购价格与产品质量对应关系，大数据时代，建立采购物资的价格与使用情况对照表不再困难，是时候改变拍脑袋陋习，用数据说话，科学客观反馈真实情况。
2、产品采购时间周期
查阅《申购单》，80%都是注明“尽快”、“急”、“加急”、“十万火急”、“停产影响交货”，经济学上有一个著名的“公共地悲剧”理论，指的是有限的资源注定因自由使用和不受限的要求而被过度剥削。由于每一个个体都企求扩大自身可使用的资源，最终就会因资源有限而引发冲突，损害所有人的利益。所有申购物资都加急，供应部的资源被占用，真正加急的产品反而受到影响。
供应链管理的改善需要销售、生产制造多部门联动，首先对原辅助材料进行分类管理，例如：铝锭和铝合金圆铸锭（业内俗称铝棒），规格型号相对少，通用性强，采购量大，但价格敏感，受期货价格波动影响，每天每时收到来自不同供应商的报价，分分钟都是大幅度金额波动，需要充分授权指定人员进行购买，以月度、季度为周期，考核采购价格与期货价格差。
对于熔铸化工材料、喷涂前处理化工材料、氧化电泳化工材料、深加工隔热胶的采购，属于长期稳定的采购节奏，考核采购周期意义不大，考核产品消耗、质量波动、技术服务支持更有意义。
粉末涂料、电泳漆、隔热条，跟客户个性化订单关联度高，需要导入节点图进行进度管控，太早入库增加了原辅助材料仓库库存和应付资金压力，太晚到厂影响生产进度，增加了生产流通环节管理压力，是供应链管理重点，也是产品采购时间周期考核的重点。
机械设备及易损件的采购，争议最大，也是被投诉最多的领域，一方面公司仓库、车间仓库、维修点存在大量呆滞机械配件，另一方面生产设备经常出现停机等配件采购，造成的原因很多很复杂，不深入讨论，日本企业设备管理采用《机械设备易损件控制节点图》，到了更换周期（有使用时间、使用频次两个限定指标），不管是否完好，作为保养、维护内容必须强制更换、升级，这种方式可以借鉴。
三、生产制造管理
商场如战场，销售人员冲锋在枪林弹雨中，说是与竞争对手肉搏战一点都不夸张。我跟很多销售人员私下交流，大家对生产系统基本上一个态度：太差了，严重不称职，配合好销量增长20%是没有问题的！具体内容这里不展开阐述，只是提醒一下生产系统：感觉良好是一种错觉，还需要努力！
1、产量
为铝加工企业绩效考核的重点，也是实体组织的第一要素，是产供销共同的关注点，目前大多数采用按重量考核，实际实行过程中存在如下误区：
（1）生产班组争夺高产订单，对排产序列里加急的订单区别对待，支数少、单位时间产量低的规格，采取快速上机后卸模，影响加急订单的完成，打乱生产整体计划；
（2）不同生产车间、班组之间为争夺优质高产订单，对掌握生产资源的人员进行公关，滋生腐败，打击了踏实实干班组的积极性；
（3）同一机台不同班组恶意竞争，交接班时故意为下一班加不利于高产的模具；
（4）盲目提高挤压速度，留下产品质量内部组织隐患；
（5）消极对待生产过程技术参数的控制，造成部分成型难度高、技术标准高的订单无法完成；
（6）过于强调并单生产，影响销售订单的交货时间；
（7）抗拒质检员挑选不合格品，增大不合格品流入下一工序甚至客户加工厂的风险；
（8）虚报完成支数和重量，造成订单入库时缺数再补单，额外浪费生产成本，同时拉长了订单完成时间；
2、成品率
是最能体现生产过程综合管理水平的指标，实际考核过程中需要防止出现如下误区：
（1）挤压长度低于规定要求，头尾废料太短，产品存在内部组织分层；
（2）虚报铝棒、头尾废料、压余的数据，弄虚作假；
（3）压余低于规定要求，对模具和设备有影响，也增加了走水的风险；
（4）对于端头变形的不合格品，采用修料口伪装，造成不合格品流入客户加工厂；
（5）对于高端产品订单有抵触情绪，不利于开发新市场；
（6）对于需要多部门联动攻关的难产型号，配合度下降。
3、订单按期完成率
跟市场竞争力关联度最高的指标，也是最依赖于产供销配合的指标，同时也是最容易引起推诿扯皮的内耗重点区域，容易产生如下误区：
（1）销售交货计划变更。铝加工是漫长工业链中的一个环节，甲方、施工单位、门窗幕墙加工厂都有计划变更的可能，交货计划存在的变量大，精益生产有一句话“生产都是销售搞乱的”，计划外变更影响最大；
（2）样板房、色板封样、工程尾单、质量问题补单、VIP客户插队单、公司内关系户插队单等，都是影响订单按期完成率的因素；
（3）订单匹配的专用物资采购，模具、专用夹具、专用检测量具、粉末、隔热条等物资的供应时间节点控制水平，都会影响订单完成时间；
（4）考虑生产成本控制，部分企业生产计划采用3天、5天合并同型号进行挤压排产，后工序根据各生产过程的特点进行调整，建立健全相应的规则，考核才有意义。
4、成本单耗
节约不仅仅是利润，而且是铝加工企业在市场上的竞争力，国家标准也明确规定了铝加工各工序能源消耗限额。铝加工的成本管理有很大的提升空间，但要注意以下方面：
（1）数据的来源统计口径需要核实，防止出现弄虚作假；
（2）重点原辅材料的消耗需要考核，容易忽视工装器具、设备配件；
（3）将固定资产投入与生产正常消耗分开；
（4）明确各种原辅材料的采购级别，防止一个工序节约成本，其他工序需要付出更高代价来弥补，从组织全局考虑，这种做法得不偿失；
四、质量管理
铝加工行业内，一直存在一个不公开的说法：“旺季抓产量，淡季抓质量”，对技术和质量的重视，停留在口头上的多，纳入实际经营战略的少，主要原因是铝加工行业发展太顺利了，大部分企业被风口上的成功误导，错将工艺技术和质量检验当成技术质量管理，目前，经济形势被持续看低，技术、质量将进一步得到重视，迎来发展良机。
1、不合格品报废率
是所有管理人员都不想面对又不得不面对的数据，优秀的企业从中发现改进的切入点，普通的企业总是围绕不合格品推诿扯皮，甚至于打击异己。综合而言主要体现在以下几点：
（1）采取简单粗暴的“以罚代管”，容易激发矛盾，引起抵触情绪，会造成更多的不合格品流入市场；
（2）未区分缺陷与瑕疵，被市场中的部分商务问题误导，增加了额外预防成本；
（3）过于关注不合格品数量，缺乏对原因的客观分析，造成生产系统内部不同部门、工序之间矛盾，产生内耗，影响管理团队的向心力，严重时会出现故意误导解决问题的方向和思路；
（4）未区分不合格品背后的技术、生产和检验责任，不能从根本上建立预防控制体系；
（5）未能关注质量时效性，未能灵活处理不同时期和场景下的不合格品，造成质量投诉多，顾客让步放行的产品也未按期完成，双面被动；
（6）过于关注不合格品责任分类，会破坏产供销联合攻关解决问题的气氛。
2、质量投诉数量
质量投诉是所有组织、部门、人员都不愿面对又回避不了的问题，目前铝加工企业的过程能力指数都比较低，必须依靠辅助技术手段来加强质量控制，质量投诉将在相当长的发展时期中困扰管理者。考核质量投诉数量，防止出现以下误区：
（1）未区分瑕疵和缺陷的区别，启动不同的投诉处理程序；
（2）未识别到质量投诉的真实原因和客户的诉求，错误判定形势；
（3）未能利用质量投诉为切入点，针对客户的痛点解决问题，巩固合作战略关系；
（4）只关注质量投诉数量，未全面识别、输出客户的技术要求，错失第一时间解决问题，提高顾客满意度的机会；
（5）未区别对待技术性质量问题和责任心缺失造成的“低级失误”质量问题；
（6）销售部门未起到沟通和桥梁作用，传递的信息不全面，影响质量问题处理的速度.
3、顾客退货数量
主要包括质量问题退货、客户协商退换货、经销商呆滞料退货、企业主动召回等，KPI考核重点在于质量问题退货，主要注意以下问题：
（1）顾客加工工序原因造成的质量问题退货，这部分需要调查分析，根据客户的情况区别对待，有潜力的客户给予技术支持，计较的客户给予部分优惠，订单量小中间环节多的客户按规定拒绝退货；
（2）经销商呆滞料混入有质量异议的争议料中退回，问题一定要调查清楚，后续处理要根据公司战略灵活处理；
（3）分辨出公司职员与客户联合做局的质量问题退货，由技术部、审计人员展开调查；
（4）对待特殊客户的退货需要特殊处理，公司战略需要是高于KPI考核，例如：正在跟其他同行针对的客户、增长预期高的客户、订单利润高的客户、销量前三的客户等；
（5）在处理退货中，因顾客原因造成的退货可以让步，但必须说明是基于良好的合作基础加为顾客解决困难而同意让步，否则，公司让利给顾客，还被顾客看不起，误认为公司职员水平太差，这么容易被蒙混过关，不利于长期合作。
五、公司战略模块
相对于管理成熟的电子、家电行业，铝加工企业普遍存在经营过程失控环节多，生产制作过程浪费惊人，管理提升空间很大，说“一个工厂到处都是金矿”一点都不夸张，通过推行绩效管理模式激发劳方的改进意识，将改进活动带来的一部分收益注入绩效管理模式的资金池，提高企业盈利能力的同时，让管理团队通过努力分享企业发展的部分红利，是双赢。
推荐两级考核模式，公司级考核指标为一级考核指标，部门和岗位级考核指标为二级考核指标，一级指标考核结果决定绩效奖金级别和额度基数，二级考核指标决定部门和岗位的绩效具体额度。中国人的惯性思维是集中力量办大事，目前很多公司的绩效管理模式都是考核具体岗位直接相关指标，每个人只关注本部门或者个人成绩，必然奉行本位主义至上，“只要我的数据好看，哪管公司层面的事”，最终会出现帮派林立、团伙盛行，绞尽脑汁互相算计，遇到问题推给兄弟部门处理，追求“别人倒霉，我一枝独秀”。
如果一级指标起决定性作用，自然是大家考虑的优先级，当注意力都集中关注公司级目标，部门之间合作基础有了，配合意识加强，推诿扯皮减少，爆发出来的战斗力将超出大家的想象。否则，自己部门、岗位指标完成率为100%也意义不大。
考核奖励制度对人的价值导向很重要，好的制度设计将员工的关注点导向公司集体利益，形成“大家都优秀，我更卓越”合作为主、竞争为辅的良性发展氛围。
任正非说过，“让听得到炮声的人决策”，实际上是两个意思，对外而言，是让听到市场真实反馈信息的人有决策和主导权；对内而言，是让听到生产基层第一线职工真实心声的人决策。二者相辅相成，缺一不可！忽视了市场信息，企业的战略方向容易错误，竞争力下降！忽视了基层情况，订单交付速度、质量稳定性都容易出现问题。科学技术的进步，ERP系统、微信工作群等信息传递新工具的出现，让企业实施组织扁平化管理架构成为可能，相当于搭建好骨架，辅助以适合、有效的KPI考核激励体系，相当于健康有力的肌肉，这样的拳头才有冲击力，管理机构清楚、绩效考核合理的企业才有竞争力。
推荐公司级考核以下指标：
1、产品加工费总额，同时关注到订单量和单价，首先剔除铝锭期货价格波动影响，期货价格波动是不可控因素，其次是有利于以下价值导向：
（1）引导管理团队对于单价高、难度大的订单给予更多的侧重，至少不再有排斥情绪；
（2）区别对待基材和成品订单的分量，引导销售团队将产品的挤压、表面处理、深加工所有工序优先在本公司生产；
（3）引导销售团队给与高端工业材、氟碳喷漆型材、木纹型材、隔热型材、电泳消光型材等单价高利润高的订单更多的推广力度，生产制造团队给予更多的资源支持，有利于提高公司的利润；
2、产品入库量，是铝加工制造企业的根本，也是一个反映企业状况的重要参数指标，理应成为全体职工的关注焦点。纳入绩效考核一级指标，有如下优点：
（1）产品入库量数据真实性高，弄虚作假容易查实证据；
（2）各部门努力提高各自产量的同时，会优先考虑各工序产品的生产负荷，只有各工序主动配合、相互协调，入库量提高，同时各工序库存相对减少；
（3）入库量涉及到所有部门的切身利益，减少了推诿扯皮现象，不合格品处理速度会提高，返工、返修效率会提高；
（4）实时同步公布日入库量、月入库量、季度入库量、年入库量，能及时激发管理团队的潜能，有利于保持在时时改进提高的状态。
其他的诸如产品出库量、月度资金占用总额、月度利润总额等一级考核指标，都从不同角度考验整个管理团队的能力，当管理团队的关注点优先集中到公司级考核指标，将大大分担高管推进公司发展战略的压力。
六、结束语
劳方需要提高收入，资方考虑降低成本，放在传统思维中，这是零和博弈下不可调和的矛盾，也是工资改革和绩效考核存在的一个误区。财务账面上看，管理方申请绩效项目资金是费用支出，来源于股东的口袋，这是二维空间思想得出的错误判断，用科学方法向管理要效益，对额外增加的利润，抽出一定的比例激励团队再接再厉，最终达到持续改进的目的。
中美贸易战长期化，影响了铝加工产品外部出口市场，国内房地产市场开始退烧，趋向理性稳定发展，开发新项目速度降低，市场需求下降，铝加工产品市场，同时遇到出口、内销双重压力，铝材厂投产即可收益的时代结束了，开启大浪淘沙的正常市场竞争，在优胜劣汰中必然有一批企业被淘汰出局，以前面对的是盈利的多与少，现在企业面对的生与死，提高企业管理水平成燃眉之急，启动绩效管理模式，是增强市场竞争力的需要。
拥有共同的目标和价值观，才能打造有竞争力的团队，“以厂为家”、“主人翁意识”说了很多年，未能唤起劳方的真正认同感，在很多企业，因为帮派林立、管理人员不胜任、管理环节不畅通等现状，反而激发了对抗情绪，内耗带来效率下降、浪费上升、质量波动。
如何将来自于不同部门、不同利益体、不同诉求的人员团结起来，最根本的办法是将他们的利益进行捆绑，将企业的经营核心指标导入他们的关注焦点。如何将企业经营核心指标导入全体职工的心中，传销式洗脑？逆反心理强！目标管理？激发更强的本位主义！团建？宣传教育？有效果，见效慢！合伙人制度，容易留下太多的法律风险，企业发展到一定阶段有分化企业整体实力的隐患，对于中国的铝加工企业，最简单直接有效的办法是钱，用绩效考核模式管理影响他们的关注点和价值观。
管理无固定模式，不同的阶段，不同的现状，采用的管理模式不同，绩效管理也没有千篇一律的指标设定，有一点还是值得大家反思的：“谈钱伤感情，不谈钱伤企业”，只要运用恰当，庸俗的方式可以激发人性中高尚的情怀，金钱激励不一定能成就一个传奇企业，造就一个优秀的企业是很有希望的
